领导听了他的解释，虽然不是很高兴，但是想一想彼特给公司做出的贡献，就原谅了他。没想到，领导的宽容没有换来彼特的回报，反而使彼特越来越频繁地找借口。每当遇到有点棘手的业务时，彼特就会以腿脚不便为由来推诿工作。如果有比较好揽的业务时，彼特就会跑到领导面前，说：“我的脚不行，公司应该在业务方面对我照顾点。”
渐渐地，彼特养成了找借口的习惯，每当执行不力时，他就会找借口推脱责任。时间一长，他的业绩下滑了很多。领导原本器重他，见他越来越爱找借口，对他感到非常失望。终于有一天，领导忍无可忍，将其扫地出门。
乔治·华盛顿·卡佛曾经说过：“99％的人之所以做事失败，是因为他们有找借口的恶习。”一旦你养成了找借口的恶习，你所表现出来的拖拉、磨蹭、推诿、没效率等毛病，会严重影响整个团队的合作氛围。你将会因此失去别人的好感，尤其是你的上司和你的下属，当然，还有你的同事。也许你的某些借口看似合情合理，但是你必须明白，如果在工作上没有取得良好的业绩，最终受害的是你自己。
职场是一个靠业绩说话的地方，而不是靠借口生存的地方。俗话说：“躲得过初一，躲不了十五。”你找借口能混一时，却无法一直混下去。比如，有位管理者在一家公司工作了十多年，一直没有获得晋升，相反，老板一步步将他降级到更低的职位。最后，把他降级为一名普通的仓管员，他感到很不解，于是找老板理论，意思是他没功劳也有苦劳，但是老板却说：“不是我要降你级，而是你没有取得业绩，而别人取得了业绩，我必须对别人表示认可。”这位老板的话是非常有道理的，他告诉人们：职场讲的是业绩，讲的是结果，而不是讲如果、讲借口。
综观世界500强企业中的管理者，他们有一个共同的优点：执行只讲结果，不讲如果。无论在执行中遇到何种困难，他们都会想尽办法去解决，他们相信方法总比困难多，他们牢记自己的责任，一旦接受任务，就会负责到底。正是因为执行力强，他们才能成为世界500强企业中的一名管理者。
令出必行，清除执行道路上的一切障碍
有这样一个故事，非常值得管理者们深思：
有一位老农的农田里，有一块大石头。这块石头不止一次碰断了老农的犁头，还多次弄坏了老农的耕地机器。老农想过将这块石头撬起来，但是每当他看到那块石头时就犯难了，因为它看起来很大、埋得很深，他曾用铁锹撬了几下，石头纹丝不动。渐渐地，那块石头成了他的心病。老农的妻子多次劝老农把石头撬起来，但是老农认为没有合适的工具，一个人力气不够，因此，迟迟没有行动。
有一天，妻子终于忍不住了，她和儿子找来撬棍、锄头、铁锹，先把石头旁边的泥土拨开，然后把撬棍伸进石头底下，再用力一撬。结果，他们惊讶地发现，原来这块石头埋得没有想象中那么深，也没有想象中那么大。撬了几下之后，石头就被撬起来了。
面对棘手的石头，老农内心充满畏难情结，又没有找到正确的方法，因此，迟迟没有将石头清除。于是，只好积压下来。而老农的妻子和儿子则不然，他们正确面对那块石头，找来了合适的工具，下定决心要把石头清除，最后他们成功了。
这个故事告诉我们：面对一项任务时，如果不想办法清除执行道路上的障碍，就很容易造成拖延了事，不了了之。比如，管理者给员工布置一项任务，员工对任务有畏难情结，又没有找到合适的方法，还缺少必胜的信心和决心，最后就会导致执行不到位。所以，要想执行到位，必须树立信心，下定决心，找到正确的方法。
人们常说：“困难像弹簧，你弱它就强。”在执行过程中，“有困难要上，没有困难制造困难也要上”，这句话足以表达了面对困难、迎难而上的执行决心和勇气。作为企业管理者，一定要具备这种勇气，有了这种勇气，就没有跨不过的高山，就没有趟不过的河流，就没有解决不了的问题。
著名篮球明星迈克尔·乔丹曾经说过：“我可以接受失败，但我不能接受放弃！”这句话很好地表现了乔丹不轻言放弃的精神。其实，在执行中，也应该具备不轻言放弃的精神，因为只有具备了这种精神，我们才能坚定地去执行，才能想尽一切办法，消除执行中的障碍，从而保证圆满完成任务。
举个简单的例子：你要把一个包裹从北京寄给上海的一位客户，要求第二天中午必须交到客户手上。当你接到这个任务时，已经是下午三点了。你的第一感觉是：这个任务不可能完成，因为邮寄至少需要三四天甚至一个星期，但是这个任务很重要，你怎样才能完成它呢？不妨先看一看程经理是怎么做的吧！
程经理接到任务后，马上行动起来。他先是给快递公司打电话，得到的答复是：从北京到上海的快递，最少也要48小时到货。即使加急，也不可能第二天早上到上海。
接着，程经理动用了其他资源。他在微博、QQ上写了一个签名：急寻今晚去上海的朋友，我有重要事情请求帮忙。然后，他又在校内网、开心网上发表帖子，同时，拨打在北京工作但经常出差的朋友，问了一圈之后，还是没有结果。
快要下班时，程经理的QQ闪动起来，点开对话框一看，他立即兴奋起来，原来一个朋友的堂哥今晚要去上海，乘坐的是晚上9点半的车，于是他联系那位朋友的堂哥，说明情况后，迅速把要寄送的包裹交给对方，并把客户的电话告诉他，让他到上海之后，给那位客户打电话，想办法与对方碰个面。就这样，程经理圆满完成了这个看似不可能完成的任务。
当然，事后程经理为了表达对那位朋友及其堂哥的感谢，请他们吃了一顿饭。
俗话说：“没有翻不过去的火焰山。”关键是你是否有信心翻过去，你是否有强烈的意愿和决心翻过去，你又是否想尽办法去翻越这座山？如果你不放弃，而是勇于挑战困难，像程经理一样，那么你的执行力就有了很大的保障。
拿破仑曾经说过：“最困难的时候，也就是离成功不远的时候。”虽然执行过程中会遇到很多意想不到的困难，但是作为企业管理者，一定要牢记一点：不坚持到最后一秒，绝不要轻言放弃。另外，管理者一定要清除影响团队执行力的三大障碍，以保证团队战斗力。
障碍1：文化的因素
影响执行力最大的三个文化因素分别是人治文化、含糊文化、熟人文化。人治文化强调能人第一，制度第二，尽管在企业创办初期，能人凭借超强的个人能力可以成就企业的辉煌，但是随着企业的发展，业务范围的扩大，能人就会越来越成为中小企业的发展障碍。比如，论资排辈，就会极大地影响团队的凝聚力。所以，必须清除人治文化，用制度约束每个成员。含糊文化是指对结果定义不清晰，这与逃避责任的故意，多以“也许、大概、差不多”来应付上级领导检查，往往不能发现阻碍业绩达成的核心要素，不能用具体的量化的数据苦练内功。
熟人文化，指的是考虑人情疏远来特殊对待，就像开车违章之后，找熟人帮个忙，就逃避了罚款和扣分。如果企业里充满了熟人文化，那么当员工执行不力时，只要有熟人的关照就可以逃避惩罚，这样一来，企业就会出现不公，团队执行的积极性就会大挫。所以，一定要树立“制度面前，人人平等”的企业文化，对待执行不力者要按制度处罚。
障碍2：制度因素
2006年4月21日，在广州发生了一件令各界广泛关注的事件：许霆和朋友郭某利用ATM机故障漏洞取款，许取出175万元，郭某取出18万元。事发后，郭某主动自首，被判处一年有期徒刑。许霆潜逃一年落网，被抓后判处5年有期徒刑。
如果ATM取款机没有故障和漏洞，许霆、郭某是不可能犯错的。所以说，一个有漏洞的制度，更容易导致人犯错。俗话说：“铁打的营盘流水的兵。”作为企业来讲，一定要强化制度流程，减少人为因素导致的错误，从而使企业战略决策在制度的保障下有效执行。
障碍3：管理者水平的因素
管理者一定要把合适的人才放在合适的岗位上，使人才的价值最大化。而且当人才做自己擅长的事情时，他们的积极性会更加高涨，创造性能得到最大的发挥。这也是保证执行到位的重要举措。
总而言之，企业必须建立一支强有力的执行团队，只有克服了阻碍执行力的障碍，才能具备取胜的核心竞争力。
敢于问责，执行效果关键在于监督
不少企业存在“半截子”工程。管理者把任务布置下去之后就不再过问，而员工在执行中一旦遇到困难，就可能会拖延、敷衍，甚至干脆把任务搁置起来，不去执行。等到管理者追问结果时，员工就开始找借口为自己推脱。或者员工的执行偏离了正确的方向，与管理者所期望的大相径庭。这样一来，好的战略没有得到贯彻执行，好的想法没有落实到结果上，就不可能给企业带来效益。执行离不开监督，要想员工有效地执行任务，就必须建立有效的监督机制。
克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任公司CEO。上任之后，他认为应该对员工充分授权，完全放手，让高级主管充分发挥能力。可是，在授权之后，他不重视监督，不关注员工的执行效果，导致公司经营出现重大失误。为此，摩托罗拉公司的市场占有率逐步下降，股票市值也连连下跌。到了2001年，摩托罗拉开始出现了亏损。
对摩托罗拉这样的大公司，出现这样的严重后果，确实是罕见的。而问题的关键就在于克里斯托弗·高尔文只知道放权，却没有做好监督。这样最明显的弊端就是，无从得知员工的工作情况，不能及时了解问题，调整战略。
最典型的一次事件是，营销总经理福洛斯特，建议克里斯托弗·高尔文把业绩不好的代理商麦肯广告撤换掉。但是高尔文没有采纳这个建议，因为他对麦肯广告的负责人非常信任，他表示要给对方一次机会，放手让对方去经营。
结果一年之后，麦肯广告公司糟糕的经营状况令他震惊不已。于是，他赶忙撤掉麦肯广告公司。可笑的是，克里斯托弗·高尔文在这一年间，并没有问及麦肯广告公司的经营情况，下属也没有向他汇报麦肯公司的情况。
还有一件事：摩托罗拉曾决定重磅推出一款“鲨鱼”手机，这款手机厚重、价格昂贵。克里斯托弗·高尔文原本知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，但是他在决策时，只是轻描淡写地问下属几句有关市场调查的情况，然后就同意推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场严重亏本。事实上，就算决策失误，只要在事后加强监督，也可以在第一时间发现问题，及时调整战略，避免遭到重创。
从克里斯托弗·高尔文不重视监督的失败经历中，我们可以吸取很多教训：无论是落实制度，还是执行任务，作为企业老板和高层管理者，都应该建立有效的监督机制，关注员工执行的效率和进展。只有当管理者关注“回报”，员工才会给你“回报”。前一个“回报”是指“回来报告”，即员工及时向你汇报自己的工作进展，后一个“回报”才是报答和收益。
在企业经营管理中，很多老板把任务交代给员工，就不去过问，等到发现事情不对劲时，又责怪员工。殊不知，因为管理者不重视监督，不要求员工汇报，员工自然不做汇报。例如，下面这种情况很常见：
一天，老板对市场部的王经理说：“我这里有一个市场推广任务交给你……”老板和王经理谈了两个小时，交代了诸多背景、重要性、目标、权限范围、风险等等。讲完后，老板习惯性地问了一句：“你清楚了吗？”
王经理说：“没问题，我马上就安排人去办。”
王经理回到办公室，立即召集手下的骨干员工，谈了30分钟，把任务布置下去。
三天后，老板被一系列重要事务缠着，忘记了给王经理布置的事情。一周过去了，直到半个月后，老板才突然想起那件事，于是马上问王经理事情办得怎么样了。王经理把事情的进展情况向老板汇报了一下，结果老板大惊失色，大声嚷嚷道：“你怎么不早向我汇报呢？”
你布置任务之后，要求员工汇报工作进展情况吗？你是怎样监督员工的执行情况呢？很多管理者喜欢听员工汇报，却不知，真正有效的执行是双向沟通和反馈，既要求下属向上司汇报，也要求上司主动去了解员工的执行情况，及时发现员工执行中存在的问题，以便给予指点和帮助，这样才能保证下属不偏不倚地按照目标去执行。
IBM前总裁郭士纳曾说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓：管理者主动去检查和监督，是促进员工把工作落实到位的关键一环。因为员工的自觉性再好、能力再强，也需要管理者的监督。没有监督，结果执行不到位，出了大问题时，后悔就晚了。
不过，监督不等于监视，有些管理者恨不得监视员工的一举一动，甚至为此不惜破费金钱，费尽心思，借助高科技手段，期望员工认真地对待工作、不偷懒、不耍滑。比如，员工出差，会给员工发放一部带有定位系统的手机，实现随时了解员工动态的目的。殊不知，这不叫监督，而是监视和窥探，必然会遭到员工的反感和抵触。
事实上，最有效的监督是最简单的。管理者不用监督太多，只需监督和控制最重要的环节。就像汽车上的表盘、仪表，是给司机做监控用的，司机只需要控制速度和路线，就能保证汽车安全行驶。管理者对员工的监督亦是如此。你给员工布置任务后，只需要讲明任务完成的时间和要达到什么效果——这个效果最好可以衡量。然后，在员工执行任务期间，你隔三差五地问明情况，关注进展，询问员工是否遇到困难，及时给予指导，这就足够了。