企业老板们，你的团队目标是什么呢？明确清晰吗？期限具体吗？计划细化吗？如果你能做到目标明确清晰，规定实现的期限，制定具体的计划，就能很好地把大家团结起来，为了实现那个共同的目标去努力，这样一来，成功就离你不远了。
优化组合，让每个人都能和谐工作
“夫兵，诡道也。专任勇者，则好战生患；专任弱者，则惧心难保。”这句话的意思是，打仗用兵时，如果只用勇敢的人，这些人往往会好战，容易生出祸端；如果只用弱者，这些人往往会胆小怕事、胜利难保。由此说明，用人要注重合理搭配，优化组合，这样才能在总体协调下最大限度地发挥团队的能量，产生良好的组织效应。
任何一个有战斗力的团队、有执行力的组织，更多的是依赖于合理的人才结构。如果人才结构残缺，则会影响团队的运转。即便各个是强者，若不能协调好，就容易产生内耗，而无法产生1+1＞2的效果。反之，如果人才组合得当，往往会产生几倍甚至无限大的团队战斗力，在这方面有一个典型的案例。
在《三国演义》中，曹操派张辽、李典、乐进三人守合肥。之后曹操派人送了一个木匣到合肥前线，上面写着：“贼来乃发。”当孙权率10万大军前来攻打合肥时，张辽、李典、乐进三人打开木匣，里面有一道文书：“若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。”
面对孙权来犯，张辽坚决执行曹操以攻为守的命令，率先做出行动，表示要和敌人决一死战。李典素来与张辽不和，起初对张辽的建议没有回应，但之后被张辽的行为感动，当即表示愿意听从指挥。
张辽表现出广阔的胸怀和豪爽的气概；李典表现出公而忘私、摒弃前嫌、豪迈直率的性格；乐进是个中间人物，是个老好人，谁也不想得罪，而且有些怯战，所以他坚决守城。就这样，在张辽模范带头下，三人不计前嫌，齐心协力，把孙权军队打得落荒而逃，张辽也由此一战成名。
曹操远在万里之外，为什么要送这个木匣呢？他如此安排，是否脱离实际呢？会不会影响三位将军指挥呢？事实证明：曹操的做法是高明的，他清楚这三人的作战能力、用兵特点、性格修养，也知道他们三人平日有隔阂，料到他们大敌当前，难以做出一致的决策，更无法协同作战。所以，他才会下这样一道命令，目的在于促成张辽、李典、乐进三人性格互补，使他们团结起来，一致对外，达到最大化的整体效应。由此可以看出曹操优化团队组合的高超本领。
一个团队实力的大小，固然由团队成员的能力决定，但更有赖于团队合理的人才结构。合理的人才结构，不仅可以实现“化零为整”的化学反应，达到众志成城的宏伟景象，更有利于各个成员扬长避短、取长补短，发生质的飞跃，产生一种集体合力。
在现代企业中，需要个人能力强的人才，但这取代不了团队合作的重要性。因此，管理者一定要善于优化团队组合，让每个员工在企业中，都能在适合自己的岗位上工作，同时又能协助同事，与同事保持融洽的合作。这样才能让企业产生凝聚力和战斗力。
俗话说：“金无足赤，人无完人。”在这个世界上，十全十美的人是不存在的，一无是处的人也不存在，企业用人的关键在于让每个人发挥自己的优势，让大家最优化地组合在一起，实现团队效益最大化。
有一个寓言故事说得好：瞎子和瘸子在大森林中迷路，无法走出去。后来，他们商量一番，决定合作。瞎子背着瘸子，在瘸子指路之下，终于走出了森林。这就是优化合作创造的奇迹，如果瞎子和瘸子各自为战，永远都不可能走出森林。
杰克·韦尔奇曾说过：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。传达思想，分配资源，然后让开道路。”管理者要做的，就是分配资源、分配任务、优化团队组合，让合适的人做合适的事，让各个成员相互配合，这样团队的战斗力自然就迸发出来了。
那么，在优化团队组合中，管理者应该从哪些方面下手呢？要考虑什么因素呢？
（1）年龄匹配
一个理想的团队应该有各种不同年龄层的成员，青年人、中年人、老年人都应该有，形成一个金字塔形的人才梯队，大家在年龄的匹配上较为和谐。这样一来，老年人的经验、中年人的理智、年轻人的干劲融合在一起，就能促使团队力量实现最大化。
（2）知识匹配
所谓知识匹配，指的是不同专业知识的人才相互结合、相互合作。现代企业的生产经营，离不开知识和技术，激烈的竞争、技术的不断更新换代，都需要以专业知识为基础，而任何一个人都不可能掌握多门科学技术和技能，因此，需要不同专业的人才通力合作。
（3）能力匹配
所谓能力匹配，指的是一个团队应有不同能力的人。有的人能力大；有的人能力小，有的人可以做决策者；有的人是优秀的组织者，有的人是踏实的执行者，有的人是细心的监督者；有的人是及时的反馈者，有的人是冷静的咨询者，等等，总之每个人都有各自的特长，大家组合在一起，“八仙过海，各显神通”，各自展现自己的才能，为企业的发展而努力。
（4）气质匹配
气质是指人的脾气、性格、秉性等，有的人外向，有的人内敛；有的人泼辣，有的人通情达理；有的人沉默寡言，有的人十分健谈；有的人慢条斯理，有的人心急火燎；有的人不修边幅，有的人风度翩翩。不同气质的人，适合担任不同的职位，做不同的工作。比如，风度翩翩者适合做企业的公关人员，健谈者适合搞销售、搞外联工作、组织协调工作，等等。如果团队内都是性格急躁的成员，那么大家在一起工作时，就容易发生矛盾冲突；如果团队内都是沉默寡言的成员，那么团队就会死气沉沉、没有轻松的氛围。总之，团队成员的气质要相匹配，才能最大化地释放团队的力量。
不要喂得太饱，否则他们就没有了奔跑的欲望
在这个商品经济年代。所谓的“知遇之恩”往往只能赢得别人口头上的称赞，想让人真正记得你的好，恐怕还要有实实在在的利益保障。身为企业领导者，如果你不给下属实实在在的利益，就不要指望人家毫无保留地卖命。因此，领导者不只应该懂得用感情投资笼络人心，更应该学会用“利益”打动下属。
在用利益笼络人心时，领导者要牢记一点：人不太容易知足，如果你一次给足了下属好的待遇、奖励，并且今后没有改善和提高，那么下属就容易产生怨恨，甚至会消极怠工。因此，正确的做法是逐渐改善下属的待遇，一步步笼络下属的心，这更能激发下属的感恩之心。
一位大学教授在推荐其课程时，大谈特谈所谓的“喂猴理论”，他把员工比作马戏团里的猴子。工作人员为了让猴子配合自己，取悦于大众，他们往往会用一些猴子爱吃的食物作为诱饵，以激励猴子的积极性。在训练之前，工作人员会给猴子喂食，但是不会喂得太饱，因为喂得太饱了，猴子就没有了表演的欲望了；再者，喂得太饱，“诱饵”对猴子就失去了诱惑力。
通俗地讲，给下属好处不要一次给足，而要结合下属的心理需求，分期给他好处，最大限度地激发他的积极性。在这方面，蒋介石可以称得上是高手，他认为一次给足下属甜头，会宠坏下属，而一旦下属觉得这种恩惠是理所当然，他就会提出更多无理的要求，甚至把领导给予他恩惠的初衷都忘记。蒋介石认为，给下属甜头应该一点一点来，每次不是很多，但却能细水长流，这样下属会永远对你保持一种感激之情，并积极地工作以报答你。
张治中40岁生日时，蒋介石特地派人送来一封亲笔信，里面是祝贺诞辰的内容，还附上了蒋介石亲手写的一张条幅，条幅上写着“自强不息”四个大字，上款为“文白吾兄40诞辰”，下款为“蒋中正”，信中还有一张6000元支票，这是蒋介石给张治中的贺礼。张治中收到此信此礼，自然非常感动。这只是蒋介石拉拢张治中的开始。
蒋介石知道，张治中不是贪财之人，所以，每次给张治中好处，都不会给太多，而是细水长流地给。后来张治中调到西北任行政长官，经常乘坐飞机来往于南京和兰州之间。当时他乘坐的飞机是美国老式的运输机，设备简陋不说，安全性还很差，张治中深以为苦，但又不便提出来。
蒋介石知道张治中的心理后，立即把自己的专机“美龄”号和“追云”号给张治中使用，这两架飞机设备精良，乘坐的安全性也很高，帮张治中解除了心中的忧烦。
有一块大甜头，不要一次性给下属，而要分成几次、分成几个阶段地犒劳下属，以换得下属更持久的感激。站在下属的角度，一次性获得领导给予的甜头，很容易吃得太饱，变得不思进取，而细水长流的好处，则可以让下属一直在激励中努力工作。
领导者一定要认识到人性中有贪婪和懒散的成分，一次性把下属喂得太饱，容易把下属的胃口撑大，使下属变得更加贪婪和懒散，这样一来，他可能对工作失去热情。所以，最明智的做法是，通过一次又一次的好处，让下属对你产生亏欠心理，使之产生投桃报李的情怀，这样你就很容易驾驭他了。
值得注意的是，虽然给下属好处可以使他产生“亏欠心理”，但在运用此法时，一定要讲究策略，千万不能表现得太过功利，否则，就是赤裸裸的收买，会引起下属的不快，也会引起旁人的不满。那么，具体怎么做呢？
（1）把感情投资和利益投资结合起来
在这个年代，你只和下属谈感情，而舍不得给下属实实在在的好处，下属肯定不跟你混。毕竟人生在世，虽说不只是“吃喝”二字，但下属衣食住行，样样都离不开钱。因此，适当地给下属看得见摸得着的好处，才是比较靠谱的激励策略。
当然，如果你只是给下属物质奖励，平时却冷冰冰地和他对话，不尊重他，不体谅他，不关心他，那么下属也难以产生工作激情，为你殚精竭虑地卖命。彼得·德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。”所以，最好的办法是把感情投资和物质奖励结合在一起。
（2）给下属好处宜“放长线”
俗话说：“放长线，钓大鱼。”在给下属好处时，不要急功近利，不要幻想一次性就能满足下属所有的需求。今天你满足他某个超出你能力范围的愿望，他就会一直感激你、为你效力吗？恐怕过不了多久，他就会忘记你给他的好处。再者，作为一个领导者，你手里的资源是有限的，你并没有那么大的能耐一下子喂饱下属，所以，明智的话，还是采取放长线钓大鱼的策略，一次给下属一点好处，争取持久战的胜利吧！
（3）在最恰当的时机满足下属的需求
给得好，不如给得巧。在给下属好处时，一定要抓住时机。举个例子，下属手头宽裕的时候，你奖励他几百块钱，他可能不放在心上。如果下属急需用钱时，你暗地里塞给他一个红包，他可能会对你感激涕零。这就是雪中送炭的威力。所以，管理者要多了解下属的心理，下属想要什么，你就适当满足他什么，这样更容易笼络下属的心。
良性换血，让团队始终保持战斗激情
激情是团队的血液，是员工的灵魂，是企业的活力源泉。企业老板的职责，也是企业领导成功的秘诀，就是让激情在团队内扩散、流淌、传递。著名的企业管理专家谭小芳认为，衡量一个公司的领导人是否优秀，衡量他是否把公司管理好了，很重要的一个指标是看他能否激发出员工的工作潜能、工作斗志。
对于激情，有着军人经历的“商战教父”柳传志是这样说的：“做企业、带队伍的第一条就是要让员工做事有积极性，受到激励，这和让战士爱打仗是一样的。确实是因为这种氛围一旦创造出来就非常厉害，对提高企业执行力有极大的帮助。”
要想让出团队始终保持战斗激情，企业管理者就必须充满激情。比尔·盖茨之所以创建强大的微软帝国，杰克·韦尔奇之所以成为备受赞誉的“世界第一CEO”，松下幸之助之所以被称为“经营之神”，李嘉诚之所以连续多年成为华人首富，就是因为他们都是充满激情的人，同时，他们善于激发员工的激情，使团队保持生机和活力。
华为集团特别重视培养员工的激情。据说，华为的员工工作起来不要命，经常加班到深夜，饿了吃盒饭，困了就在办公桌底下打地铺。在深圳，有些女孩开玩笑说：“嫁人不嫁华为人。”因为如果嫁给华为人，就意味着前半夜独守空房。这种说法也许有些夸张，但不可否认的是，华为人显著标志之一是激情飞扬的工作精神。正是因为对工作始终保持激情，才使得华为这只“土狼”在短短的20年，以无比凶猛的势头扩张成为世界500强企业。
员工有了激情，才可以释放出巨大的潜在能量；员工有了激情，才可以把枯燥的工作变得生动有趣，使自己对工作充满渴望，产生一种狂热的追求；员工有了激情，才可以感染周围的同事，营造一种充满激情的团队氛围，打造一支强有力的团队。
在《赢在中国》中，马云曾说过：“短暂的激情是不值钱的，只有持续的激情才能赚到钱。”作为一个团队，要想更好地完成目标，团队成员的士气和战斗力非常关键。可是，团队成员的工作激情很容易受到周围环境的影响，导致难以保持长久。所以，管理者必须不断消除影响员工激情的因素。为此，可以从以下几个方面下手：
（1）聘用对工作充满激情的人
比尔·盖茨说：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”在比尔·盖茨看来，一个优秀的员工必须具备一个重要素质，那就是对工作充满激情。他的这种理念已经成了微软文化的核心，就像基石一样让微软王国在IT世界里傲视群雄。
微软公司在招聘员工时，会问应聘者一个特殊的问题：“你是一个非常有激情的人吗？你对公司、对技术、对工作有激情吗？”为什么微软公司重视激情呢？微软公司的一位人力资源主管是这么说的：“我们不能把工作看成是几张钞票的事，它是人生的一种乐趣、尊严和责任，只有对工作拥有激情的人才会明白其中的意义。”
（2）淘汰萎靡不振、牢骚满腹的员工