事必躬亲，没有当领导的命
很多企业，尤其是中小企业，由于刚刚起步，资金、人力不足，为了节约用人成本，他们的老板或管理者往往事必躬亲，一人多职、一人多劳。当公司逐渐发展壮大时，他们原本可以把那些不太重要的事情交给下属去做，但由于他们已经习惯了事必躬亲，所以依然凡事亲力亲为。因此，他们经常感叹“太忙了”，以至于有些重要的事务都无法及时处理，这直接导致工作效率的低下。
事实上，任何一个企业，当其发展到一定的阶段时，其经营形态必然会呈现出多元化、复杂化的趋势，其规模也会扩大，企业管理者还想事必躬亲，再也不是一件轻松的事情。毕竟管理者的精力是有限的，诸葛亮事必躬亲，落了个“出师未捷身先死”的结局，试问，又有几个管理者比诸葛亮高明呢？
司马懿曾听说诸葛亮什么事情都自己来处理，当即断言：“亮将死矣。”果不其然，不久之后，诸葛亮真的累死在阵前。可见，一个不懂得授权、事必躬亲的人，真的没有当领导的命，有的也许只是累死、累垮的命，这样怎么能管理好企业呢？
要知道，当一个领导者琐事缠身时，他往往没有时间和精力去聚焦重要问题。而且由于领导者事必躬亲，很容易导致新人没有成长的机会，能人没有发挥的机会。结果就会出现两种情况，要么是“蜀中无大将，廖化为先锋”，要么是干脆没有人才可用，最后领导者不得不更加事必躬亲。这样一来，一个悲剧性的恶性循环就诞生了。
汪先生是一家大型民营企业的总经理，他做事认真细致，凡事都要关注细节。就拿招聘员工这件事来说，公司每招聘一个员工，汪先生都会把关，即便临时的编制增加都要经过汪先生的批准。这样直接导致了汪先生忙得晕头转向，而且让整个管理层感到非常不爽。
公司曾招聘一个营销经理，这个职位在组织构架中属于中层经理，人事部逐级向上汇报，经过层层通报，最后汇报到汪先生这里。前来面试这一职位的不下50个人，经过层层筛选，最后推荐了5个人。当正式面试开始以后，大家才发现这几乎是一场马拉松式的进程。因为人事部的经理要面试，营销总监也要面试，大区经理还要面试，最后汪先生还要亲自询问。
有趣的是，除了汪先生之外，其他管理者在面试5个应聘者时，都不表态相中哪位，也不筛选，可能他们早已习惯了不做决定。在这个过程中，有3个应聘者无法忍受如此漫长的面试过程，中途退出了。剩下的两人最后见到了汪先生，据说汪先生的面试比所有管理者都仔细，他的面试持续了两个小时，但由于汪先生特别忙，因此等待一个面试往往要花一个月的时间。
经过6个月的折腾，终于招聘来一位营销经理。然而，最终获得这一职位的候选人陈涛上了半年班就决定辞职。询问陈涛原因，陈涛是这么说的：“我最不能接受公司的是效率问题，连招聘一个促销员都需要向大区经理申请，大区经理再向上级申请，下级管理者没有一点权力，有好的想法也不能及时实行。”
陈涛还说：“在这里，每个管理者都是一个中转站，只要有汪总在，只要他这种管理方式不变，企业整个氛围就变不了。在这种氛围下，大家都觉得很累，都在假装干活，其实大家都没有创造多少价值。”
实际上，正常的面试流程根本不需要这么复杂、繁琐，只要人力资源部门的负责人面试应聘者，选出几个候选人，再将候选人推荐给营销总监面试即可。汪先生做事细致无话可说，但是他的做法直接导致下级管理者手中无权，也导致自己陷入忙碌之中，导致他在琐碎的事务中根本脱不开身。
一个真正优秀的领导者应该懂得放权，懂得什么事情是自己应该做的，什么事情应该交给下属。只有认清了这一点，他们才能轻松地从琐事中抽身而出，才能把主要精力放在影响公司命运、事关公司前途的问题上，才能把这些问题处理好，从而为公司的长远发展保驾护航。
美国投资大师乔治·索罗斯就是这么做的，他对部下采取“放任”的态度，把公司的很多事情都交给员工去打理。他鼓励员工“先斩后奏”，经常对员工说：“很多事情你们自己拿主意就好，不用事前向我请示，如果每件事情都向我汇报会错失掉很多时机。”索罗斯为什么大胆放权给员工呢？其实，这与一件事情有很大关系。
有一次，索罗斯从国外出差回到办公室，还没坐下来，秘书就抱着一大叠文件过来让他签字。这些文件都是他出差的日子里积下来的，索罗斯翻看了文件之后，发现里面有几个文件还非常重要。索罗斯非常生气地质问道：“部门的经理都在忙什么，这些文件为什么不让他们签，你知道耽误的几天浪费掉多少机会吗？”
秘书一脸委屈地答道：“这都是你自己定下的制度，每份重要文件都必须交给你亲自过目。”
索罗斯听后，马上想起曾经他在一次会议上说过这句话，顿时觉得自己真是搬起石头砸自己的脚。于是他立即召开部门经理会议，向大家宣布了一个重要决定：“除非碰到你们没有办法解决的时候，否则不要来打搅我打球。”
从此，秘书再也没有抱着成堆的文件来找索罗斯签字。
有时候，索罗斯会自我嘲解道：“这帮家伙都把我晾在一边，不再理我了。”正因为索罗斯懂得有所为，有所不为，懂得下放权力，他才能有更多的时间去思考公司战略层面上的问题。
当然，下放权力给员工，并不意味着管理者对员工的工作进展不闻不问，任由员工“胡作非为”，而是让员工主动承担起属于自己的责任。管理者只有做到了这点，员工才能有机会获得成长，也才能让自己告别“穷忙”一族，更好地去思考和把握企业发展的大局。
所以，聪明的领导者一定要懂得抓大放小，要懂得抓权，更应该学会放权，因为“分身”有术的关键在放权，管理好企业的秘诀也在于放权。只有真正放权，才能充分调动起每一个员工和下级管理者的聪明才智和工作积极性，才能把事业经营得红红火火。
让最优秀的人成为自己的左膀右臂
作为公司的管理者，每天都要面对复杂的经营管理工作，应对各种难题和挑战，然而个人的才能和精力是有限的，“光杆司令”必定难以应付复杂多变的工作。“众人拾柴火焰高”，如果管理者身边聚集一大批智囊团，无疑是如虎添翼。
人才是企业的财富，能够成为管理者的左膀右臂，发挥有效的协调、补充作用。作为管理者，不仅要让自己始终站在企业的最高处，还要打造一个强有力的“嫡系部队”，来为自己保驾护航。
管理者没有精力和时间去管控企业的每一位员工，也不能把企业的一切事物都揽入怀中。给自己配好副手，不仅能得到好的参谋，更能利用他们去管控几十人、几百人甚至上千人。管理者不需要做全才或者专才，只需做帅才，统帅自己的“嫡系部队”，管理好庞大的经济王国即可。
长江实业集团的巨大成功，很大程度上得益于李嘉诚招揽的智囊团。李嘉诚说：“假如今日没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”而在长江实业集团内部，长期以来都有“两大元老、三驾马车”的说法。
两大元老，指的是和李嘉诚一起创办长江集团的盛颂声和周千和。盛颂声是管理能手，负责长实的生产工作。周千和是会计能手，管理长实的财务工作。三驾马车指后起之秀霍建宁、周茂年、洪小玲。霍建宁擅长理财，主要负责长实的财务策划；周茂年由李嘉诚从小培养，全面负责长实的房地产发展业务；洪小玲则一手撑起长实楼盘销售的重任。正是有这一大批高端人才的辅佐，李嘉诚才能在一次又一次的商战中大获全胜。
在人才的聘用过程中，有些管理者自尊心非常强，如果发现员工比自己能力强，心里会非常不舒服。有些管理者处于各种考虑，不愿意任用有棱角、能力超过自己的人才，从而导致了人才大量流失、现有员工过于平庸的不利局面。
一个企业没有好的人才，就没有未来可言。精挑细选，才能找到合适的人才。选拔人才的标准有两种：主观标准和客观标准。主观标准就是凭借管理者的个人喜好选拔人才，客观标准则是集聚众人智慧的选拔制度。
历史上大凡有成就的人，无不善于识人、善用人才，中国古代就流传下了伯乐相马的佳话。伯乐相马其实就是按照主观标准来选拔人才，强调选拔者高于常人的眼光。然而，并不是所有人都能够充当伯乐。对于芸芸大众来说，分不清马匹优劣的人还是占大多数的。这就需要合理科学的人才选拔制度来帮忙。
早在清朝，大臣曾国藩就在其《应诏陈言疏》提出“通过考察核实，发现和识别优秀人才”的方法。为人才制定一套选拔标准，就能减少个人主观意愿在人才选拔中产生的不良影响，也能够杜绝找靠山、拉关系的不正之风。人才选拔有了客观的标准，对所有人一视同仁，就不会埋没千里马，也不会让能力差的人滥竽充数。
微软公司之所以能在全球范围内迅速发展，是因为他们有优秀的人才作为支撑。微软公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批拥有雄厚科学技术和专门业务知识的人才。他们了解经营管理的规则，能够在市场竞争中，将自身拥有的技术和知识迅速转化为生产力，使微软公司在技术和运作上一路遥遥领先。微软公司在人才选拔上有一套苛刻的制度。它们坚持宁缺毋滥的原则，在选拔人才上绝对不掺杂任何个人情感，能够闯过最后一关的员工，往往是那些各方面都非常优秀的人才。
选拔人才是一门艺术，苛刻的制度能够让优秀的人脱颖而出。“实践是检验真理的唯一标准”，实践也是选拔人才必不可少的环节。人才只有在为企业创造出实际效益时，其价值才能够体现。要知道，这一过程并不需要选拔者有多高的眼光和智慧。
制定人才选拔制度一定要全面，其中必须包括态度、能力、人格、心理等四个方面。在制度化的基础上选拔人才，所有人都拥有公平的竞争机会，人才的脱颖而出完全凭借修养和学识，人才选拔工作就会变得简明化、科学化、高效化。
重用有才能的人，关系到一个公司的发展大计。所以，管理者应该有准确的眼光和宽广的胸怀，善于发掘身边优秀的员工，并让其成为自己的左膀右臂。
“怎么干”是下属的事，“怎么分”才是你的事
在企业中，领导者不可能事事亲力亲为，毕竟一个人的时间、精力、知识和能力是有限的。如果领导者想让工作更加富有成效，就要善于下放权力，给下属施展才华的空间，激发出员工无限的潜力。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。”他认为在管理中，领导者必须分清哪些是战略性的工作，哪些是战术性的工作，哪些工作应该自己做，哪些工作应该让下属去完成。这样才能满足员工自我成长、获得成就的心理需求，同时为企业的发展增添动力。
有一位著名的企业家在演讲时，被众人问到有关事业成功的秘诀。企业家没有直接回答，只见他拿起一只粉笔，在黑板上画了一个留有缺口的圈。然后他指着这个圈问大家：“请问这是什么？”
有人说是“零”，有人说是“圆”，有人说是“圈”，有人说是“未完成的事业”，听众们七嘴八舌，众说纷纭。
企业家没有评判大家的答案，他说：“其实，这是一个未画完的句号。你们问我成功的秘诀是什么，其实很简单，我不会把事情做圆满，就像画一个句号，我肯定会留一个缺口，让我的下属去填满，以保证下属有施展能力的空间。”
不把事情做满，而是留下一个缺口，让下属去完成任务。这样至少有两点好处：第一，权力下放给下属，下属有了展现个人能力的机会；第二，在下属的努力下事情圆满完成，他们会收获一种成就感。如果这个时候领导者足够有智慧，抓住机会表扬下属，把功劳归于下属，对下属无疑是一种很好的激励。
如果领导者总是把事情做满、做好，把什么事情都包揽了，这样的领导者充其量是一个将才，而非帅才。那些懂得将权力下放给员工，自己运筹帷幄、指点江山的领导者，才是真正的帅才，才是杰出的领袖。这样的领导者才能引爆员工的无限潜能，带领企业实现飞跃性的发展。
詹森维尔公司创立于1985年，是一家典型的美国式家族企业，创业之初资金有限，规模很小，但是发展速度却相当惊人。那么，詹森维尔公司发展的秘诀是什么呢？其实，就在于公司实行了权力下放的政策。
举个例子，通常来说公司的财务预算都由财务主管、财务人员来制定，但是詹森维尔公司却把制订预算的任务交给现场的工作人员。由于现场工作人员对实际情况更为了解，因此，他们的预算计划最切合实际。而且一段时间后，现场的工作人员学会了预算，财务人员只负责把关就行了。这样既大大提高了财务人员的工作效率，又充分调动了现场员工的工作热情。就这样，在自行制订的预算指导下，当生产线上需要增添新设备时，他们会写一份报告并附上一份自己完成的现金流的分析文件，向财务主管证明添置设备的必要性和可行性。
自从实行权力下放以来，詹森维尔公司的经营形势一片大好，公司每年的销售额都保持15%的增长速度。这远远超出了公司创始人创办公司时的预期，后来公司的创始人塞塔尔深有体会地说：“如果不是权力下放，公司不会有今天的成绩。一把抓的控制方式是一种错误做法，最好的控制来自人们的自制。”
领导者唯有授权，才能让自己和团队获得提升。当你意识到下属有能力完成某项工作时，就应该赋予他们充分的自由和权力，而不是牵制他们的行动。这样才能充分调动他们的积极性、主动性及创造性，下属也才有机会大展身手，而不会因空间狭小、领导的不支持、不信任而束手束脚。
事实上，下放权力可以使员工从被动的执行者变成具有判断、创新能力的人才，这样可以激发他们的潜能，使他们发挥高效的执行力。所以说，下放权力不仅是权力的赋予，也是让员工不断学习和成长的必要途径。再者，下放权力可以表达对下属的信任，可以使下属感到领导对他们的尊重和重视，有助于建立相互信赖的上下级关系。
有一年，李嘉诚去汕头大学出席学校的董事会，汽车行驶在途中他突然接到公司一位经理的电话，说有一笔10亿的生意等着李嘉诚签字。李嘉诚说：“我不签字，你自己看着办吧，能做就做，不能做就算了。”说完就把电话挂断了。
这个经理当时愣住了，他以为听错了，于是再次打电话给李嘉诚确认，这才得知原来没有听错。李嘉诚这种充分下放权力的做法，让员工感受到无比的信任，他们对李嘉诚十分敬佩。因此，员工们一个个干劲十足，充分施展自己的能力为企业谋发展。