被称做“财界总理”的土光敏夫，从一个普通的技术人员到日本经济界的泰斗，十分具有传奇色彩。他曾先后担任日本两大著名企业——石川岛播磨公司及东芝公司的总经理。1974年又以77岁的高龄担任“经团联”会长，6年之后辞职隐居时，却说：“对于我这样思考21世纪的日本人，请不要视之为隐居者！”
这位开拓了战后日本经济新局面的经营理财奇人，小时由于家庭贫寒三次与公立学校无缘，进入大学时又一次尝到失败的滋味，然而他凭着倔强的性格，一生中获得了数不清的别号，如“产业界的野和尚”、“怒吼总理”、“贪婪的经营者”、“倾销先生”、“拦路强盗”……，都分别反映出他的某一方面特质。
1896年9月15日，土光敏夫出生于日本冈山县御津郡大野村。土光是这个家庭的第二个男孩，由于兄长早年夭折，实际上是家中的长子，父亲叫菊次郎，母亲叫登美，家里以务农为主，兼做点小买卖。
◇坚韧好学助成功
土光六岁进入大野村村立小学读书，成绩一直名列前茅。毕业考中学时，土光把升学目标放在当时的冈山中学上，冈山县有四所县立中学，以冈山中学最有名气，该校招生比例约十取一，淘汰率特别高。土光“知难而进”，三次赴考都名落孙山。
失败的原因主要有两个，一是每天放学后他都得帮助父母干农活，一到农忙季节，更要整天整天的请假，他虽是个聪明伶俐的孩子，但无暇温习功课。第二个原因是土光家住的大野村地处偏僻，与周围那些冈山市中心区的小学生相比，他几乎没有得到像样的升学指导。尽管升学条件这样不好，土光敏夫还是顽强拼搏了三次，其性格由此可见一般。
三次升公立中学失败后，他被迫选择了冈山市内的私立中学——关西中学。关西中学虽是私立的，但教学严谨，它的毕业生丝毫不亚于公立中学的毕业生，甚至有些毕业生在升大学的考试中远远超过公立中学的毕业生。
在关西中学的五年里，土光的学习成绩也始终名列前茅，一直担任班长或副班长，在毕业典礼上，由于成绩突出，还获得了县知事奖。
关西中学很重视学生的身体锻炼，经常安排学生徒步旅行，路程是100公里，在途中须步行三个白天并住宿两个晚上。这些十三四岁的孩子背着沉重的背包，踩着蜿蜒坎坷的山路，往往有学生在途中就累倒了，土光敏夫常常扮演激励大家的角色，有时还背着累倒的同学前进。
1916年，19岁的他结束了中学的学业，面临着人生的又一次重大冲刺——考大学。当时，中学毕业后大致有三条升学出路：上高中而后考帝国大学，上工业专科或商业专科学校，或者上陆军士官学校和海军士官学校。
土光敏夫虽然也向往高中到“帝大”这条黄金之路，可是考虑到并不富裕的家境，最后还是选择了报考东京高等工业专科学校，却再一次尝到了失败的滋味。
心情沉重的土光回到了故乡大野村，在母校大野村小学担任代课教师。他一方面教学，一面刻苦研读，准备再一次向东京高等工业专科学校冲刺。他主动承担谁都不愿干的宿舍值班工作，以便在夜深人静的值班室里，为报考做准备。就这样，在宿舍值班室里，度过了许多呕心沥血的夜晚。
经严寒酷暑，一年以后他如愿以偿，考入了东京高等工业专科学校。东京高等工业专科学校是当时有限的专科学校中最难考取的，而在东京高等工业专科学校各个系中，机械系又属难中之难，土光敏夫不仅考取了机械系，而且一入学即被指定为班长（日本学校习惯以学习成绩优异者为班长）。由此可见土光敏夫这一年流下的汗水没有白流。
由于家境清苦，土光谢绝了家中的支援，在繁重的学业压力下，他还兼做家庭教师，学费和生活费几乎全靠家教的微薄收入来维持。在东京，举目无亲的土光啃着厚厚的书本，如饥似渴地学习着。在边上学边当家庭教师的繁忙生活中，他还大量阅读课外书籍，其中包括马克思的《资本论》。
土光敏夫还是个学生首领，这与他的人品、性格与长者风度有关。在校内举行体育对抗赛时，他常常被推举为“拉拉队”队长。在要求将东京高等专科学校升格为大学的请愿游行中，三年级的土光敏夫作为队长率领学生们拥向文部省，俨然一个学生领袖。这次请愿虽然没有什么结果，但十年之后的1929年，东京高等专科学校终于升格为东京工业大学了。
这些经历为日后土光的成长奠定了坚实的基础。1920年，充分领略了清苦而又有意义的学生生活的土光从东京高等专科学校毕业了，从此踏上了新的人生里程。
1920年，23岁的土光敏夫毕业后来到石川岛造船厂担任技术员，这个造船厂始建于17世纪，是“富国强兵”的产物，明治维新后由官营转为民营，为了在激烈的生存竞争中取胜，公司内部形成了一种重视能力、重视人才的风气和传统，这就为具有刚毅气质、开拓精神的土光敏夫提供了较好的成长环境。
土光刚进入公司时，石川岛造船厂拥有资金3000万日元，职工不到1000人。由于1921年华盛顿裁军会议限制日本的军舰吨位，使得这个正忙于建造驱逐舰与巡洋舰的造船厂不得不转向生产陆上机械设备。
当时，造船厂已与瑞士的埃夏西斯公司进行技术合作，计划向工业用涡轮机领域进军，公司决定向埃夏西斯公司派出留学生，学习制造技术。进公司才两年的土光敏夫因勤奋的工作态度被选送去留学。留学的一年多时间，土光分秒必争、专心致志地学习钻研，掌握了当时世界上最先进的涡轮机制造技术。
第二年10月，土光敏夫学成归国，他的上司栗田金太郎安排女儿直接与他相亲、结婚，受到公司上层领导的如此垂青和同事羡慕的土光敏夫并未志得意满、自我陶醉。相反，他更加努力地工作。
他并不满足于在瑞士学到的技术，他还从其他公司的产品中学取技术。他常请东京高等专科学校时的前辈或同学帮忙，一有机会就去参观新产品的安装工程。怎样才能使工程合理化？怎样才能制造出体积小、功率大的涡轮机？他把自己的全部精力都倾注在这方面的技术开发上。
1929年，土光敏夫在石川岛公司名声大震。原因起于琦五县秩父水泥厂计划购买大型发电机用的涡轮，得到消息的各个公司立刻展开了激烈竞争，石川岛公司也参加了这场“涡轮战”。然而，当时日本的发电用涡轮机，基本上来自美国等国外厂家，与外国货相比，日本产品在技术、质量上都有相当大的差距。
石川岛公司在涡轮机制造上，还是一个新手，当土光亲自走访秩父水泥总公司，反复说明石川岛的技术力量优秀，产品质量绝不亚于进口设备时，该公司的一个负责人半开玩笑地问：“万一发现缺陷，可以退货吗？”
倔强的土光回答道：“当然可以退货！”消息传回公司，干部会上人们怒气冲冲，一个小小的主任，怎么就敢决定这样非同小可的事情？
“万一产品有缺陷，公司可就得承担巨大的损失！”然而，包括栗田金太郎在内的公司主要负责人却认为土光堪当此重任，说：“不管怎样，先让他试试吧。”一句话，就把秩父厂公司的订货确定下来了。
此后好几个月，土光废寝忘食、夜以继日地与制造人员一起工作，对每一个细节都反复修改，直到满意为止。精益求精，尽善尽美，这是土光所追求的目标。
经过数月艰苦奋战，1929年5月，秩父水泥厂订货的7500千瓦发电用涡轮机如约交货，运转结果良好，买方非常满意。
石川岛的公司史册上也异常骄傲地记载了这一涡轮机的意义：“本设备不光在容量上属最大级别，而且，它还是日本第一个不依靠外国设备专利的纯国产涡轮机，不仅对石川岛来说是划时代的产品，就是在日本涡轮技术的发展史上，也具有里程碑的性质。”
第二年，石川岛公司接到了八幡制铁所2.5万千瓦涡轮机订货单。1932年又接到山口县电业局2万千瓦涡轮机的订货单。1933年又争取到了关西火力发电公司的5.3万千瓦涡轮机的订货。由此，博得了“涡轮机的石川岛”的美名，土光敏夫也获得了“涡轮人”的称号。
1936年初，公司负责人告诉这位年轻的公司机械设计课长，石川岛公司将与芝浦制作所（即现在的东芝）共同出资建立一个专门制造涡轮机的子公司，由土光担任新公司的技术部长。
同年6月，石川岛芝浦涡轮机公司诞生了，在新公司成立会上，技术部长土光敏夫代表职工宣誓为新公司的发展而效力。新公司旗开得胜，不到一年，就制造了21台发电涡轮机。为了尽快扩大生产，土光等技术人员特别赴美国考察研究。1937年，也就是公司刚成立一年之后，41岁的土光敏夫被推举为该公司董事。
◇严以律己、身体力行的总经理
1939年芝浦制作所与东京电气公司合并，成立东芝公司。1945年石川岛造船所改名为石川岛重工，这一年8月，天皇下诏结束战争。1946年土光就任石川岛芝浦涡轮机公司总经理，时年49岁。
战后的日本工业陷入进退维谷、困难重重的境地。为了维持职工的生计，土光让工厂制造锅、罐等日用品，为了重建企业，他往返于横滨鹤县总厂和松本工厂之间，每次坐的都是夜车。在那个年头，列车里挤得像沙丁鱼罐头似的，连车门外的踏板上都挤满了人，土光在这样的列车上练就了站着睡觉的本领，清晨一抵达目的地，可以立即投入工作。
最伤脑筋的是筹措资金。在那个混乱的时代，从银行借贷简直就像乞求天书。为了筹措贷款，土光不得不经常走访银行。
一天，土光刚下火车，便买了便当走进“第一银行”，准备与当时的营业部部长（后来升为该行行长）长谷川重三郎磨有关贷款的事。土光说：“今天无论如何都得借，借不到就不回去了，”长谷川双手一摊：“可是我们手头上没有能借给你们的款子呀！”
双方你来我往，兵来将挡，谈了半天也谈不出结果。狡猾的长谷川抱定了任你怎么说，我就是不答应的对策与土光磨嘴皮。
时间过得很快，长谷川疲倦得招架不住，想要开溜。土光却打开饭盒拦住长谷川说：
“让我们边吃边谈吧，谈到天亮都行。”硬是不让长谷川与营业员走。
最后，长谷川只好认输，答应了土光希望贷的款项。这就是土光的作风——一旦认定目标，无论如何也要做到。
1950年6月，土光敏夫在石川岛重工业公司陷入艰难困厄中，就任公司总经理。
当时，由于盟军司令部推行的日本非军事化的政策，限制造船业的吨位，使整个日本造船业陷入不景气状态。再加上盟军司令部强制实施一系列经济政策以及此起彼伏的劳资纠纷，石川岛重工业公司陷入了严重的危机中。在这种情况下，受命于危难之时的土光，面临挽救石川岛重工命运的考验。
他上任的第一天就下令：“将公司全部传票和收据都拿到我的办公室来！”面对着被召集来的各层管理人员，土光指着堆积如山的票据，大声指斥说：“尽在乱花钱，瞎浪费！”其实他不可能逐张检查收据，他只是实施“威慑战略”，为了重振石川岛重工，他的第一个目标就是根除浪费。
第二个目标是精简上层管理人员。他宣布上层人员减薪，直到企业绩效好转，将领导阶层的命运与公司的命运拴在了一起。
同时，他又直接掌管公司教育培训的工作，加强技术研究开发，还设置了生产管理合理化委员会，推行“生产合理化”。这个卓有成效的措施，使土光日后获得一个“合理化先生”的美称。随着总经理一个接一个旋风般的改革措施的实施，石川岛重工开始起死回生了。
土光敏夫赢得人们信任的原因，还有他那严以律己、身体力行的品德与行为。他取消了总经理的专车接送，每天乘公共汽车上班，走进总经理办公室，稍许停歇就换上工作服去生产现场，他的毅力、作风感染了公司职工，生产效率大大提高。
1950年该公司有1.8亿日元的赤字，1951年就出现了9000万日元的盈余，到1952年，盈余数额达到了4亿日元，重振石川岛重工在土光手里变成了事实。
石川岛重工的翻身，无疑来自土光的大刀阔斧式的改革措施，同时也得力于土光的“全力推销”与“售后服务”。土光在后来就任东芝公司总经理时说过一句名言：“员工要3倍地努力”，在他的整个经营生涯中，他确实是身体力行地实践着他的名言。
他就任石川岛重工总经理之初，就亲自当推销员，取得了日本钢管公司制造轧钢机及其附属设备的订单。
有一次，为了取得某公司的锅炉订货，他清晨6时起就坐在这个公司的总经理办公室门前，目的是为了在该公司与另一家公司签订契约之前抢到这笔订单。他等了4个小时，才获得面对面商谈的机会。由于土光顽强坚韧、百折不挠的推销精神，终于取得了这笔订货。
土光的推销艺术也是众口称赞的。在一次向某化工企业推销发电用锅炉的竞争中，一开始，土光不仅自己不出面，也不让推销员前往，等到对方要作出抉择的关键时刻，土光却连招呼也不打就亲自前往该厂洽谈，由于是总经理出面，对方也派出最高层主管接待，双方很快就拍板成交。
若是已交货的设备出了什么毛病，土光往往亲赴现场，用户看到总经理穿着工作服亲自检修，不免深受感动，直觉地认为与这样的企业打交道，还有什么可担心的。于是就愈加信赖石川岛重工，当然下一次订单也就非石川岛莫属了。
还有一次，一台业已安装好的锅炉发现漏油现象，经检查，是结构上有缺陷。土光当即下令将该型号锅炉全部收回，总数达60台，经重新变更设计，消除缺陷后才向用户发货。这一举动，在用户中引起很大反响。
那些与石川岛重工水火不相容的竞争厂商，因而送给土光一个“拦路强盗”的外号。石川岛公司在土光领导下，一边抓住国内市场，一边积极寻求海外发展。在1950～1951年间，巴西向石川岛公司订购了三艘油轮；1952年又订购了两艘4.8万吨级的货轮兼军队运输船，这两艘船于1954年交付巴西海军，石川岛公司的国际声誉就起始于这两艘船。
巴西海军方面对这两艘船的用途要求是：既有货轮功能，又能运送2000名士兵。为了设计这种特殊的船只，石川岛公司的技术人员确实费了很大心血。海军在使用这种船时，由于操作失误，船撞到岸壁上，混凝土岸壁被撞坏了，可是运输船却安然无恙。这场事故让巴西感到日本石川岛的船造得坚固耐用。
于是，巴西扩大了与石川岛公司的合作。1955年，巴西提出了关于亚马逊河河口培采工厂的扩建工程和技术合作建议。1957年，巴西又委托石川岛承担里约热内卢市对岸的维斯造船厂扩建工程。
在这些合作建议中，巴西均附上一条：工程完工后工厂的管理将完全委托给石川岛公司。这些建议表明了巴西政府对本国造船业升级的愿望和对石川岛公司的信任。
土光敏夫在接到维斯造船厂扩建工程的委托后，亲自去巴西进行了实地考察。考察中发现两个问题，一是在与造船业有关的工业很不发达，二是在现有船厂的基础上扩建工厂将会引起复杂的劳资纠纷。鉴于此，土光并未作出决断，而是把考察报告交公司进行周密的可行性研究。
1957年秋，巴西政府的方针有了改变，把原先打算的对现有工厂进行改造变为重新兴建具有最新技术和设备的造船厂。而且，巴西政府还通过一项新法律，对进入巴西港口的外国船只征收入港税，以此作为向本国造船业提供低息贷款的资金来源，这是巴西政府为振兴本国造船工业表现出的新姿态。
至此，土光敏夫终于做出了向巴西发展的决定。然而反对土光敏夫这个决定的也大有人在，反对首先来自第一银行，它与石川岛公司有资金关系。一些大股东也表示异议：“一旦在巴西的事业失败，石川岛就会破产。”
土光力排众议，关键时刻甩下一句话：“责任全部由我来负”。他向公司的巴西发展组下达了动员令。
此时，听到巴西政府的新政策后，世界各国的造船企业都纷纷拥向巴西，想把石川岛公司取而代之。然而，石川岛公司的良好信誉以及它四五年前的扎实准备，使巴西政府对它情有独钟。1958年初，巴西政府与石川岛重工业公司就兴建新造船厂事项签订了协议。
但是，一波未平，一波又起。巴西国内的民族主义情绪导致了抗议石川岛公司来巴西建厂的抗议运动。他们在示威活动中高喊着：“不能把巴西的造船业拱手让给外国资本家。”抗议活动声势浩大，土光敏夫得知消息后，指示在巴西的公司人员设法平息反对声浪。
公司人员前往报社、工会、商会，甚至还去了尚处于地下状态的巴西共产党总部，以土光式的百折不挠精神反复耐心地解释，说明新造船厂将为巴西增加新的就业机会，造船厂将是名副其实的巴西企业，将对巴西经济发展具有推动作用等等。
反对活动终于平息下来。1958年12月23日，巴西总统出席了工厂的奠基典礼，土光敏夫与总统一起剪彩、握手、照相。
在举行奠基典礼正好一年之后，石川岛造船厂开始建造以巴西首都命名的“巴西利亚”号货船。巴西利亚号一年之后下水，被指定为巴西的标准船型。1960年，巴西政府为了表彰土光对巴西造船业的贡献，授予他南十字星大勋章。
由于巴西造船厂的成功，1962年，土光敏夫又应新加坡政府的邀请，合资建立了九龙造船厂。
在土光的驾驭领导下，石川岛重工的名字变得越来越响亮，而土光本人也日益受到日本以及国际工业界的重视。1960年，石川岛重工业公司合并位居日本造船业第三把交椅的播磨造船公司的消息，像一颗炸弹一样导致日本工业界摇晃不止，又一次的“土光旋风”席卷而来，带来了日本工业界一连串的重大变革。
播磨重工业公司是仅次于三菱、日立的日本第三大造船公司，造船能力与造船设备可使其能够制造4～4.5万吨级货轮。然而，由于1958年苏伊士运河的再次开放，海运业受到猛烈冲击，海运业的不景气又给造船业带来厄运，连锁反应使播磨公司叫苦连天。
这个公司的造船部门业绩占公司的90%以上，而工业机械部门所占比例不足10%，因此，造船业的普遍大萧条，致使它的营业额一下子锐减为二分之一。
相比之下，石川岛重工的机械制造部门业绩占90%，在这场国际性的造船业大萧条中并未受到多大影响。但石川岛重工也有它的难处，与其它公司相比，它的造船能力仅为2.2万吨级，它需要大型船坞，但它位于隅田川河口，已根本没有扩展余地，对石川岛重工来说，尽快获得一块造大船的合适地皮已是当务之急。
就这样，石川岛重工的土光敏夫与播磨公司总经理六冈周三坐在了一起商谈。一个需要大型船坞，一个需要发展机械制造部门，迫切的互补需求成为二人的主要话题。
令人不胜惊异的是，交涉合并的时间仅一个月，在签字前一周的董事会上，董事们才得知这一消息。至于向各部、课长宣布，则是公开宣布前的当天下午。对于客户和股东，则压根儿就没有通知，这种闪电般的速度再一次反映了土光的风格。
1960年7月1日，土光敏夫向新闻界公布了合并的消息，令记者们不胜惊愕的是，石川岛与播磨合并的股权比例居然是5比3.
这年的年末，历史性的合并完成，诞生了拥有102亿日元资金的新公司——石川岛播磨重工业公司，仍由土光敏夫任总经理。
这次合并所形成的“土光旋风”很快在日本工业界席卷开来，从三菱系统的三大重工业公司的合并开始，汽车行业、制铁行业、金融业等相继实行大规模合并。从这个意义上来说，石川岛与播磨公司的合并，作为战后日本经济史上大型企业合并的先驱，将永远载人日本的史册上。
合并固然会给企业带来新的生机和活力，但两家有着不同传统的公司员工们突然凑到一起，其心理障碍也是必然存在的。作为总经理的土光，首先要做的就是安抚人心，以及尽量消除播磨公司员工因5比3所形成的被吞并心理。
土光决定，董事会由两家公司各派九人组成，整个公司的组织结构实行“事业部制”。他根据产品特性，将公司分为“产业机械”、“动力机械”、“化工机械”、“船舶”和“航空发动机”五个事业部，又把两家公司的职员打乱之后公平地分配到五个事业部中。
这样，土光从组织上以及职工意识上完成了合并后的团结与交融，达到了“人和”的目的。它的直接效应产生了，原先有些情绪波动的员工精神振作起来了，各部门都很快进入了全速发展的状态。
从合并后两年来的决算来看，这期间的营业额与税前利润分别成长了42%和30%，与此相对照的是，新三菱重工等日本五家大企业的平均成长率仅分别为22%与18%，只达到石川岛播磨公司的一半。
造船部门的成长最为显著，合并前歇业的相生船坞，开始建造大型油轮，从13万吨到21万吨，尤其是1962年，新船下水量增至28万吨，跃居世界造船厂的首位。同时，这一年石川岛播磨公司接到的新船订单也跃居世界首位。
新公司在短短时间里取得的惊人成绩，与土光的一贯“薄利承造”原则是分不开的。一次，在欧洲举行的油轮国际投标会上，蜂拥而至的日本造船公司的首脑们，在投标的前一夜举行了秘密会谈，他们商定了最低投标价格，决定如低于此价格就不接受订单，但在投标那天，石川岛播磨公司却以低于商定价格的标单投标。为此，土光被人加上了一个“倾销先生”的别名。对这些评论，土光一笑置之。在他看来，只有实施合理化生产，降低成本，才能在国际竞争中取胜。不去下工夫降低成本，反而埋怨、批判别人，那只有在竞争中被淘汰。
1964年，土光敏夫被评为该年度最佳经营家。
1964年10月，土光看到合并四年的石川岛播磨公司已经取得成功，其经营与效益处于良好运行状态，这才将他的总经理宝座让给了田口连三，自己改任董事长。可是，当土光刚刚享受到悠闲生活时，又有一副重担出现在他的面前，他不得已再次出山。
◇从严治理“绅士的东芝”
1965年5月，土光敏夫走马上任，接替岩下文雄担任东芝公司总经理，已68岁的土光必须在“苦难的东芝”时期，开始驾驭着这艘庞大而正在沉沦的巨轮。
20世纪50年代中期至60年代初期，日本战后经济步入了高速成长的黄金时代，国民生产总值的实际成长率达到了世上罕见的11%，工业产值提高到战前的3倍。举国上下掀起了家庭电气化的热潮，人们纷纷热衷于购买家电产品，洗衣机、电视机、电冰箱这“三大件”成了供需失调的热门货。
急剧膨胀的消费品需求，使得各企业不断扩大生产，东芝公司也如此。据1961年统计，东芝的关联公司达61家，资金总额126亿日元，年总销售额达到2.4万亿日元，员工总数为4.7万人。
然而高速繁荣与发展的背后隐藏着经济大萧条的阴影，1961年后，形势急转直下，迅猛袭来的大萧条之风突然席卷日本。市场对家用电器的需求已接近饱和，可是各厂家的设备和生产却一直没有降下来。不久，过剩生产变成了过剩库存。遭受这场灭顶之灾的东芝电气公司揭开了它苦难时期的序幕。
东芝是1939年芝浦制作所与东京电气公司合并的产物。1949年由与土光一样日后名声远播的石板泰三担任东芝公司总经理。石板泰三是一位杰出的经营家，他将东芝从日本战后的经济“黑暗时期”成功地带过来，由于他的魄力与正确方针，东芝一步步上升为日本名列前茅的大企业之一。
石板泰三早就倾慕土光敏夫的人格与才干，曾一再想把土光拉到东芝来，怎奈土光钟情于石川岛重工的事业，遗憾之极的石板泰三只好于1957年将总经理一职让给了为东芝效力多年的岩下文雄，自己就任日本经团联会长之职。
由岩下文雄接管后的东芝，虽说也有过一段兴旺发达的时光，可是由于他管理上的奢华意识与盲目成长观念，东芝的积患日益深重。在顺境中，这些积患还不甚明显，但当逆境来临，这些多年的病患一下子都暴露出来。
东芝已不是石板泰三手中那个生机勃勃的东芝，它变得像一个苍白虚弱、疾病缠身的浮肿巨人。比如说，在同样遭受大萧条冲击的企业中，东芝与它的对手日立公司相比，1965年东芝公司的利润为33亿日元，到下半年已锐减为10亿日元，而日立公司仍能保持47亿日元的利润。
东芝公司到了再也经受不起折腾的时刻，它该换血了。危难时刻，石板泰三再次想到土光敏夫，他毅然决定，由土光替代岩下文雄，重振苦难中的东芝。
土光与石板是一对心相默契的挚友，因此对石板的召唤，土光没有表示丝毫的拒绝之意。何况，一贯知难而进的土光面对这个挑战的机会，已感到血液在沸腾、筋骨铮铮。土光结束了他那短暂的闲适生活，接手了东芝这个烂摊子。
长于造船的土光把东芝看成一艘巨轮，冷静地观察它的磨耗和病位。他诊断了它的病情后的第一个行动，就是在东芝的后院放一把火。
他在走访查看中发现东芝的后院——高层领导人的办公、休息场所，乃是华丽、奢侈的象征。总经理专用的浴室、厕所、厨房……，这些正是东芝凋落的渊源。土光二话没说，一下子废除了这些专供少数人享用的特殊设施。
前总经理的专任秘书有男女两人，土光将女秘书调任，同时，取消了董事们的专任秘书，改为公用秘书。此外，土光还将董事们的专用办公室取消，让董事们在一个大办公室里一起办公。董事们的专用餐厅也被取消，董事们也都端着碗在员工食堂吃饭。
“总经理办公室的门，随时都是开着的，有抱负有意见的人，都请直接找我谈问题。”“没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，现在员工要3倍地努力，负责人则应10倍地努力！”
土光敏夫站在公司的讲台上，声音洪钟般地向东芝公司员工们发出了“总动员”令。此时东芝的员工已达7万人，他们思想上“东芝是永不沉没的船”的怠惰情绪，被土光一扫而光，人人增加了自危意识。
土光要的就是这种员工与公司共存亡的奋起思想状态。实际上，土光在此是作出了自截退路、背水一战的宣言，他既是说给员工听的，也是讲给自己听的。
从上任的第一天起，土光就实践了他的敞开总经理办公室的诺言。他像从前在石川岛一样，每天早上7时准时来到公司上班。他打开办公室的大门，等着“有勇气向总经理挑战的人”。
严厉而又果决的总经理，给东芝吹来了一股新鲜而又疾猛的风，一下子唤醒了沉睡多年的东芝公司。现在，谁要是再想维持原先那种姗姗来迟的习惯，那倒反而需要一定的胆量了。总经理那毫不留情的铁腕治理令人不寒而栗，一种浓厚的威慑气氛在整幢管理大楼中弥漫开来，“海盗”闯进了四平八稳的东芝公司。
首先，公司几位主要负责人开始竞相赶早上班了，晚间的酒宴则大大减少了。紧跟着，各部、课长也开始兢兢业业，上层带动了下层，工厂也都动了起来。
土光对公司的组织也进行了全面改革。他把权力下放给各专职事业部长，为各部门创造了独立负责、独立决断的条件，杜绝了造成失误谁也不负责的官僚主义恶习。土光一系列大胆而卓有成效的改革措施，使东芝重新焕发青春，滋生出新的生机活力。
在当时的电器行业界，流传着“武士的日立，商人的松下，绅士的东芝”的说法，绅士的东芝是对多年来四平八稳不求进取的东芝弱点的讽刺。土光针对这点，发出了不要绅士要勇士的命令，据说“经营之神”松下幸之助听到土光这句话时，也不禁为之忧虑，因为他熟知土光的为人和才干。
东芝这艘一度搁浅的巨轮在土光的驾驭下重新起航。在发电设备上，土光打了一连串漂亮仗，而在邮政省的“邮件处理机械”的竞争中，土光所创造的奇迹更是令人不胜惊异。
本来，邮政省已内定了两家实力雄厚的公司——日电与日立，两家公司也已经开始了委托研究阶段。此时，土光前去拜访他们，说：“请让我公司也参加进来吧。”
也许是小看了这么晚才挤进来的东芝，结果他们同意它参加。然而，中间插进来的东芝竟然后来居上，抢先摘桃，独家取得了订货，令两家公司怅恨不已，悔不该引狼入室。
除了日立与日电外，专长制造军需品的三菱公司也吃尽了土光的苦头。
“要做，我就全力以赴。”这是土光的口头禅，它贯穿在土光的整个经营生涯中，在重建东芝时则表现得更为突出。对于部下他也是这样要求，每逢交待任务时，最后他总再加上一句不容商量的话：“务必完成任务！”
东芝公司提出了“飞跃发展海外事业”的口号。它在海外陆续设立了国外办事处和销售公司，出口额迅速增加，1966年度的出口金额为220亿日元，四年之后，出口额迅速增加到800亿日元，为1966年度的4倍。
土光1967年又着手拟定了东芝的五年计划，该计划的目标是高效率、高工资，销售额增长到5000亿日元。
1966年东芝的销售额为1200亿日元，到了1968年则增长为2000亿日元，到了1970年已达到3000亿日元。
“苦难的东芝”终于结束了它的苦难。然而，作为东芝的救星与重建之神的土光敏夫却要引退了。1972年，土光将东芝公司总经理的职位让给副总经理玉置敬三，自己退居为董事长。
有趣的是，土光敏夫每次隐退后读读书、散散步的闲静日子都为时不久，就要被重新拉上马继续驰骋。1974年，已届77岁高龄的土光就任经团联会长。
经团联是日本财界的四大团体之一。土光就任会长时，正是经团联萎靡不振，走下坡路的时候，专擅起死回生术的土光再一次扮演救星的角色。
为了唤醒沉睡的经团联，土光实施了大胆的“冲击疗法”，他对那些人浮于事、消极怠惰的现象进行了无情的挞伐。
“那个无用的组织应该解散。人员也要减少！”
“这样的事情还需要等几天？今天就得拿出结论来！”
“你别干了，明天别来上班了！”
像在石川岛播磨与东芝时期一样，土光著名的怒吼在经团联的大厦里再次响起，但土光敏夫又绝不是一个残酷无情的人，他的目的是以严厉的方式促进人才的成长，他在走廊里遇到年轻的工作人员时，就亲热地拍着他们的肩膀问：“工作得怎么样？”至于前几天还嚷着“要革职你”的话，早已忘在脑后了。
他为了号召年轻人下班后学习外语，承诺由他代付学费。
土光对经团联理事会的各个常设委员会及恳谈会也进行了大整顿。此外，还对处于休眠状态的外围团体进行整顿，一举废除了11个委员会，占35个委员会总数的三分之一。
土光的冲击疗法的另一项是消除浪费。他本人是绝不涉足晚间宴席的，同时他也禁止其他副会长与各种委员会的负责人举办与经团联业务有关的宴会。
因此经团联的一些人称他为“老倔头”。这个老倔头会长常常是一个“指示”又一个“指示”，诸如：不要白天拉窗帘点灯开会，要限制空调等等。
◇节俭生活的典范
土光一向认为，合理化就是根除浪费。土光的这个观念，在经历了几次能源危机之后，已被越来越多的日本人所认同。日本的石油消费量的99.8%依靠进口，包括煤炭、天然气在内的整个能源的进口率达88.9%。土光是一个危机意识非常浓厚的人。
1980年，在经团联5月全会上，土光敏夫辞去会长职务，时年83岁，像土光敏夫这样的人，谁也不会想到他的衣食竟然粗简到不可思议的程度。他的早餐是酱汤、腌萝卜、小鱼酱；午餐一般是一碗麦面；晚餐也只是一汤一菜。吃的蔬菜，几乎都取自他种的家庭小菜园。
他的鞋是换了的轮胎底的，一直穿到磨破为止，衣服也是整旧翻新的。有人开玩笑说，他甚至还使用着二次世界大战前的牙刷。
他从不花钱请木匠或花匠，房屋的修缮和庭院的整理，都由他自己一手承担。据说，他因而曾被误认为是花匠。
有一次，他与中山素平去前苏联出差，中山将衬衣交莫斯科旅馆代洗。土光却说：“我来给你洗吧。”土光到国外出差时，据说总是带着电熨斗，在房间里自己洗衬衣。
如此淡泊、节俭的生活方式，说明了土光对物质的态度。
与他的“小气”不同的是他在其他方面的大方。他给他的母校——关西中学捐献过巨款，他母亲创立的橘学苑一直靠着他的资助，母亲死后，这个沉重的负担更完全落在土光的身上，但土光乐于教育事业，对他来说，他并不是要谋取什么名誉，而是真心真意为社会造就有用的人才。
土光敏夫是一个杰出的企业经营家，尤其是拯救濒危企业的超凡才干，在日本有口皆碑。他整个经营生涯中所显现出来的一些基本精神更是值得借鉴的，他的挑战式经营态度：该省则省，该用则用的原则；全力推销与售后服务的方针以及脑力资源无限丰富论等思想与做法都弥足珍贵，对世人将永远具有启迪作用。