方法与步骤
尽管在业务流程重组的过程中不乏福特、柯达、贝尔大西洋等非常成功的案例，但是70%的BPR项目最终还是未能达到预期的目的或以失败而告终。虽然部分的失败原因是因为对重组不现实的眼光和期望所致，例如错误选择重组的时机和条件、错误选择流程重组的环节、忽视自上而下的领导和自下而上的变革等原因。但就其本质而言，缺乏对重组过程中所必须注意的关键因素的重视和了解才是真正导致重组失败的关键原因。本节试图归纳一些有效的方法与步骤，并结合我国的实际情况，提出一个大致的工作顺序和方法，下面将对它的七个步骤和每步中的工作方法与要点做一简要叙述。
一、确定基本方向
首先要设定流程再造的总目标、总方向、总思路。这需要明确企业的战略目标，并将目标分解，确定流程再造的出发点，并确定流程再造的基本方针。为使领导下决心进行再造工程，需要进行初步的可行性分析。
二、启动再造工作
这里有两项工作要做，一是组织队伍，二是确认具体目标。
再造工程需要一支专门的队伍来完成。由于再造工程涉及到面向业务过程的组织设计，而不是面向功能阶层的，所以需要来自各部门的各种专业人才。这样便于进行专业交流与协作。
队伍的组织可以先从领导指定一位项目负责人开始，这位负责人再组织几个任务组，可以发出公告，说明项目的意义与任务，征求志愿者，但也还需要指定一些必须参加的人，也可以全部指定。参加的人中应有各专业领域中的人员，但必须有信息技术人员，特别是熟悉通信和数据库方面的人员。最好能包括部分中层、基层领导在内。
有些领导采取不同阶段使用不同人员的办法，这样有利于部分领导的介入和参加，因为他们可能工作很忙，不能全过程参加。也有采取几个人包一个过程。自始至终参加的组织方式。
项目负责人应该具备这样的素质：①流程观念和整体观念，也就是系统观念；②设计技能（能将工序组合成流程）；③坚强意志和乐观、热情的精神；④沟通技巧。
小组成员可以分成圈内人与局外人两种。圈内人是指在旧流程中工作的人，应该选那些有足够经验又不固步自封的优秀人才。局外人是指为了克服圈内人当局者迷，而以旁观者清的身份来与圈内人合作，通过思想交锋达到共识的人。可以为有待再造的特定流程指定一位流程负责人，由于领导者要掌握全局，不可能对具体流程细节做深入全面地研究，流程负责人应该承担这一任务。有时候为了处理跨部门的全局协调以及和上级沟通，可以成立一个由高层领导组成的指导委员会。但它的职能只是起协调指导作用。此外，由于再造工程是一项新的工作，企业内部还缺乏经验，可请外面的专家来指导或咨询。
队伍组织就绪之后，就应该确认具体目标。为了将来能评价再造工程项目的成效，需要使再造后新过程的绩效能够度量，并且能够与原来过程进行对比。再造工程的效果可以从时间、成本、差错三个方面来度量。
美国某咨询公司根据对15家实现再造成功的客户进行分析得到的结果是：再造工程可使时间缩短80%，成本降低48%，而差错减少60%。也有人认为可从财务上的收益、顾客满意程度、内部过程的改善、组织能力的提高四个方面去衡量。
目标应该走得合理，但须经过努力才能达到。
三、选择有待再造的过程
在旧的方式中工作多年的各级主管，习惯于原有的思考与工作方法，尽管有时候也对一些方面感到不满，但是真正下决心破旧立新，还得有一些具备说服力的论证才行，例如再造工程实施后，成本怎样降低，资金流通速度如何提高，服务如何改进，质量如何提高，生产率如何提高等等，这些论证尽管是很粗略的，但却是促使领导下决心的重要因素。
一经决定实施再造工程，就需要去辨识和选择有待再造的业务过程。由于业务过程是由一系列在逻辑上相关联的活动组成的，它的完成是为了达到一定的业务目标，它有一定的活动主体（从事业务活动的人）和一定的服务对象（顾客），跨越一定的部门，所以应该全面加以分析研究。
分类方法来研究业务过程是有利于选择再造过程的。分类方法有很多种，例如有的以物流为主，有的以信息流为主；有的是操作过程，有的是管理过程；前面也提到过，可以分为核心过程、支持过程、业务网过程、管理过程。由于跨部门、跨功能是再造工程的着眼点，所以也可按层次又分为：跨组织过程、跨功能过程、跨人员过程。
在本章第二节中谈到的按纵向与横向流程进行分类有利于结合当前业务进行分析，其中特别应该注意纵横交错的环节。
对各业务过程进行考察后，可以排列出需要再造过程的顺序，有些很迫切就需要往前排，有些不那么迫切就可以往后放，显然都是以提高效能、增强竞争能力为判断标准。需要从企业的发展战略角度来审查，看哪些过程最需要再造。企业的战略目标有的是对内的，例如提高效率与效能；有的是对外的，如开拓市场。同一个业务过程，对不同的目标影响是不同的，所以企业的战略重点不同，需要再造的过程也不同，应该认真考虑。
这里应该再提到的是，为了提高企业的核心竞争力，应该首先关注企业的核心流程。下面我们列举出在不同领域中的有代表性的核心流程。
1.在新产品开发方面的核心流程有：市场研究、竞争对手分析、概念的论证、详细设计、产品审批、产品试制、生产过程设计。
2.在供应链管理方面的核心流程有：供应网的物理设计、进货与发货后勤、服务与费用的计量、合同管理、合作者的管理、资源管理。
3.在客户服务方面的核心流程有：问询处理、销售、订单处理、履行订单、发货、售后服务、账户管理。
4.在财务管理方面的核心流程有：活动成本管理、预算、现金测算、收益预算、纳税计划、财务报告。
5.在人力资源管理方面的核心流程有：人员的补充、业绩评定、培训、评议与引导、纪律处分、选拔与提升。
在某一具体的企业中，上面列举的核心过程中总有一些会显著影响企业的核心竞争力，在选择再造过程时需要着重考虑。
四、对有待再造的过程进行诊断
这时需要深人研究所选的过程，这一步的内容是了解现有过程，发现潜在的病症。
可以先对原过程进行分析描述，写成书面材料。应该从过程的开始一直考察到终了，它可能包括多种功能、多个部门、多个用户以及多种外部联系。还要把涉及的因素如人力、设备、信息系统等诸方面弄清楚，可以用工作周期时间、生产线上等待时间与排队情况、废品率、顾客满意程度等现有系统的绩效指标来进行描述。如果过程的规模过大、时间过长，可以划分成一些子过程来加以研究。
一般可以采取与过程中的工作人员交谈的方式来了解情况，特别要注意的是应该了解信息是如何流通和连接的。其中包括了解信息的获取、处理、传送和等待时间。
为了有利于分析讨论，采用一些可视化工具来描述流程是必要的。有许多框图或表格形式的流程图已在各行各业中广泛应用，也可在这里使用。例如，常用的信息处理流程图（国家标准GB1526-79）、系统结构模型图、业务活动图示法（BAM）等。
此外还有一些兼具分析功能的工具，如网络计划图（CPM、DCPM等）、PETRI网。
对潜在病症的发现，要着眼于是否有重复的、无用的、形式与格式上不一致的相互矛盾的处理过程，重复多余的、上下不一致的报表文件，不合理的规章制度（包括正式的和非正式的）。
一种有效的方法是对全过程的逐项活动进行考察，看它在成本、时间上各增加多少，有无瓶颈式的阻塞延迟，在它上面使用的人力情况，并把它制成图表，然后进行分析评判，这种记录还可留在已进行再造后的对比中使用。
这里还要注意到问题是出在某个流程之内还是流程之间的关系上。由于企业的各种流程实际上都存在相互制约、相互影响的关系，所以应该特别注意相互之间的作用与匹配，使它们彼此协调。管理流程与经营流程是否协调也是应该考虑的。这些诊断为下一步打下了基础。
五、进行再设计
当进行再设计时，任务组的成员要打破过去对组织机构和工作过程的传统的理解，通过广泛的讨论，集思广益，构想出一些新的思路，使过程在生产率、质量、成本、时间诸方面均有很大改进。由于上一步已经发现许多可以改造、置换或改进的地方，可以从这里入手，提出新的想法。在这一步上，信息技术与工具是大有用武之地的。在这一步中有许多项工作要做。
第一项是寻找再设计方案，因为同一问题可以采用不同的解决方案，这里所说的方案是指一种思路，一种解决问题的途径，还没有涉及细节。例如，采用通信网络进行文件流转处理就是一种方案，至于细节（如用什么工具，通过什么线路）则是下一项工作的事。又如，通过可视电话会议方式会商而不必聚于一堂也是一种方案等等。
第二项是设计新的业务过程。这在上一步诊断时就应该发现苗头，进行考虑。在设计过程中，要经常考虑的是如何打破成规，如何满足企业的目标要求，如何减少层次，如何提高效率，如何安排岗位等。应该注意的是信息技术作为一种支持工具，要充分加以利用。
在设计新流程时，可以在原有流程的基础上，考虑进行下面几种操作：1.把原有流程中冗余的活动删除。
2.对有用的活动尽可能加以简化或者自动化。
3.把原有的几道工序依靠信息技术的支持合并给一个人去完成，也可以将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作。
4.当然也可将顺序的或平行的流程改为同步工程。
5.在对全过程的每一项工作进行再设计之后，还要再把它们组合起来，从整体上加以审查，看它们之间哪些可以集成，以保证它的顺畅性。
6.最后再检查改动后流程是否衔接，从过程总体上还有什么应该安排和改动的地方。
第三项工作是进行人力资源的安排设计。由于过程的再设计，势必引起组织结构的变动，这时对于岗位的设置，工作群体的安排，激励机制与检查方式的设定，人员之间信息的沟通诸方面均应有所设计。
第四项工作是构成一个原型，把设计结果汇总起来，构成一个可以看到全貌的原型。先在项目组内部展示引起讨论，再向有关人员展示，这样一方面使大家能看到一个再设计之后的过程雏形，心中有了几分底数，讨论起来也言之有物，提出意见也能有针对性一些。现在已经有一些可视化的仿真工具，将原型系统地用它来显示，使人有栩栩如生的感受，有助于讨论。
然后应该研究一下在这个原型流程中，哪些环节希望信息技术工具起作用，它又能起到什么作用。可以考虑信息化工具在下列几方面能否起作用：1.事务处理。要研究通过使用计算机事务处理系统能否使非结构化的过程结构化，以提高效率和工作的准确度，并为进一步实施信息化创造条件。
2.信息管理。要研究是否能通过使用信息技术系统将大量的有用信息带入流程。例如，在一个对预算做出决策的流程中，管理人员需要提取过去做出预算时的活动信息。如果有一个预算数据库，就能向他们提供历史信息，有助于做出新的决策。
3.远程工作。要研究是否需要信息网络迅速而轻易地把信息传送到遥远的用户处，以克服空间障碍。例如，某一远在亚洲的软件开发小组需要从北美的公司总部查询某些软件资料，能否通过因特网进行查询。
4.决策分析。要研究能否利用信息工具与其中的决策支持系统或专家系统进行定性和定量分析，以支持决策。例如，保险公司对投保过程的分析与决策。
5.知识管理。要研究是否可利用信息系统和工具进行知识的获取、保存，加工和传播。这在加强企业的知识化程度的工作中是必不可少的。
6.任务跟踪。进行流程中各项工作的跟踪检查。例如，对一个工程项目的实施管理过程来说，是否需要通过信息网络向有关人员报告工程进度和预算执行情况。
7.减除中介。要研究是否可利用信息系统直接把过程中的或跨过程的两项工作联结起来而消除中介。例如，是否可以开辟产销直接联系通道，省去中间人。
8.灵活组织与改变工序。要研究是否可利用信息系统和工具方便地调整和改变流程中的工作顺序。这在新产品再设计与加工过程中是很有用的。
当然这些用途的广度与深度有所不同，还是得用到最恰当的地方，不求全面自动化。
再下一项工作则是选择信息技术环境了。前面已经多次说到，信息技术是企业再造工程的有力支持工具，现在经过再设计后，应该选择什么样的信息技术工具的问题便提了出来。例如，企业内部如何组织局域网（LAN），与外地联系如何使用广域网（WAN）或虚拟专用网（VPN）；数据库怎样安排，是分散还是集中，各有机组成部分，如决策支持模块如何安排等等。当然这得进一步考虑信息系统的总体结构。这将在本章最后一节进行讨论。
至此，设计工作告一段落，便可开始下一步工作——实现再造工程了。
六、再造的构筑工作
到了这一步就要真正实现业务过程的变更了。一般说来，可以采用小规模试点、用户培训、听取意见等一些前期实验方法，使工作推行得更有把握一些。
这一步还包括了信息技术设施的建设，如果已经有了信息系统，则需加以扩充、改造，其中包括硬件的扩充（如网络、终端等）甚至更换，例如用降型化的方法以网络代替大型主机。还有软件的改造，这里其实又是一个再造工程（软件的再造工程）。
流程再造的影响当然不仅是流程本身，它会影响到整个组织以及每一个人，包括领导和工人，所以这一步还包含了组织的改组工作，这里需要注意如何实现从现有组织到新建组织的平稳过渡。这可能涉及人员的精简、调动，留用人员也会有职权的改变，例如决策权的下放，使一部分工作人员需要自己做出决定，而不单纯按上级指示办事。在这种情况下，需要对人员进行培训，不但有业务方面的训练，还有信息技术方面的训练。
七、对新建的过程进行监测
最后一个步骤是对新建的过程进行监测，看它在原定目标的各项指标方面是否真有改进，有没有达到预定水平。
当然，还要看改造后的过程是否与原来的一些管理措施（例如全面质量管理）合拍。
如果经过监测还有不尽如人意之处，则还要从这一步返回到第三步，再行诊断，重新进行设计，直到满意为止。
我们在本节中介绍的只是一种方法，旨在为广大读者指明了一种基本思路。相信随着BRP理论的完善，再造工程的实施，经验的积累，新的有借鉴意义的方法将会层出不穷。