1.企业规模决定绩效管理系统
绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式。首先，它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。
一般来说，优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现它的战略目的和管理目的。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作。但是，绩效管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。
在大中型企业，组织结构复杂，官僚现象相对较重。因此，对这样的企业，绩效管理有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
而在小型企业，管理趋于扁平，“你干得好坏大家都看得见”，因此，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。在几十人及一二百人的小企业建立完善的绩效管理体系的主要障碍来自以下三个方面：第一、小企业计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以正确考核；第二、小企业人员构成简单，不像大企业员工之间有众多职务等级，大家都是一家人，使用绩效考核不太符合中国的传统理念；第三、小企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。因此，小企业的绩效管理系统应该更灵活、更人性化。
在大中型企业，绩效管理系统的有效运作需要其他管理体系的支持与合作。与绩效管理体系密切相关的其他企业管理体系主要包括：
岗位工作标准体系：工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础，没有工作标准，就难以对员工绩效进行衡量。制定工作标准的前提是进行准确的岗位描述。
计划/预算管理体系：计划/预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。因此，个人绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划/预算管理体系将是个人绩效管理体系的实施基础。
企业内外部反馈体系：在部门/个人绩效指标中，一些指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构进行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查，通过人力资源咨询公司对内部员工进行满意度调查，也可以通过企业内部有关职能部门完成。
管理信息系统：个人绩效管理体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作。实际上，仅个人绩效指标中的财务指标部分就需要借助于财务管理信息系统的支持。因此，如果能够在个人绩效管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于个人绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和评估工作，既可以提高工作效率，也可以确保数据计算的准确性和可追踪性。
个人能力发展计划：建立个人绩效管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力，从而确保公司绩效目标的实现并进而提高公司绩效。由于个人能力发展计划与个人绩效管理体系之间存在着紧密的联系，因此个人能力发展计划往往作为个人绩效管理体系的一个重要组成部分，与绩效指标设定、绩效过程监控以及绩效评估共同构成完整的绩效管理体系。
2.在绩效管理中引入商务智能
目前国内企业兴起了绩效管理的热潮，在这股热潮中绩效管理流行起KPI，但是企业在KPI的应用效果并不尽如意。据调查：目前国内最常用的绩效管理类型是目标管理（MBO）即关键业绩指标体系（KPI），但是大部分被调查者对其公司的绩效管理系统表示不满意。
企业的绩效管理中，“量化”压倒一切，企业把尽可能的绩效管理目标用数量进行表述，而对于绩效管理的其他方面则重视不够。这种重视考核、量化的原因是许多企业不清楚绩效管理的目的，认为绩效考核就是全部绩效管理。
那绩效管理的目的是什么呢？
绩效管理目的是在动态中通过管理诊断、检讨来改进组织的管理体系、提升组织的管理效率，最终是优化、改善现有的管理；最终目的和企业管理的目的相一致——即股东价值最大化。企业为了量化而量化的“绩效管理”是“只见树木，不见森林”——量化占据了主要精力，误导了绩效管理的真正方向，很难实现有效的绩效管理。
由于技术手段不够，海量数据与信息“孤岛”并存，很多中国企业信息化建设实施了ERP系统，实现了业务处理的自动化，但在管理决策上很多企业并未真正实现管理信息自动化。目前企业绩效管理的处理过程是：ERP系统进行业务处理产生了大量业务数据，管理部门在此基础上把数据从ERP中倒出，利用数据库处理或EXCEL手工进行数据整理和分析，按照企业的绩效管理的考核方法，如KPI的各种指标等进行计算和分析，最后得出绩效考核的“数量”结果。这个过程的后果是：一方面ERP产生了海量的业务数据，另一方面企业却不能自动从这个海量数据中获得管理决策、绩效管理有用、及时的信息，必须借助于数据二次“开发”——数据库编程或手工处理，缺少数据“挖掘”的技术支持。这样也就产生了海量数据和管理层信息“孤岛”的现象，管理层决策还要大量依靠主观的经验判断。针对这种一面日益膨胀的数据量和另一面决策人员的分析需求无法得到满足之间的矛盾现象，这无疑违背了绩效管理的初衷。一种建立于ERP系统基础之上的商务智能解决方案（BI，BusinessIntelligence）便首先在国外应运而生、发展壮大。
无形的绩效管理之法商务智能能够挖掘数据的价值。关于商务智能目前国内外有以下认识：
按照DanPratte说法，商务智能本质上是关于把组织的业务数据转化成容易理解、价值较高的信息，并将正确的信息在正确的时间以正确的方式分配给正确的人。
根据国际数据公司（IDC，InternationalDataCompany）的定义，商务智能是对商业信息的搜集、加工、管理和分析过程，目的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力，促使他们更快地做出对企业更有利的决策。
商务智能一般由数据仓库、数据查询和报表、数据挖掘、在线分析（OLAP）、预算和预测等部分组成。换而言之，商务智能是站在今天角度回顾过去展望未来，将过去的信息转变成今天的知识进而转变成明天的财富。
一般认为，商务智能将在很多领域给企业带来好处：
1）信息共享
2）灵活性和适应性
3）及时有效
4）控制企业增长
大多数BI方案都具有可修改、可升级的特点，所以它可以伴随企业的增长而发展。最高管理层可以监控这种公司内的变化及其与外部的相互影响，据此修正和控制公司的增长速度；而许多没有BI应用的公司很可能在公司从小变大的增长过程中栽跟头，因为他们不知道公司正在发生什么，往往在管理层发现问题之前就出事了。
5）创造新的利润
许多公司可以通过BI提供的信息来“销售”获得利润。
6）降低成本
商务智能和ERP的整合。ERP（企业资源计划）是面向操作的软件，而BI（商务智能）是面向决策的软件，两者在功能上有着显著的区别，BI需要建立在ERP系统已收集的原始数据的基础上，弥补ERP在分析、决策功能上的不足，但绝不是简单的ERP附属模块。
在采用商务智能以前，管理人员用于整理数据和分析数据的时间之比约为8：2，而采用了商务智能以后，管理人员用于整理数据和分析数据的时间之比将为2：8。商务智能把管理人员从数据整理工作中解放了出来，从而使其充分发挥其潜在的管理能力。BI与绩效管理系统的整合，将使企业真正关注于绩效管理的目的，把KPI从管理的“时尚”转变成真正的执行“工具”。在这个意义上说BI是绩效管理的重要技术支持，是整个绩效管理体系的技术“骨架”。企业绩效管理是一个体系，它包括了有效绩效管理的全部主要过程，主要内容有：
①计划、预算和预测，包括：战略计划、经营计划、预算和预测。
②报告和绩效考核，包括：报告、绩效度量、分析。
③组织校准和责任，包括：监督个人结果和奖励结果在绩效管理的操作进程中包括四个相互联系的关键维度，流程、信息、人员/组织、技术，它贯穿于整个绩效管理的全部过程和子过程，共同影响绩效管理的实施效果。
BI实施的挑战——“洋为中用”，目前国内企业实施商务智能进行绩效管理面临着“洋为中用”的挑战，根据我们的经验，商务智能的挑战主要包括以下方面：
①BI项目的关键成功因素从企业内部来讲，主要因素有：
a企业管理层对于绩效管理和管理信息化的认知程度主要是企业对于BI的目的、绩效管理的目的等方面的真正理解，不会像对绩效管理认识的“时尚化”和“量化”的倾向。
b企业管理的稳定性，主要包括：
·企业的管理流程稳定和健全
·内部管理报告机制稳定，报表基本固定
·企业的组织机构基本稳定，近期没有大的并购活动·并购频繁将会导致系统架构的根本变化·组织机构的巨大变化将使系统架构设计无法适应c企业项目的接受程度和参与程度，包括：
·客户对于系统实施的期望和认识
·客户财务部门的接受和积极参与
·客户IT部门与财务部门的紧密合作与内部沟通·从企业外部来讲（主要是咨询顾问公司），主要因素有：
a实施团队的项目管理能力
·实施团队必须有一个绩效管理的较全面的管理方法论·实施团队的项目管理与实施经验·实施团队对于项目预算的合理控制b实施团队的项目实施能力·实施团队内部的合理组成与分工。
·项目实施中的技术难点的有效克服和完善
·客户需求的有效控制与引导
·真正了解客户的需求并对项目实施方向正确把握c良好客户关系的建立和维持·有效沟通与企业使用人员保持及时联系·项目实施文档的用户友好与简单实用·用户手册的翔实、易读。
·良好的用户使用培训
②BI项目的成功关键步骤
结合我们的方法论和经验，我们将商务智能引入企业有以下的关键步骤：
a需求定义，需求定义是整个项目的基础，也是影响项目成败与否的关键步骤之一。
b现状分析，详细分析企业现有的资源状况，包括分析现有系统的能力和管理人员的能力两方面。比如说系统能够提供的技术数据和报表，可以支持的决策分析；管理人员的观念、技能、素质等。
c现状/需求差异分析，分析现状-需求间的差异，为下一步设计解决方案设定方案的范围。
d解决方案群设计，根据现状/需求差异分析的结果，从管理可行性和技术可行性两个角度综合考虑，设计可以满足企业需求的解决方案群。
e决策/系统选型，将候选系统和相应的解决方案群，递交给最高管理当局定案。国内许多企业在选择ERP系统的决策上多少带有盲目性，而其实系统选型是一项复杂的工作，需要一套科学、严谨的调查评估方法和工具，因此如何选择合适自己的BI软件，是BI引入过程中的另一个重要步骤。
f实施，选择专业顾问公司，这是影响项目实施成功与否的关键因素。对企业来说选择顾问公司时需要考虑的包括：
该公司对BI市场、产品的了解；
该公司是否有一套科学的实施方法论和专业的工具，比如对不同BI软件的评分方法和工具；
该公司的国际/国内行业知识和国际最佳实践经验等。尽管目前绩效管理中BI的应用还面临种种挑战，但中国企业参与WTO竞争必须要坚定走管理信息化之路，要坚定不移地利用BI的“本土化”来提升自身的管理水平和决策质量，使商务智能真正成为绩效管理的有效工具，为企业发展壮大、价值创造服务。
3.企业绩效管理应走出“信息化黑洞。”
与传统的其他实物投资的绩效评估相比，信息化的绩效评估和优化确实具有更高的复杂性。
传统的投资项目价值评估的指标比较容易量化，进行最终的评价就比较容易，而且其效益主要还是体现在显性收益上，而信息化的价值评价中隐性成分相对较多，且IT的应用受到许多变量的影响，IT与其他因素有很强的互补性。因此，对信息化进行绩效评估时，需要进行综合全面衡量。
目前，尽管企业已经逐渐意识到信息化对于企业的重要性，但是很少有企业能采用正确的方式和合理的依据，主动评价信息化的绩效或重视掌握信息化产生的价值，进行项目分析与计划，更不用谈对信息化无形收益的评价与量化问题。这客观上也需要建立一套信息化投资效益分析与风险评价的体系，帮助企业走出“IT黑洞”。
从信息化的管理与控制层面看，如何保证整个IT系统的有效运营和管理是保证信息化绩效实现的关键所在。然而，在众多的企业管理者眼中，投资于信息化和进行大量的IT建设项目投资，是增强企业竞争能力、提升企业价值的惟一道路。他们只是将IT系统看作是一个魔术师的“黑箱”，根本不了解内部结构与功能，只是将大量资金投入，然后期盼着好的东西会奇迹般地出现。然而，IT系统的黑箱内暗藏着复杂的“机关”，需要富有经验的管理者进行周密的计划和组织，在运营过程中进行有效管理与控制，否则不管在建设阶段投入多少资金，在应用与运行阶段实现成本的回收和效益都只能成为梦想。
企业管理者没有对IT形成正确的认识是导致管控体系缺失的原因之一。不少企业的管理者认为IT只是技术部门或信息中心的事，离自己很远。而信息中心充当的仅仅是维护中心的职能，只有技术支持职能，而没有信息管理与技术管理职能；信息中心引进的人才是单纯的计算机专业人才，缺乏技术管理人才和信息经济人才。由于缺少真正的IT部门，没有“信息中心”等专门的组织机构，IT系统的运营经常缺乏规划，企业各部门成了“电脑诸侯”、“信息孤岛”，使得IT运营往往脱离了企业实际需求的正确轨道，不是以企业为主，以应用为本，而是被IT厂商牵着走。
IT技术与管理的脱节也是信息化管控缺失的症状表现。IT管理部门有很大的权限购买和开发他们认为重要的系统，而不考虑IT投资的效率和效果。因此IT系统的应用并没有改变落后的流程，信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；信息化应用根本达不到预期想像的效果；员工素质难以大幅度提高，团队精神难以形成。因此，很难使管理软件系统正常运行，或者即使勉强保持系统运行也远未能实现预期目标。
可见，要想真正让IT系统发挥价值增值的作用，必须解决IT运营过程中的管理与控制问题，通过有效的管控手段使“黑箱”转变为“白箱”。一方面要将IT系统的技术与管理紧密结合起来，另一方面，要明确IT系统的方向，通过确定明确的控制目标，将使整个运营过程透明化，从而提高IT系统的效率，最终改善企业信息化的绩效。
从企业信息化的项目建设层面分析，项目建设的成功与否关系到信息化的成败。目前，大量企业热衷于开发适用于自己的MIS系统，争相上ERP等项目，却陷入屡遭失败而难以自拔的境地，被称为“IT项目泥潭”。部分企业的信息化建设甚至成了领导者的“政绩工程”，在信息化方面争取巨大投资，但是却盲目建设，存在严重的技术高消费，采购了先进的技术和设备，但在营运绩效方面却落后很多。由于管理者对IT缺乏深刻的了解，他们通常将责任交付给技术人员。
在这种情况下，IT应用项目很快就会脱离管理人员的控制。由于缺乏来自业务和管理层强有力的推动，项目范围和目标很快会失去控制。导致系统的安装远远超出预定时间，数据丢失、系统反应时间延迟等问题屡屡发生。据专家统计，至少90%的ERP系统的实施要么超过预定时间，要么超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的机率等于零。由于ERP等信息化应用项目实施非常复杂与困难，耗费的时间长，而且投入巨大，而很多企业缺乏有效的项目管理和过程控制是导致信息化项目失控的直接原因。
项目管理是一项需要很高技巧的复杂工作，需要制定合理的实施计划、良好的组织管理、沟通、整合、强有力的成本、时间、质量、风险控制。尤其是大型的企业信息化项目，项目管理更是一门高深的学问和高超的艺术。如果项目在一次性投资后缺乏有效监控，缺乏有效机制保障信息系统投资的实际投放和效益反馈，陷入信息化应用的“泥潭”就不可避免。
信息化项目评价缺乏可具体参照的标准也是导致项目陷入“泥潭”的根源之一。尽管评价通常经过前期项目立项、可行性研究、预算审查、招投标、专家评议，到项目中期的规划会议、选型会议、技术方案研讨会，再到项目结束时的测试、验收、总结、评奖等阶段，然而在回答信息系统项目有多大价值，或者能对企业绩效产生多大贡献的时候，通常只能用工作效率提高，业务处理速度改善，使用更加方便，资料更易于更新等模糊指标来回答。然而，就信息化项目相对于企业的战略地位而言，其价值并非简单地回答“要不要上”这样较为概括的问题，而是明确地回答“值不值”的问题。这就需要建立项目验收和绩效评价标准，对信息化建设的投资实施持续的过程管理和评价。
4.企业绩效管理的应用与效益
BPM（企业绩效管理）是一项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对一致的、可识别的KPI（关键绩效指标），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。
在本质上，BPM所关注的一切都在于围绕某项特定的决策，为用户提供一套可行的步骤，以业务流程改进为核心，指导用户完善决策过程，使战略执行更加有效。
BPM应用一般有以下三个方面的组件构成：
财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的管理；
客户关系管理组件，用于衡量和优化客户关系；
运营与生产管理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。
BPM除了有BI的基本功能外，与BI有着本质的不同。
在应用领域（Specialisation）方面，BPM可以深入特定的业务流程或功能；BI只是通用工具；
在功能划分（Segmentation）方面，BPM可按企业业务功能划分，如财务绩效管理、客户关系绩效管理、生产运营绩效管理、交叉业务绩效管理；BI工具只能根据技术划分，如数据挖掘工具、OLAP工具等。
在系统构造（Structure）方面，BPM能够协调业务活动以达到特定的结果，如编制预算、评估关键供应商；BI只是支持没有预定义的特殊查询和分析，其业务目标是开放的en-ended）。
如今，BI作为一个概念和一门技术已经广为流传，然而，IDC研究表明超过1/3的组织认为他们的BI实施需要改善，为什么？第一，BI虽然给管理层提供了很好的数据分析，但是因为传统BI不能与运营挂钩，组织还是不能实现实时响应。第二，很多组织并没有建立财务标准来衡量此项IT投入的效益。第三，企业还希望BI（商业智能）和BSC（平衡积分卡）能支持企业流程优化以及提高生产力。而这些恰恰是BPM的目标，BPM的应用越来越重要，企业已经认识到BPM能够提供比单独实施BI或CRM或ERP更多的价值。
企业绩效管理的特点是实现了一个闭环的业务系统，这个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效管理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。
从企业绩效管理循环可以看出，企业绩效管理分成了两个阶段，一个阶段是搜集和传递信息的过程，一个阶段是利用信息评估方案、制订决策的过程。搜集和传递信息的过程分为以下步骤：
①调整与执行：通过业务规则控制特定的作业；对进行中的作业活动进行调整；
②监控：从当前作业状态中获取控制信息以便于与目标比较；
搜集的这些分析数据如何派上用场呢？
③分析：将不同系统的数据按时间维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差；
④建模：通过建模预测决策的未来影响；
⑤策略中心：策略中心检查分析与建模的结果，并制订新的业务规则或改变旧的业务规则。
这里，任何改变必须传送到相关的、做了特别调整的业务系统（比如价格的改变），并确保能在执行中控制到当前作业。因此，一个闭环的绩效管理系统既能反馈现有作业系统的效力，又能对业务规则进行智能的调整，在最新和最佳的信息支持下，决策得以周而复始的循环下去。企业由此从过去的执行结果获取经验教训，并对未来产生积极的影响。
以富豪汽车lvo）为例，它生产了大量的绿色轿车，但卖不出去，所以产生了超额库存。为了消化这些库存轿车，公司开展了市场和销售活动，结果活动非常成功，对绿色轿车的需求急剧上升！生产部门眼见需求起来了，自行决定生产更多的绿色轿车。采用绩效管理循环检查，就会发现这个决策过程是有问题的，生产系统与分析脱节，他们没有分析是什么因素导致了绿色轿车的需求变化，这就不是一个闭环的业务系统，或者说，各个业务环节实际上还是彼此分离的。只有预先建立的衡量标准使业务显著改善，才有理由对BPM进行投资。
那么，BPM是怎样在企业部署的呢M的部署有三个层次：战略层、业务层、基础层。
战略层：战略层的BPM应用是面向高端用户，能够帮助公司制订战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的BPM往往与平衡积分卡相结合，以确保财务和非财务指标都能考虑进来。
业务分析层：企业绩效就是企业决策在业务操作中的执行结果，每一项决策的执行都会影响到公司的整体绩效。目前有很多业务分析系统仅仅停留在这个层次，如财务分析系统、市场分析系统、获利分析系统等等。
基础层：基础层由数据仓库和数据集市构成。不同主题的数据集市域支持了战略层的平衡积分卡对应领域，比域更多的数据集市的粒子则附在业务层具体业务系统的功能上。数据仓库集成了各个业务系统的时序数据，这些数据通过主题域与业务相关联。业务层和战略层的分析必须用同一个数据模型。
投资回报率（ROI）是一个主要衡量指标。这个指标最简单的意思是投资的年度回报比率，也可以用收益减去成本后的净现值（NPV）简单描述。该指标的计算基础是内部收益率——即项目净现值达到零时的年现金贴现率。分析过程首先分离出了受投资项目影响的重要业务流程。项目的增量成本和增量收益都以5年运营时间为计算期。
从研究可发现，虽然业务分析应用软件的实施投资庞大，但也能创造巨大的收益，数量和质量上的收益彰显了BPM的价值，主要的收益表现在业务绩效的提升、运营成本的下降、客户关系的改善等方面。
调查数据显示，该项投资，平均初期投入为140万美元，5年累计成本为450万美元；调查发现，BPM的成本主要发生在以下方面：
①内部服务（34%），占最大比例，包括IT成本和项目管理人员成本；
②软件：初期许可证费用以及年度维护费；
③外部服务（18%）：比如管理咨询顾问、系统集成人员方面的费用；
④硬件（12%）：硬件和存储器（包括附带的维护）；
⑤培训：外部提供的培训，包括技术培训，用户培训，业务培训等，帮助员工发挥此解决方案的效能。
业务分析软件的回报分为三个方面：
①技术相关的节约，只占总收益的4%（只考虑实际的增量成本）；
②生产力收益，占42%：由于时间耗费少使得效益提高，比如：生产力提升、重新部署人力资源、总人工数减少；
③企业流程加强，占54%：在分析应用软件的支持下，企业流程进一步转变，由此创造了收益，这些转变包括管理框架调整、核心竞争力的加强、流程驱动等。研究表明，分析型软件实施的投资回报率（ROI）平均为153%。
BPM使企业可以直接根据业务变化制订决策。因为决策依据的是无可争辩的事实，决策成为业务智能的直觉反应。这就有利于建立快速而又准确的决策机制。更好的结合业务目标：业务分析型软件将所有的业务影响因素（人员、作业、决策、任务）都纳入系统，并引导这些因素同时朝正确的方向前进，因而有助于特定目标的达成；业务分析系统减少了企业内部摩擦，保证整个企业更快的向共同的目标迈进。引进企业分析可对绩效产生积极的影响：提高边际利润，减少成本，可以达到更好的存货管理。改进业务可见度：改进业务可见度可以使企业将更多的注意力投入到业务本身，借助分析系统的数据展开更深入的分析，业务分析系统还提高了我们对各种业务与利润关联关系的认知水平——业务可见度排除了决策时的猜测性推断，使正确决策的概率大大增加。持续改进：BPM可持续改进业务流程。组织很惊奇的发现部署分析应用软件之后，企业的变化并没有停止，企业各部门要求增强能力，流程被改进，变化在继续。这样的改进虽然受企业的适应能力的限制，但仍然有利于企业的发展。
企业应该从哪些项目开始实施分析系统呢？这里不只有一个出发点。这种项目按相关流程分为3大类：
CRM分析项目，目的为加强客户支持。该类业务分析的平均投资额最大，回报最低，平均的投资回报期为2.39年。
运营/生产分析项目，目的为优化产品线，改善产品和服务的交付。其平均回报率最高，为277%；投资额也较大。
财务和BPM项目，投资回报时间最快，平均为1.13年。低投入即可获得较高的平均回报率。
案例点击
企业绩效管理在诺和诺德
诺和诺德是总部设在丹麦哥本哈根的一家保健药品公司，主要从事糖尿病药品生产，其生产销售的系列产品在药品行业产品线最广。目前有15000名员工，在7个国家设有生产基地（包括1个在中国），年营业额达到了26亿美元。
项目背景
诺和诺德面临两方面的挑战：需生产大量的糖尿病药品；必须符合政府卫生组织制定的产品质量标准。保健药品的生产受到质量标准的严格控制，因此，诺和诺德必须寻找新的办法对生产流程进行改进。
当时存在的问题：
诺和诺德缺少一个结构化的企业绩效报表系统协调整个组织的活动，主要依赖财务报表，无法确定各生产基地的发展方向；
管理层对KPI指标持有异议，管理层质疑KPI的价值，但又没有事实来消除或证明他们的疑虑；
信息的传递效率低，向各生产系统收集数据时，往往结果不一致，无法将各生产基地的绩效合计或比较；
没有能力将数据整合到一个企业视图。
同时，在1995年，该公司还面临着其他危机，最大的危机是该公司生产的产品与丹麦最新的产品质量标准不符。该标准采用了一套新的衡量方法。于是诺和诺德决定部署BPM解决方案，以确保公司可以符合新的标准。
实施过程：
1995年底：决定开发数据仓库和BPM应用。
1996年1月：项目启动，开始开发数据仓库，并确定了5个初始的KPI指标以评估整体绩效。
1996年5月：第一版本完工；在丹麦的一个生产基地部署2000年1月，紧随第一个项目的成功，在10个生产基地部署，第一阶段完成。
2000年2月，推动流程改进，确定KPI指标，评估公司整体绩效。
2001年7月，全公司所有生产基地均部署BPM。
诺和诺德的实施时间很长，投资巨大，但相对巨大的回报，这些努力是值得的。
解决方案：
诺和诺德的BPM解决方案有四个方面值得关注：
第一，执行一个特定的流程，以研究和定义平衡积分卡框架下的关键绩效指标（KPI）。这些绩效指标是衡量企业绩效的基础。这个过程将战略转化成了特定的目标，这些目标就是管理工作中用来交流的工作目标和任务。
第二，建立一致的基础数据源，为业绩衡量提供基础。
第三，为推行最佳业务实践扫除障碍。BPM提供的数据反馈到沟通环节，就更容易消除管理者之间的目标分歧，使企业更容易选择较好的实践，并及时采取纠偏措施。
第四，开始的阶段只在车间应用，再迁移到整个企业。
投资回报：
质量上的效益：更好的实现组织与战略目标的结合；通过整体绩效发现问题并采取必要的调整措施；定义最佳时间基准并在组织内推广；
财务上的效益：投资回报率达889%；投资回收期为1.03年；净现值为8600万美元；
经验教训：
项目应该由业务驱动，由IT支持；最高管理者应该接受并认可解决方案，将其重要性传播给组织其他人。
最后，总结如下：
事实证明BPM能够实现高额且快速的回报；BPM通过将分析与运营结合起来（在封闭的循环中），以流程改进为中心，促进了更有效的决策；BPM能够从整体上反映现有系统的执行力，从而使我们的业务能够实现智能的调整。