1.繁荣中，你的员工相信明天吗？
波导的历史只有10年，而摩托罗拉已有近80年的历史。十分有意思的是，正当波导在雄心勃勃地计划美好未来的时候，摩托罗拉却在除中国外的市场困境中苦苦挣扎。2001年摩托罗拉以313亿人民币的销售收入取代了连续9年名列榜首的上海大众，成为在华外商投资企业的“新科状元”。
与此同时，美国摩托罗拉总部却再次宣布裁员，使得摩托罗拉公司在过去16个月内的累计裁员人数达到原先员工总数的三分之一。按摩托罗拉自己的预期，电信客户大幅削减开支将导致2002年营业收入较2001年减少5%～10%，但产业分析家称这还是一个乐观的估计。
与此同时，在2001年末波导计划2002年的销量要达到500万台，比上年翻一番，2003年销量将达800万台，2004年将达1000万台，成为国产手机的老大。据波导宣称，GSM和CDMA这两种手机的生产线都已在新厂区安装好，只等大展鸿图。
另一方面，波导与韩国合资成立了杭州波导永友通信有限公司，该合资公司并不生产手机或手机配件，而是准备投资基站等无线通信设备。这似乎表明，在手机上踌躇满志的波导并不满足于做“手机大王”，而是要做“电信大王”。
然而，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。如果你去与摩托罗拉和波导的员工交谈，也许会有完全不同的感觉：处于困境中的摩托罗拉员工也许依然会相信10年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答10年后，波导的未来是什么。
这就是一家只有10年历史的“高速发展公司”波导，与一家近80年历史的“世界级企业”摩托罗拉的差别所在，对这种差别的领悟，也许需要波导这样的公司花上很多年才能真正懂得，这种领悟才是真正的战略思考。
2.高速发展的旗帜能够打多久
有一个形象的比喻，经营高速发展的公司就像骑在虎背上，老虎速度很快，而且时常使性子，骑在上面很危险。但是跳下虎背，更危险，极有可能被虎袭击甚至吃掉，惟一的出路就是学会驾驭老虎。
波导正骑在虎背上，这个只有10年历史的公司销售额从最初的1000万发展到现在的30多个亿，按它的老总徐立华所言：“波导的发展是快速的、跳跃式的”，这种虎背上的发展意味着波导也面临着危险，波导如何驾驭“高速发展”这只老虎？
管理高速发展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速发展的动力源是什么？就波导而言，它的高速发展可以概括为“三点一网”：
第一点是产品点，波导通过与世界第六大手机生产厂商法国的萨基姆合作，快速引进成熟的产品和生产设备，很快形成产品规模，迅速占领了市场。
第二点是广告点，通过“战斗机做道具，李玟做演员，借战斗机来推动品牌起飞，提高品牌在店铺的亲和力”，成功地将波导手机与其他手机区别开来。
第三点是政策点，波导通过与宁波电子信息集团合并，改变了股权结构，从而顺利成为国家手机项目，获得上市机会，否则如果波导还是民营企业，恐怕连生产牌照都拿不到。
“一网”指的是波导的“营销网”。在渠道上，波导建立了直达县一级甚至是乡镇基层的销售网络，目前波导已经拥有了28家省级销售公司，300多个地市级办事处，数千名销售员工，号称“中华第一网”。
波导这种重终端，自下而上的模式，与国外厂商的代理制自上而下模式形成了鲜明的对比，这样做是波导在短期内获得消费者支持的重要原因之一。作为一种需要店铺支持的产品，控制终端已经成为手机竞争的重要砝码。比如，三星的产品或广告似乎来势汹涌，但在市场上的占有率并不像想象的那么高，原因与它缺乏自己的渠道支持有关。
从波导的这种模式，可以发现波导的高速成长基本上还处于“外部市场”推动阶段，也就是所谓的“挣钱阶段”。企业是要挣钱的，如果不挣钱，企业就没办法存在。不光是波导，大部分国内企业都存在一个共同的特点，就是把主要的精力放到做外部市场上。
做外部市场是好事，但如果没有内部支撑却是靠不住的。市场是理性和非理性两个因素的混合体，中国市场非理性的成分多一些，这就使一些中国企业热衷于炒概念。
所谓炒概念就是刺激人们的非理性需求。不错，单纯从市场来看这是一个很好的增长点，短期内可以成功。但问题在于，如果过于依赖甚至沉迷于这个层面，那就很危险了。比如三株、秦池、爱多等等，对于这批企业来说，他们成功的原因正好就是他们失败的原因：过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润。
持续是什么？持续是一种平衡，是企业内部运营系统能力与市场运作系统能力之间的平衡。在这一点上，波导可以从摩托罗拉的持续增长机制中悟到柯林斯和波拿斯在《基业长青》一书中的结论：像摩托罗拉这样的远景型公司，并不把它们的生存价值与注重实效当成“二挑一”的那种选择，而是将其作为一种寻求有效解决方案的动力，并且所有的行为都必须与它的价值观一致。
波导到目前为止所有的增长都来自“注重实效”，波导有没有真正思考它自己内在的生存价值，进而获得持续增长的动力之源？在浙江省的著名企业中，有一个显著的现象，就是学历普遍不高，包括鲁冠球、南存辉、李书福在内的创业者，文化水平都不高，相比起来，波导团队却是以高学历科技型人才为主，是个“高学历的公司”。
但波导老总徐立华并不认为自己有太多优势，他认为在“此时”上大学与不上大学在经营管理方面并没有多大的区别，都得靠自己去悟，即使没有读书，但如果悟性好，也会悟到企业经营的道理；即使读过书，但是没有悟性，照样不懂如何经营一个企业。
中国企业家这种对“悟性”的偏爱令人担心，如果细细品味这种所谓“悟性”，背后大多是对“胡雪岩精神”的领悟，这大概也是波导可以获得手机牌照和上市的重要思想经验之一。实际上，任何试图在中国传统的农业文化中寻求企业精神的努力都将是徒劳的，不管这种努力可以带来多少暂时的“权谋利益”。所以，如果波导希望获得持续的增长动力，“波导之桶”最短的一块板可能不是市场，而是波导管理层经营企业的指导思想。摩托罗拉是一个榜样，领导层重要的任务不仅是指出业务道路的方向，更重要的是去构筑一个发挥人才才能的机制与平台，建立起凝聚人心的企业文化。
3.用什么凝聚人心
1928年，保罗·高尔文（PaulGalvin）在芝加哥创建了高尔文制造公司，产品是汽车收音机。1947年，保罗·高尔文将其改名为摩托罗拉，取Motor的前四个字母与Victrola的后四个字母。他的儿子鲍伯·高尔文Galvin）1944年加入摩托罗拉，1956年成为摩托罗拉总裁，并于1964年成为摩托罗拉的CEO。
鲍伯·高尔文是一个正直而平易近人的人，这使得他的领导风格带有浓烈的人性化色彩。他将自己的角色定义为“制度领导者：做一个好的倾听者”。他总是去关注那些被高级经理们忽视了的雇员，就像父母对待子女一样，力图让每个员工在摩托罗拉都受到平等的对待。
鲍伯·高尔文这种家庭式的管理风格，深深地体现在摩托罗拉的制度与文化系统中，1970年，他带领摩托罗拉开发了一套名为“参与管理项目”的系统，这一系统将员工分为若干小组，让每个小组讨论如何提高生产效率的问题，然后每个小组推举一个代表去汇报他们的成果，优秀的小组将会得到特别的奖励。
如果一个人在摩托罗拉工作10年以上，那么如果没有鲍伯·高尔文的亲自批准，就不可能被解雇。摩托罗拉对自己最自豪的称谓是“大家庭”（这也是摩托罗拉内部报纸的名字），被摩托罗拉奉为“宗旨”的两条行为准则也体现了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，对人永远的尊重。”在摩托罗拉，遵守职业及商业道德是工作标准中最基本的一条，再好的领导，再好的经理，再好的员工，不遵守职业及商业道德，也是不合格的。摩托罗拉每年都会对员工进行职业及商业道德培训。
这种人文导向的文化如何商业化？鲍伯·高尔文强调，在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。
而对个人来说，摩托罗拉则强调个人目标与组织目标的融合，“我建议”系统是摩托罗拉“参与管理项目”在20世纪90年代的翻版，这一系统鼓励员工参与到制度问题的改进之中，从工厂生产过程到客户服务系统，从管理效率到产品开发，员工都有权提出自己的建议，有效果的将得到奖励。
1999年，摩托罗拉开发出了一套“个人承诺”系统，代替了原来的个人发展计划系统。这一系统所界定的两个目标是：第一，创造一个无偏见的环境，鼓励摩托罗拉员工与管理者之间的交流；第二，采取行动来优化企业制度系统和个人发展系统。
这一系统要求每年年初员工明确自己的目标、工作中的合作者以及职责要求，然后在每个季度列出检查点进行对照检查，最后年底进行总结。整个过程的关键点是员工与其主管、人力资源部门之间的充分沟通。
在摩托罗拉存在一个三角关系：拥有绝对权力的家族总裁或CEO，流动的高层职业经理人与永远的员工。大家知道，美国公司文化的主流是职业经理人对股东负责，职业经理人与股东之间既制约又合作的关系，就是我们所谓的现代企业制度。家族公司很大一个问题，就是我常说的“能力腐败”——由于企业是自己的，所以领导人即使有能力也会由于过分狂妄而做出与无能的人同样的决策，把大好河山葬送。
摩托罗拉公司是一个上市公司，但高尔文家族对摩托罗拉直到今天依然享有足够的控制，高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的CEO，由此可见无论摩托罗拉成与败，一定都有“高尔文精神”的影子。而这种“高尔文精神”正是摩托罗拉凝聚人心的精神支柱。
4.以人为本的持续增长动力
20世纪90年代中期，斯坦福大学的两位教授柯林斯（JamesCollis）和波拿斯（JerryPorras）将他们10多年的企业研究成果以《基业长青》（BuilttoLast）书名公布于世，引起了很大轰动。短短的时间内就重印了70次，55个月位居《商业周刊》最畅销书排行榜，被译成18种语言。这本书的轰动在于它回答了一个基本的问题：为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后，一些公司得到了长足发展，而另一些却逐渐衰落。
对比了《财富》500强企业中的成功者与失败者后，可以发现得到长足发展的公司是所谓的远景型公司。从1926-1990年，这类公司每一美元的累积股票回报是6356美元，而市场一般公司的累积股票回报是415美元，对照组公司是955美元。
摩托罗拉被列入远景型公司，与之相对照的是德国的蔡司（Zenith）。
为什么摩托罗拉能够成功地从干电池生意转移到收音机、电视、半导体、集成电路与蜂窝通信，而同时起步并具有同样资源的蔡司，除了电视之外，在别的领域却无所建树呢？
基本的原因是，保罗·高尔文从来不把利润放在公司最重要的位置上，在1930年的大危机中，大多数公司都在虚报财务指标与产品利润，保罗·高尔文却对他的财务人员说“告诉公众真相”。
53年后的1983年，他的儿子鲍伯·高尔文面对日本公司在半导体芯片业方面的挑战时，也强调重要的不是效率，而是对未来的把握，并在年度会议上花了两天时间讨论“变革管理”。
69年后的1999年，他的孙子克里斯多夫·高尔文（ChrisGalvin），鲍伯·高尔文的儿子，作为CEO面对摩托罗拉被诺基亚超过，股票价格下降一半多的困境时，向摩托罗拉的全体员工提出了这样的思想：
“当我们所有的人一起工作，向着统一的目标迈进——做自我的领导者，积极主动地服务于我们的客户，摩托罗拉就会成功。”
显然，拥有这种文化的公司对每个人而言，并不都意味着是个理想的工作之地，事实上不少经理私下将摩托罗拉描述为“对需求反应迟钝——这意味着公司内部很有可能由于缺少竞争而导致对商业需求的漠视，高尔文家族的历代领导人并不否认这一点，但他们坚信“高尔文精神”包含着一种承诺：只要公司明确指明了方向，摩托罗拉的员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。
摩托罗拉的成功实际上是深深地根植于它的文化之中的。摩托罗拉鼓励自下而上对公司目标的承诺和行动，这种“分权”思想能够大大地刺激部门与个人的赢利冲动和创新冲动。这样一来，我们也发现摩托罗拉在业务上的失败，或者说这几十年的起伏也同样根植于它的文化之中。正如《财富》在2001年的一篇文章中评论的那样，摩托罗拉公司似乎已经养成了这么一个坏习惯：在投资者即将看到业务好转的情况下宣布一个坏消息。
与苹果合作开发“牛顿”PDA的失败，在GSM手机上输给欧洲公司，以及目前的全面衰退，都是在大获全胜或至少是获得重大胜利之后产生的。而令人奇怪的是在全球摩托罗拉落后于诺基亚一大截的时候，中国市场摩托罗拉依然可以一枝独秀，这恐怕是诺基亚、爱立信等欧洲公司难以想象的。
所以，摩托罗拉的成功总是发生在集权战略与分权文化的动态平衡之下，这种平衡实际上对高科技企业有着某种程度的普遍性。哥伦比亚大学商学院SchonBeechler教授对全球12家位于500强企业之中的高科技企业研究的结论是：这些成功的公司都有非常清晰的远景，不仅高层的行为能够持续地与这一远景保持一致，而且各个层次的员工对于公司的远景都有清晰的认识，特别是在面对危机时，能够将远景与战略保持在执行层。
正是由于这种平衡机制的作用，我们可以看到在公司产生危机的时候，摩托罗拉强调的一定是“一个清晰的摩托罗拉”。这样，砍掉不清晰的业务，砍掉没有竞争优势的业务，卖掉赚钱但没有前途的业务，专注于它最擅长的某一点再次崛起，就成了必然的选择。
而在这时候，摩托罗拉的文化会在巨大的危机下，焕发出极大的创造力和热情，从而获得再次辉煌的机会。而摩托罗拉的问题，也正好存在于这种成功之中，因为成功后的分权文化又会各自为阵，将摩托罗拉肢解成若干没有战略远见的利润中心。
现在的摩拉罗拉就是在这样一个关键点上，在裁掉了43000名员工之后，摩托罗拉又回到了20世纪90年代初的规模。重新调整业务，从而完全将它的业务集中到对讲机与未来无线网络通信产品的开发中，就成了摩托罗拉最后的家当。如果这一块也输掉，这个具有优秀文化的公司恐怕就再也站不起来了。但就像一个有着充足底气的英雄来到一座高山前一样，当他不再四处出击，而将力量集中于一点的时候，我们有理由相信他能再次攀上这座并不很高的山峰。
这也许就是摩托罗拉的员工相信摩托罗拉会再次站起来的理由。
5.持续来自于对危机的耐冲击力
哥伦比亚大学商学院的Schon教授在对跨国公司的研究中，有一个很强烈的感受，这就是那些排入500强的大公司都很会克制自己，不去过分炒作市场，因为炒作会使企业的资金链条变得脆弱，一旦外部条件变化，哪个环节出了问题，就会影响整体。
在对那些在市场上持续了几十年的公司做一个长周期的对比研究之后，就会发现这些公司真正能够持续的优势在于其赢利模式背后的战略选择与支撑能力（核心竞争能力）。
英特尔是靠存贮芯片起家获得高速发展的，但英特尔面临日本公司和摩托罗拉的竞争时，并不是靠成本或技术获胜，而是转而专营微处理器获得领导地位，而在微处理器受到计算机厂商的挤压时，他们又战略性地投资几十个亿实施“IntelInside”品牌战略。
相反，台湾和日本公司依靠成本优势在市场份额上获得了成功，但显然他们在成为“世界名牌”或“市场领导者”的道路上还有很长的路要走。
持续发展的本质是经营者对发展的认识，但这并不是国内一些知名企业和企业家的出发点。对持续的思考就是战略思考，所谓的战略思考就是在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。
这种战略思考角度客观上说明了，表面上的高速发展可能并不能说明太多问题，因为从战略的角度看，今天挣多少钱只有在企业未来的目标背景下才有意义。就企业持续而言，今天垮台和明天垮台的意义有什么两样？经营企业的本质问题在于回答如何才能做到持续地发展，企业家经营企业最根本的问题在于回答今天、明天、后天的钱从哪里来，不是说今天猛挣了几十个亿，明后天就完蛋了，而这恰好就是一批中国企业现状的写照。
波导的未来是什么？从财务目标上看，在2002年波导的目标是在2003年完成50亿的销售额，2005年完成100亿的销售额。而从战略目标上看，波导将自己的战略定位于“聚集天下英才，主攻移动通信；勇于开拓创新，争创国际名牌”，最后成为“服务于人类完美沟通的通信精英”。
很明显，波导将自己清楚地定位于移动通信，从业务角度讲，这要比TCL或者联想、海尔的目标定位明确得多。现在的问题是，目前波导所取得的成绩对于它的未来，即成为“国际名牌”或“通信精英”这样一个背景意味着什么？或者说波导靠什么成为国际名牌？
市场竞争从本质上讲是游戏规则制定权的竞争，对市场领导者地位的争夺说白了就是创造属于自己的，并且得到消费者认可的游戏规则。波导提出“通话效果是中国消费者的第一需求”作为产品诉求点，希望通过波导手机的射频技术为中国消费者扫除使用盲点，这对于产品推广也许是有效的，但这种诉求显然没有达到战略高度，即不能由此统领和整合波导业务流程，也看不出波导由此开始会培育什么独特的能力。而没有统领业务的战略与独特持续能力之间的配合，“世界名牌”与“移动通信精英”的战略目标将可望而不可及。
摩托罗拉给波导的一个重要启示是，一个公司真正能够持续的优势在于其赢利模式背后的战略选择与内在支撑能力。在这一点上，波导在提出建造它的三个平台时（营销平台、研发平台和产品制造平台），将这三个平台的基础定位在发挥员工的积极性上，推行骨干员工持股计划，让“为波导做出重大贡献的人成为波导主人”。这种努力十分值得鼓励，因为这至少为它的未来战略的实施准备了一个好的舞台。虽然这还不足够，但这比TCL把它的大部分精力放在营销招术，比海尔过分强调手机产品功能可能要更有后劲。
但是，对于高速发展的波导，关键的一步依然没有做到位，或者说它的赢利模式和文化内涵性的支撑能力并不清楚，而如果没有这一点，整个公司就是在围绕利润和产品而不是围绕战略和能力跑一场马拉松。若对此还有疑问的话，那么可以对比一下摩托罗拉在若干次困境中应对危机的内在机制，最后会发现，摩托罗拉能够成功地从困境中站起来的原因实际上深深地根植于它的文化之中。
摩托罗拉鼓励自下而上对公司目标的承诺和行动，这种分权思想能够大大地刺激部门与个人的赢利冲动和创新冲动，一旦某些部门获得好的发展机会或经营得更好，这些部门会获得摩托罗拉公司文化的支持而获得更多的发展机会和空间，个人的创新行为和跨业务的创造也会获得公司文化的认可。
比如在摩托罗拉手机中的6188系列，就是当年在新加坡的寻呼机研发组“自主创新”的结果，而并不完全是公司战略下的研发结果。比如著名的6西格玛管理法是1987年由通信部门的乔治·费雪（GeorgeFisher）发明的，但很快这一办法就成为摩托罗拉全公司的质量管理法，摩托罗拉将其推广至各个领域而完全不理会ISO质量体系。
这正如Pivotal公司总裁Pande说的那样：“摩托罗拉在公司层面上的成就，是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的个别改进的结果。”由此才能理解，为什么当全球摩托罗拉落后于诺基亚一大截的时候，在中国市场摩托罗拉依然可以一枝独秀。
所以，比较竞争优势是很容易丧失的，真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力——企业应对变革的集体学习能力。由此，就可以理解，一个10年的高速发展公司与一个历史近80年的成熟公司之间的差距主要是内在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。
到目前为止，在波导身上看到的，更多的是产品的竞争导向。这对于产品推广与市场竞争也许是有效的，但这种诉求如果没有达到战略高度，既不能由此统领和整合波导业务流程，也不能由此开始培育什么独特的能力。而没有统领业务的战略与独特持续能力之间的配合，“世界名牌”与“移动通信精英”的战略目标将可望而不可及。
好在波导的路才刚刚开始，给人们还有更多的想象空间，波导也还有机会可以选择不同的路。
案例点击
长青之藤——沃尔玛的企业文化战略
中国的连锁加盟业由于缺乏战略的认识，正处于一种迷茫中，连锁加盟经营作为一种重要的经营模式正被国内一些企业所采用，以小肥羊为例，2003年小肥羊总经理张刚获得了中国2003年最具成长型企业桂冠。他以400平方的小餐馆4年发展加盟商660家。员工4万名，2002年销售额25亿元。名列第二。类似这种通过连锁加盟方式获得快速发展的企业比比皆是。但虚华总掩盖不了质疑和心虚，因为这种快速发展的背后是管理能力的不足或资源的匮乏，比如小肥羊快速扩展后，其赖以成功的肥羊资源从何而来，其管理能力不足的问题很快就暴露出来，由于其配送问题已引起顾客对其肥羊来源的怀疑，不少专家预言，小肥羊同样逃不过富不过五年的坎。
但连锁加盟的经营方式却在一些国际成功企业中表现出了极强的生命力，以世界500强之首的沃尔玛为例，2003年该公司赢利大增，其CEO李·斯科特说：与过去几年相比，我对刚刚开始的一年更加乐观，并非仅仅对经济，对沃尔玛的形势感到鼓舞，2003年利润上长13.3%，达到89亿美元，全年营业收入达到2563亿元，比2002年上涨11.6%。人们要问，是什么力量使这个商业巨无霸在看来近似疯狂的连锁扩展中获得了成功？或许，沃尔玛独特的企业文化能给出答案。
从沃尔玛历史中寻找文化的逻辑：
历史是文化体系中最有说服力的层面，当考察一家世界500强企业时，如果不从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业哲学的思维方法。要真正了解它，就要从沃尔玛的创始人开始，从沃尔玛的第一家店开始。
从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切。正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一家有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。
以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。
1962年山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；
1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；
1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心；
1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；
1975年山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼”。
1983年在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店；
1984年山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；
1984年大卫·格拉斯出任公司总裁；
1987年沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年大卫·格拉斯出任公司首席执行官；
1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业。
1990年沃尔玛成为美国第一大零售商；
1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场；
1992年3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；
1992年4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；
1992年4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席；
1992年沃尔玛进入波多黎各；
1993年沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；
1993年12月首次单周销售额达到10亿美元；
1994年在加拿大收购了122家Woolco商店；
1995年进入阿根廷和巴西；
1996年通过成立合资公司进入中国；
1997年成为美国第一大私人雇主；
1997年在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工；
1997年沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票；
1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1，050亿美元；
1998年收购21家Wertkauf，进入德国。
1998年首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；
1998年年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元；
1998年通过成立合资公司，进入韩国；
1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主；
1999年收购了ASDA集团公司（有229家店），进入英国；
2000年在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；
2000年李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官；
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；
2001年单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元。
1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品和盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。
正像沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官所说的那样：“山姆·沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与环境。”
以人为本的企业文化：
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：
忠诚你的事业；
与同仁建立合伙关系；
激励你的同仁；
凡事与同仁沟通；
感激同仁对公司的贡献；
成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；
倾听同仁的意见；
超越顾客的期望；
控制成本低于竞争对手；
逆流而上，放弃传统观念。
这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。
山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟，曾以其百折不挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。
经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”由此体现了沃尔玛企业文化的精髓。
沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮扣，他们非常注意倾听员工的意见。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加努力地工作，除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。
“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。
以人为本，就是那么简单，但在沃尔玛就有无穷无尽的内涵。
将企业文化上升为战略：
对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，一般可以分为组织哲学，理念提高，个人解释和企业口号四个阶段。并且对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到组织哲学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少，大部分企业对于企业文化的认识，还是处于企业口号的原始阶段。
在企业口号阶段：处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是粗浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，但就是不知道自己该怎么做。于是，形形色色的口号充斥在企业文化的方方面面，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。
在个人解释阶段；一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中弥漫着个人至上的图腾气息。中国大多数企业仍处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、远景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。
在理念提升阶段：有些公司在提炼公司理念时，从远景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特·约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观：“顾客第一。”
在组织哲学阶段：安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作所为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然的失败是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的行动哲学，个人自觉地将自己的行为融入到组织所倡导的价值观中。在中国有这样的说法：一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。如果不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难。
企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指远景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，要通过“省悟”才能获得，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要像对水性那样，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应水的本性，而不是强迫改变它，这样就达到了“治水”的目的。从禅学的角度看待世界，万事万物都存在着密切的联系，无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进入“省悟”的阶段。
沃尔玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃尔玛的基本原则，那种标准化的东西是全世界少见的。
与沃尔玛的厚重相比，中国的一些商业企业则无论如何做秀，都无法掩盖其先天不足。
2004年4月8日，中国首例上市公司合并案水落石出：由第一百货合并华联商厦。合并完成后，被合并方华联商厦的资产、负债和权益并入第一百货，华联商厦的法人资格被注销。合并后存续公司将更名为上海百联集团股份有限公司。这两家上市公司有一个共同的大股东——下辖四大集团7家上市公司的百联集团，一个总资产近280亿、销售收入700多亿、商业网点4000家“中国版本”的沃尔玛。显然，不断抛头露面的百联集团管理层是此次合并案的策划者。合并案消息一出，即被业界普遍视为是一次金融创新举动。很多人还因此联想到去年TCL的集团上市。
虽然不知道中国人在资本市场上的创新动力为何这么强烈，但从这次合并案的结果来看，合并后“总盘子”高达11亿股的这家存续公司将理所当然地成为中国商业股的头号选手。代价则是丧失一个在市场上价值3000万-5000万元的壳资源。付出这样一个壳资源的代价，定然不会仅仅为了将两家公司简单相加以体现所谓的做大做强。如果假设百联集团是理性的，那么通过合并他们一定能得到比壳资源更大的利益。这样的利益是什么呢？
虽然整个事件的下一步进展还迷雾重重，但可以肯定的是，二级市场主力已经利用整个事件捞了一把。与整个大盘的涨幅相比，两只个股股价均远远跑赢大盘。自去年11月7日至今年4月6日，一百股价已上涨54%，华联股价上涨70%，而同期沪市大盘涨幅为33%。如果这次合并完成，理论上将解决一百与华联间同业竞争与关联交易，实现资源的重新整合与充分利用。预计合并后的新公司公司总资产59.7亿元，百联集团将置入东方商厦等资产，置入后主营业务收入将近52亿元、利润总额约2.7亿元。据百联集团内部人士透露，百联并未放弃整合上市的打算。此前，上海市国资部门对外界宣布：“目前百联集团与沃尔玛、家乐福、玛莎等国际商业巨头正在就价格、股权比例等条件进行互碰。引进外资是个趋势……”除了引进外资与另外5家上市公司整合的愿望，百联今年的另一个目标是新开1060家店。但去年一百和华联两家的销售额都有下滑。原太平洋百货经理朱海翔也认为，上海开店已经无利可图，流通企业纯粹从销售获得的利润率已经抵不上房租价格的上涨。
但沃尔玛呢？其在中国的成长却势不可挡。
林子大了，什么鸟都有，要掌控这么一个大盘子，仅有一些短期的竞争战略是不够的，企业要成功，如果想要和世界500强企业竞争，必须理解他们的成功秘诀，在洞察长青战略上下功夫，在企业文化战略，标准化战略，哲学化战略上有所突破，这才是中国企业在战略价值上的立身之本，对于那些希望通过连锁获得快速成长的企业来说，从沃尔玛的企业文化战略中获得一些启示，具有时代的现实意义。