1.总体战略的模糊与清晰
集团管理模式与集团战略密切相关。有些中国大型企业集团一味追求规模，利用自身的品牌优势，进入各种相关领域，积极进行多元化，在每一个领域内追求销售收入和利润最大化，并且追求高增长率。这是一种品牌榨取的战略模式，如果不是来源于股东的巨大压力，就是来自于集团领导过分的自信和积极的盲目。
这是一种模糊的战略，也可能是对于GE模式的片面理解。GE的确是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料。但是值得注意的是GE自我定位是致力于解决世界上最棘手的一些问题，宣称致力于在其经营的每个业务领域取得全球领先地位。GE的战略不是具体业务战略，而是总体的领先战略。这一战略超越了具体的业务选择，而是在所选择的业务领域获得领先，而这种领先包括四个方面：技术、服务、以客户为中心、全球化。
清晰的了解管控中每一部分战略清晰的企业集团将追求组织关键能力领先建设（包括技术领先、服务领先、供应链领先、人才领先等等）、集团整体文化建设。比如GE这样描述自己的战略举措：
致力于引领“新一代”的技术。通过开发全球技术能力，加快新产品成长和投资全球研发来推动每个业务集团立足于技术领先的未来的增长。
以客户为中心确保我们所做的一切都围绕着为客户提供价值。这意味着建立一种合作伙伴关系-结合我们在财务、服务和技术行业的专业技术-在保证质量的同时实现客户盈利能力的最大化。
全球化方针不仅限于面向全球市场销售产品和服务已获得增长。它也意味着全球化公司内部的包括原材料、部件和成品采购的每一个活动。此外，全球化更意味在全世界的范围里发现并吸引无止境的人力资本库——最优秀的人才加盟公司。
在这样清晰的集团战略指引下，业务经营单位的考核指标一目了然。而国内的一些大型企业集团则比较忽视组织关键能力的建设。更糟的是，这些业务经营单位为了努力实现集团下达的财务指标，牺牲了本应该投入到关键组织能力建设的时间和资源。这样的战略与考核模式所产生的后果令人担忧。
2.集团总部管控模式
随着中国经济的不断蓬勃发展，经济总量不断增大，国内大型企业集团不断增加。有些集团不断成长，走向国际；有些集团产权纠纷不断，业务蹒跚；有些集团人事纠葛不断，面和心不和；有些集团缺乏约束力，业务经营单位分崩离析……更有甚者，整个集团土崩瓦解，成为一场喟叹。
集团管理模式也成为这些多元投资与多元业务管理的集团的管理难题：
如何有效的管理下属的业务经营单位？
如何引导他们有效快速健康的成长？
如何进行严格的控制和约束……
首先，作为企业集团的核心管理功能主要有：战略和规划、企业经营和运作、监控、投资管理（兼并和收购）、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发、企业文化建设等等。
在这样的基础之上，集团管控模式主要有三种模式：财务控制、战略控制、经营控制。
第一种模式：财务控制模式。集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划、监控/投资管理、收购、兼并等等。这样集团总部基本相当于投资管理公司或者风险投资公司，这样的集团并不一定关注于下属业务单位的长远发展，可能只在于业务前景的可升值性。他们对于业务经营单位的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。这种集团控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。
第二种模式：战略控制模式。集团总部主要的关注：战略控制、财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、人才培养、审计、集团营销、现金管理等等。这样集团将整个集团作为一个整体，以整个集团的总体优势抵御经营风险，赢得竞争优势。这样的集团总部主要关注在战略资源优化配置和经营者队伍，主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等等指标。
第三种模式：运营控制模式。集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、集团营销、R＆D、采购/物流、销售网络、人事管理。显而易见，这样集团更加具体的深入了业务的具体运营过程中。这样的集团总部将更加集权，对于业务经营单位的控制更加严格，设计的考核指标将更加深入业务运营层面。
三种不同的集团总部管控模式就会导致不同的考核方式与指标。作为集团本身，应该明确自身的发展战略，以及根据这种战略以及集团发展阶段的管理定位，然后再根据这种战略和定位，为下级单位设定考核指标。
3.平衡记分卡与成功驱动
在我国的企业集团当中，财务控制、战略控制和运营控制三种集团总部模式都存在，但是相关的考核设计并不一定都很成功。很多集团并不明白自己的管控定位，往往财务指标一大堆，各种预算和管理报告基本反映了公司的状况——全面、明确、详细，但是只是大量数据的堆积。数据太多，没有重点，经常使用不准确的计量指标，导致员工行为因循守旧，经常进行无效劳动。有些集团使用细致严格的财务核算体系，可以做到良好的资产管理和财务管控，但是也是没有真正明确意义的绩效管理，而只是滞后的绩效反映。
平衡记分卡关注的不仅仅是业务经营单位的业绩结果，而更加关注业务经营单位的成功驱动要素。以往的会计指标根本没有反映那些真正影响市场份额和利润增长的因素——比如客户服务创新、研究开发效率、员工培训等等。而往往是这些内部的流程和技能、态度决定了销售额、利润、增长率等等人人重视的财务指标。
而且，对于集团下属的业务经营单位的业绩管理设计不能停留在高层方案上，不能把评价方案强加给管理层，必须教导下属适应新的评价指标。
引导人们选择正确的指标——通常能够使公司焕发活力的评价指标，对实现股东价值，以及在战略实施过程中都有巨大的作用。需要将组织各个层面的价值动因与评价指标相联系，尤其在生产第一线。
设计一套新的评价系统，如同下棋一样：要考虑终局结果，公司最好一次成功。
4.推动管控模式的变革
对于集团企业，设计与企业文化、业务模式相匹配的管控模式至关重要。管控模式需要与企业的不同发展阶段相适应，是动态的。无论是被动的，还是主动的，管控模式的变革都存在巨大的风险。如何顺利的完成管控模式的变革，是企业决策者必须面对的问题。
管控模式变革集中体现在总部与业务单元之间权利与责任的重新分配，并就分权与集权关系达成新的平衡，进而建立新的资源分配与管理体系和操作流程，这是一项系统工程。
现代信息的传播方式使中国企业听到了许多位于全球500强的企业如何推动管控模式变革的经历。其中，成功的多，失败的少。豪言壮语多，操作细节少。读的时候津津有味，联系实际又觉相去甚远。所以，企业在真正推动组织变革时，仍然缺乏有效的理论指导和鲜活的实操方法。
要想做好企业管控模式的变革，必须从管控方案设计和管控变革实施两个方面来下功夫。
管控方案设计：
（1）支撑战略目标
管控模式调整对企业的经营将产生深远的影响，包括企业文化、员工素质等方面，具有战略意义。所以成功的变革，首先要具有明晰的战略目标，为变革提供目标指引，确保不偏离企业的整体发展方向，使变革切实推动企业战略目标的实现。
所以变革方案设计的前提是战略目标的明晰。
（2）体现市场导向
企业通过参与市场竞争获取价值，内部管理上的所有创新皆服务于市场的动态需求，所以管控变革方案的设计必须体现企业经营业务的特殊性，能够对市场的变化保持敏感性和灵活性。管控模式必须为公司与客户之间的业务关系提供良好的支持，合理的设计总部与业务单元的集分权关系，使公司既能够对客户的需求做出准确及时的反应，又能够有效地控制业务风险。
针对公司业务体系所具有的紧密的产业链关系的特点，及公司所面对的市场中存在客户与竞争对手“二位一体”的特点，应当在公司总部层面建立客户资源管理平台，统一管理客户资源，协调公司不同产品的销售政策，实施产销分离，追求公司总体利益的最大化。
（3）促进核心业务
设计管控模式，首先要对公司的业务进行分类，明确核心业务与支持业务，界定现有重点业务与未来的重点业务。公司针对不同的业务，应体现差异化管控，追求管理资源的有效配置，提高总体运营效率，推动核心业务的发展。同时，合理规划公司现有业务重点与未来业务重点，设计与其相匹配的管控模式。
（4）符合人员现状
管控模式变革成功与否的关键环节就是管控方案与企业人力资源现状之间的匹配性，员工在能力、意识、价值观念等方面应与管控变革相适应。传统企业多采取以集权为主的管控模式，并形成相应的企业文化，面对激烈的市场竞争和西方管理思想的涌入，进行了以从集权到分权为主导思想的管控模式调整。
（5）细化管理流程
管控模式调整是一个复杂的过程，涉及大量操作细节的调整、优化，包括部门的重新定位、职责调整、权限重新划分、流程再造等内容。为保证方案的可操作性，使变革方案得到有效执行，在制订时，应该就具体细节问题与相关岗位人员沟通，使管控方案落地。
管控方案实施：
（1）领导者全力推动
企业管控模式的调整涉及企业的各个方面，在适应市场变化、构建企业竞争力的同时，也是对利益的重新分配，实施过程较为复杂。科学、可操作的方案仅是一个开始，主要的风险存在于实施过程中。所以，企业领导者应该全力推动，协调利益相关者，清晰阐述变革的思路并组织实施，有效处理变革过程中出现的问题。
（2）管理层积极贯彻
方案的成功实施依赖于管理层的积极贯彻。首先，必须就公司对目前经营环境的判断、变革的目的、方案的关键环节等问题与管理层深入交流，听取他们的观点，赢得认同，否则，实施方案最终将变成一纸空文而无法落地生根。而且，管理层对于方案如何稳妥实施，常常能够提出具有创造性的建议，这对于完善方案具有重要作用。
（3）子方案充分对接
管控模式变革涉及组织结构、绩效考核、薪酬、运营流程等多个子方案，各子方案之间的充分对接至关重要。对于具体的实施方案，则更要考虑不同子方案的实施时间和节奏，避免操之过急而对企业正常运营产生过多干扰。客户应该将变革的时间选在经营的淡季，在原有绩效考核周期结束后推进，保证考核的相对完整性，选择距离一线经营较远的职能部门实施变革。
（4）关键岗位人员胜任
变革推行成功最终取决于人员是否胜任。胜任的人员能够创造性地实施变革方案，灵活处理变革实施过程中的具体问题而不拘泥于方案本身，而这恰恰是所有方案实施过程中最具价值的、最能够体现人员能力的部分。在制定关键岗位人事决策过程中，企业必须进行人才测评，保证决策的科学性，使方案能够成功推行。