1.指导企业长期发展的依据是什么？
作为市场营销观念，其基本点是立足于市场，要求企业按照市场上反映出来的、尚未得到满足的需求去组织生产，开发新产品，主动地适应顾客，更好地满足社会消费的需要。
然而一味以顾客的需求为导向，往往容易导致企业产生缺乏长期战略发展的短期行为，尤其在消费需求变化迅速的领域，企业往往疲于应付，从而难以在一些重要的技术方面得到突破，压抑了技术创新和新产品的开发。
市场调研是企业发现顾客需求，显示顾客满意程度，评价市场营销环境的最常用的方法，但这种信息会产生极为危险的误导。市场调研的基础是问卷调查，由于这种方法收集到的数据通常没有考虑到要获得关于顾客思想和意愿的深层信息，许多有用的信息在调研时就被忽视了。更由于大部分的人们的消费需求具有短视性，即对其所产生的需要在短期内较为明确，而长期的需要则相当模糊，人们很难想象出数年以后甚至数十年以后的情形，而科学技术的发展则具有超前性和长期性，任何急功近利的浮躁心理将难以促成重大技术的突破。
许多成功的企业并非完全基于对市场需求的调查，而是凭着对科学技术发展趋势及其对社会经济产生影响的预见性而准确把握着企业发展的规律。如第二次世界大战后，IBM公司的总裁ThomasJ.Watson，Sr先生曾请美国一家著名的咨询公司对未来美国所有公司、研究所及政府机构对电子计算机的需求量进行调查预测，结果是不到10台，后来他的儿子ThomasJ.Watson，Jr上任后，不同意这个预测，坚持要生产电子计算机，这才有了现在的IBM王国。40年代人们尽管有减轻办公工作的要求，却不了解现在无处不在、在各领域发挥着巨大作用的计算机为何物，有何用处，当然不会产生需求。
事实上，消费者不但具有需求的短视性，而且其购买行为具有易变性和可诱导性，消费者的购买动机常常是非理性的，更多地掺杂着情感型的、冲动性的购买，容易受到企业产品及广告宣传以及周围环境的影响，而且由于消费者对许多商品知识的无知，往往依赖于商品信息及其对信息的判断，特别是不少消费品替代性强，需求弹性较大，因而也更容易接受卖方促销活动或社会潮流的影响而改变主意。正如日本著名企业家盛田昭夫所说的那样：“我们的政策是，以新产品去引导消费，而不是先调查消费者喜欢什么商品，然后再投其所好。”
即使是生产资料购买者，由于受最终产品即消费品生产的需求变化的影响，它们对生产资料的需求往往也是短视的、易变的，使得生产资料的生产者同样饱受市场需求的困扰。除非摆脱对市场需求预测的依赖性，认真研究社会经济、科学技术发展的规律，从而制订出正确的长期发展战略。当然，这里并没有完全抹煞市场需求分析的作用，这在围绕长期发展战略来开展市场营销活动时，仍然为决策者制定营销策略提供了非常重要的信息。
2.“顾客至上”还是“顾客满意。”
有一句非常响亮的口号：“顾客至上”，这一直被许多企业奉为座右铭。从表面上看，“顾客至上”将顾客放在一个最重要的位置，顾客第一位，企业第二位，是企业立足市场的生存之道。为顾客着想，一切为了顾客的利益，把顾客作为至高无上的帝王来对待，顾客满意了，企业就有了更多的顾客和更大的市场份额，就能够获得长期的满意的利润。
为顾客着想，自然无可指责，然而，许多公司在这方面似乎做得过头了，过火了，给人一种虚伪的感觉。如某航空公司因飞机故障导致一条航班推迟，就在公司竭力为旅客安排其他航线的同时，有一位旅客坚持要乘这个航班，无奈，坚持“顾客至上”的公司在排除了飞机故障后，专门为这一固执的顾客开通了这个航班。这个故事在商界被传为佳话，而公司尽管为此损失了数万美元的费用，却无形中做了一次广告，从而名声大震。抛开后话不提，公司的这种做法显然不值得提倡，至少这不符合商业规范。
“顾客满意”并不是要求企业一味取悦顾客，而是设身处地为顾客着想。因此不管是否能真正做到“顾客至上”，至少这种提法已给人造成了一种误解，似乎只有完全符合顾客的意志才算是使顾客满意。按这样的说法，顾客的许多无理要求，企业也必须无条件接受了。不是有很多蛮不讲理、不通人情的顾客吗？进而推之，甚至顾客的许多危险的、有害的要求，企业是否也必须接受？或许许多顾客是无意识的，或出于无知而提出这种要求，企业又该如何处理？例如许多男孩子喜欢参加一些危险的活动，喜欢打电子游戏，喜欢吃各式各样不利于身体健康但确实好吃的零食。而且顾客的利益取向是有多样性的，当一部分顾客的利益与另一部分顾客的利益发生冲突时，企业又如何使得所有的顾客都满意？如果做不到这一点，又如何泛泛的谈“顾客至上”呢？“顾客至上”不就成了一句空话了吗？
因此，“顾客至上”只能说是一句有局限性的口号。诚然，使顾客获得正常的满足是企业市场营销的责任，这也是现代营销思想的根本基点。因此，换一种说法：“顾客满意”，则比较容易为人们所接受。在进入90年代以来，作为一种改头换脸的“顾客满意”即CS观念已在全球发达国家迅速蔓延开来。
3.消费者利益与企业利润的矛盾
从根本上看，企业更关心的仍然是企业的利润，是企业的长期的利益，是企业本身，而非顾客。“关心”顾客只是一种手段。3·15国际消费者权益日的深受世人的关注正是对市场营销观念的一种无情的嘲笑。
受利益驱使，企业的所作所为确实难以令人恭维，暂且不提那些在“顾客至上”、“为消费者谋利益”的冠冕堂皇旗号下干着种种欺骗顾客的勾当，诸如以次充好、以假充真、广告欺骗、虚假承诺等等，即使是那些备受人们称誉的著名企业，也不见得是真正为顾客着想。如可口可乐公司给人们带来的无非是加糖的碳酸水，作为一种解渴的饮料，它并不见得比那些名不见经传的小企业做得更好些，只是由于可口可乐公司自身的包装策略远胜人一筹，它所营造的各种热烈的气氛是基于非凡的想象和强有力的宣传，它巧妙地变着花样，诱使人们更多地购买更多地畅饮可口可乐，从而牢牢地控制了软饮料市场，坐收巨额盈利，而这又怎么能说是“为消费者谋利益”的典范。
市场营销者所惯用的营销组合策略即4PS更多的是竞争的手段而非满足顾客的手段，无论是新产品的开发或是产品的订价方法或技巧，还是营销渠道的选择，或广告，或营业推广，或是公共关系，无不透析出一种商家的诡计。“撇脂订价”是利用了顾客的无知；各种订价技巧如尾数订价法、招徕订价法则是构造一种假像；巨额的广告费是“羊毛出在羊身上”；营业推广则利用了顾客的求廉心理诱使人们购买了一大堆并不非常需要的物品。于是人们开始怀疑市场营销观念所产生的影响是否真的有利于消费者利益的维护和增进。企业的所作所为忽视了消费者个人需要与社会长远利益之间的潜在矛盾，从而造成资源浪费、环境污染等社会弊端。例如“易拉罐”软饮料的盛行，固然可以迎合人们求便的需要，但却是一个很大的浪费。过去一个玻璃瓶子在报废前可重复使用17次，而现在却只能使用一次，而且废瓶还不能进行还原或分解处理，造成环境脏乱；又如农药虽可帮助消灭害虫，但也污染了河川，杀死了益虫、鱼类等，破坏了生态平衡，而且残留在农作物上的农药还侵害着人体。
凡此种种现象，不得不引起人们的反思。于是在70年代出现了社会营销观念，强调企业在做市场营销决策时，要将企业利益、消费者利益和社会利益三方面统一起来。应当说，这种经营思想的正确性无可置疑，但这种观念的推广却不甚顺利，可以说是难以得到真正彻底的贯彻。因为作为以盈利为目的的企业，本身缺乏主动考虑消费者和社会的长远利益或增进社会福利的动机。确实很少有企业真正这样做了，除非政府通过法律、法规或行政手段等约束机制迫使企业就范，但这已失去了市场营销观念或社会营销观念的本意了。
4.企业营销复杂化的代价
尽管标榜的是“为顾客着想”、“使顾客满意”，但企业的竭力表白（或反复的广告诉求，或诱人的营业推广，或大规模的公共关系活动）常常适得其反，或许许多顾客所需要的并非是这种喋喋不休的劝说，太多的商业信息骚扰常使人感到不安，顾客在决定自己的购买时需要更多的清静，更多的冷静，企业的许多做法似乎是强加于顾客头上的。正如当你进入一家星级饭店，服务员热情周到的招待反而使你不知所措，觉得很不自在，只能听任摆布。
在越来越激烈的市场竞争环境中，在市场营销观念指导下的企业开展市场营销活动的成本也越来越高，尤其是巨额的广告费开支和越演越烈的营业推广活动以及企业为树立形象而开展的各种大型的公关活动，导致了许多不必要的人财物的浪费，更糟的是企业往往将这些费用转嫁到顾客的身上，或企图通过扩大销售规模来摊薄费用，后者必然导致市场供应过多，致使竞争升级，从而更多的企业成了竞争的牺牲品，而顾客也未能真正从中受益。
这些竞争手段也有可能造成市场营销的越来越复杂化。市场细分作为企业选择目标市场的一种手段，自50年代中期由温德·史密斯（WendellR.Smith）提出以来受到了企业家的高度重视，并迅速得到运用和推广。市场细分化是根据顾客的需求、购买习惯和购买行为的差异性，把整体市场细分为若干个市场部分或亚市场的过程。企业按照主客观条件，选择其中最有利于自己经营的市场作为自己的目标市场，采取适当的经营策略组合，去开拓这个市场。将市场进行细分有其积极的一面，这使得每一顾客群按其不同的特征和要求得到了区别的对待，使企业更好地服务于顾客。
但另一方面市场细分化也导致市场营销的复杂化和经营成本的增加以及经营风险的增大，企业常常必须面临着多个细分市场的选择，要用多样化的渠道和多样化的产品以及多样化的促销方式来进行销售，从而失去了大批量生产经营的优势，规模经济性受到抑制，生产经营成本提高，同时生产更加分化，容易削弱在整体市场中的地位。正如可乐大战中的可口可乐公司拥有八项可乐产品，其总销售额超过了百事可乐，但百事销售人员仍能反驳说，就单个品种而言，他们的饮料更比任何一种可口产品销得更多。倘若企业集中于某细分市场，则必须冒更大的风险，因为该细分市场可能会因市场营销环境的变化而转坏，或者由于更强大的竞争对手的入侵，而造成细分市场的恶化。
同时，新产品开发的风险也增大了。在激烈竞争的条件下，企业的竞争手段不仅刺激了竞争中的企业，也不断刺激着消费者，促使消费者的需求不断地变化，而这又更多地刺激着企业开发新产品的速度，从而导致技术日新月异，产品生命周期日益缩短，企业不得不把更多的资金投向新产品开发，而其风险也更大，新产品常常也是昙花一现，还未等到完全进入成熟期，就因为出现更新产品而被市场所淘汰，这意味着每种新产品只能得到较少的利润，企业常为此付出惨重的代价，也是一种资源上的浪费。