1.透视企业发展战略
（1）企业发展战略本质
“战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略”。战争讲究战略也讲究战术。战略与战术都是谋略，但也有区别。战略针对全局，战术针对局部；战略针对长远，战术针对当前。
1965年，美国的一位经济学家发表了一篇论文，题目是《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。
企业发展战略是对企业发展整体性、长远性、基本性的谋略。企业发展战略有四个特性：一是整体性，二是长远性，三是基本性，四是谋略性。必须具备这四个特点，缺少一个也不能叫“企业发展战略”。
企业发展战略不是企业发展中长期计划，更不是企业年度计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。前者指导后者。前者是纲，纲举目张。
透视战略的每一点
（2）企业发展战略意义
技术对企业发展而言是重要的。企业发展不仅需要技术，还需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：今天的市场竞争已进入战略制胜时代。
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的基本条件。要时刻把握整个企业的发展。
企业是一个有机体，存在着寿命。投资、经营者都应该树立“长寿公司”意识，不能对企业的未来漠不关心。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。企业不但面临当前问题，也面临未来问题。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。不重视企业长远发展，只知道火烧眉毛顾眼前，就等于拿企业的寿命开玩笑。
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
运用谋略是为了取得事半功倍的发展效果。任何企业的资源都有限，不能硬拼实力。谋略具有重大价值。对企业而言，谋略虽然不是财富，但却是财富的源泉。谋略讲究灵活机动、出其不意。“空城计”本身不是谋略，最初想出这一招才是谋略，这一招再用恐怕就不灵了。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和知识堆砌。智慧之中包含着经验和知识，但经验和知识并不是智慧，智慧是对经验和知识的灵活运用。先知为智。只有智慧才能产生谋略，只有谋略才能使企业跨越发展。
（3）企业发展战略内容
企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异，没有固定的构成模式。一般而言，企业发展战略应涉及中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。
要很好地谋划企业中长期干什么，就是要定好位。企业要发展，定位很重要。目前的市场已发生很大变化，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。应该运用智慧选好经营目标，持之以恒地集中力量打歼灭战。定位是为了解决核心业务问题。很多中国企业开展几项业务，但核心业务是什么却不清楚。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。用核心业务带动其他业务，用其他业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。企业定位有阶段性，不同的战略阶段有不同的定位。定位讲究个性，每个企业有每个企业的定位。定位的方法很多，定位无定势。
要很好地谋划企业中长期靠什么，就是要全面发掘资源。“集四面各种资源，成八方受益事业”是企业家的使命。发掘资源是企业发展战略的一翼，没有这一翼，再好的定位也没用。要树立大资源观。不但要发掘物质资源，也要发掘人力资源；不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源；不仅要发掘直接资源，也要发掘间接资源；不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源；不仅要发掘智力资源，也要发掘情感资源；不仅要发掘可见资源，也要发掘无形资源。
要很好地谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中最生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领。战略措施也要可操作，但这种可操作是战略上的可操作，与战术的可操作具有很大的不同。
（4）企业发展战略制定
制定企业发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过意识、调研、草案、咨询、决策等五个阶段。
企业发展战略始于意识，只有首先感觉或理解到发展战略有必要，才会下功夫研究它。目前，国内企业领导人往往想不到企业发展还面临整体性问题、长远性问题和基本性问题，也想不到现有发展思路还不太高明或存在重大毛病。为了拥有好的发展战略，企业领导人必须首先挑战自己的“想不到”。
为制定发展战略而调研必须视野开阔、思维灵活。社会的现实需求及潜在需求，竞争的现实对手及潜在对手，可用的现实资源及潜在资源，自身的核心优势及潜在优势，都应该得到周密观察与思考。思考这些问题必须冲破现有观念、应用相关知识、尊重自我发现，否则，只能是一次走过场。
在调研的基础上要形成一个企业发展战略草案。企业发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但需要反映企业发展的主要矛盾，并提出解决这个主要矛盾的核心对策。企业发展战略草案的提出对有关人员是一次重大考验。它要求说者富有责任心和事业感，富有智慧和勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要排新妒异、反驳为快。
为防止发展战略失误、提高发展战略水平，企业在确定发展战略之前，应该就非保密问题征求社会有关方面特别是企业战略专家的意见。鉴于自身能力有限，有些企业采取委外办法研究企业发展战略。即使采取这种办法，在战略咨询服务机构提交发展战略研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
（5）企业发展战略创新
正如同技术、管理、营销等需要不断创新一样，战略也需要不断创新。企业发展战略创新是研究制定新的企业发展战略。企业发展战略要保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着坚持不变。企业发展战略创新是企业的基本性创新。
企业发展战略创新是为了应对内部条件或外部环境的重大变化。任何企业发展战略都是针对外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的大世界，这就使企业发展战略创新显得格外重要。在经营过程中，企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事，如果发生了这种变化就要调整或更新原有的发展战略。
企业发展战略创新也是为了提高战略水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了创出更加高明的企业发展战略。
企业发展战略创新取决于企业管理者观念转变。目前的中国企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定政策和策略。可是，由于企业管理者或多或少存在怎样使企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往提不到重要议事日程。企业管理者要想获得更好的发展战略，应该首先向自己的旧观念挑战。
企业发展战略创新也来源于企业领导人的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业管理者组织实施这样的工程，如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不拔的毅力，只能半途而废。
2.给中国的企业发展战略把脉
诺曼底战役结束后，美国大批高级军官脱下军装，说：“我们得去打另一种仗。”他们由军界转入商界，并进入企业决策层。而在战争中形成的战略思维特质亦随之移植于经济活动之中，与企业发展需要相融合，从而萌发了企业战略思想。五六十年代美国企业战略尚处启蒙阶段，七八十年代进入战略管理阶段。许多大企业引入战略管理而获得了巨大成功，如微软、可口可乐等。日本通过学习借鉴，在战略管理上更提升一步——于八十年代率先进入战略经营阶段，并创造了世界经济奇迹。
战略问题是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题，是企业为了在竞争中求得长期稳定发展而制定的全局性行动总方案；它是在一定的经营思想指导下，通过对企业内部条件和外部环境的周密调查、测试和研究，在把握了企业竞争中的优势和劣势、机会和威胁，特别是在把握了企业成功的关键因素的基础上制定出来的，在企业经营管理中居于高屋建瓴的地位。以至于，西方企业家称当今的时代是一个战略制胜的时代。
谈起企业战略不得不提及可口可乐公司进入中国时在北大校园里的一次促销活动。那两个冬天的日子似乎让人感到温暖，因为任何人都可以在午餐、晚餐时免费享用这家世界闻名的大公司所提供的老牌产品——可口可乐。外国公司的慷慨之举使得偌大的饭厅里排起了不算短的队伍，当莘莘学子们手持那个现在已遍布各角落的红色纸杯走向饮料机时，虽然其中的大多数会怀着一种复杂的心情来评价这次促销活动的创意，甚至会称道洋人的精明，但更为外国企业的战略眼光所折服——15年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的16.3%，那个印有中英两种文字的红色广告招牌像潮水般地席卷了各个城市的街头巷尾。
无独有偶，继可口可乐促销活动之后，雀巢公司又带着它的袋装咖啡来拜访这座象牙塔了。“免费大赠送”足以把人群吸引过去。虽然北大的学生们在品尝了几次“烧糊了的锅巴”的口味后未必会上瘾，但事实上，此后学生们的桌面、床头的咖啡多了起来，也许是为了考托、考G提神，也许是出于对时尚的追求，也许……
总之，人们不但知道了洋货的存在，而且逐渐对洋货留下了好印象。
之后，又走来了LeeCooper、P＆G、惠普、摩托罗拉等等洋公司。免费大赠送、低价大甩卖、高额奖学金。每一招，每一式，无不潜移默化地影响着人们的观念，并大有蔓延之势。而洋公司则带着人才与知名度心满意足、温文尔雅地离开燕园……这就是跨国公司的战略眼光。
中国的市场实在太大了，13亿人每人消费10元一年就是15亿美元。无怪乎德国一位企业家说过这样一句话：我们的企业现在在中国还不能赚钱，但我们必须在中国投资，我们要给我们的后代在中国市场上留下一个战略份额。虽然，中国人并不希望自己的市场被别人领导，然而，摆在我们面前的现实却是摩托罗拉的市场竞争者并非中国企业，而是松下、诺基亚、NEC等外资公司。
改革开放，外国企业给我们上了一堂深刻而生动的市场经济课，让我们领略到经济战争的惨烈与残酷，优胜与劣汰的关系，也让我们重新认识了自己。
战略的力量是巨大的，今天，我们惊异地发现：吃的是“麦当劳”、“肯德基”，喝的是“可口可乐”、“百事可乐”，穿的是“金利来”、“皮尔卡丹”，踏的是“耐克”、“阿迪达斯”，洗头用“飘柔”、“力士”和“花王”，坐车是“丰田”、“凯迪拉克”、“奔驰”，住的是喜来登假日宾馆……吃喝拉撒加佐行。人们不禁要问，中国企业，你怎么了？
昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，昙花一现的“标王秦池”等等。中国辉煌一时的企业，大都逃不过“好不出三年，活不过五年”的怪圈。这一现象，无不发人深思，催人思考。
中国企业十分需要战略，中国企业更需好战略。这是因为，没有战略规划指导的企业，是很容易迷路的；迷路了的企业，很难不误入歧途；迷路后走入歧途的企业，失足是必然的——这就是造成许多中国企业辉煌不再的根由。
人有病，必须医治，才能强身；无病，也需要长期保健，才能壮骨。企业又何尝不是如此。而现实是企业有病不知，或是治标不治本，更况保健乎？殊不知，大发展带来大隐患，小发展、不发展已是病魔藏身，我们为此所付出的沉重代价已经使我们无法再觉得轻松。
得战略者得天下。令人高兴的是部分中国企业的战略已日臻成熟，如：真诚的“海尔”、永固的“长城”、绚丽的“长虹”、高飞的“小天鹅”，更有那毫不屈服的“乐凯”与豪情万丈的“用友”……虽然，企业战略在中国还很年轻，甚至被很多企业所忽视，然而，人们坚信：星星之火，可以燎原。
3.“地位”决定企业发展战略
在今日的经济大战场中，企业的市场地位不同，其发展及营销战略也有所区别。一般而言，有以下三种：
第一种，狮类企业。企业在产业中处于领导地位，打防御战应该是最佳选择。在竞争厂商尚未入侵该类企业的地盘之前，该类企业就应先期补足其产品组合，堵住产品市场的可能空隙，不让对手有机可乘。万一“敌人已登陆该企业的领土，狮王们最好的反应是以强大的实力为后盾加以阻绝，时机愈快愈好，不让入侵者有喘息的机会。因为营销战是在潜在购买者的心灵深处爆发的，进攻者在人们心目中留下某种印象需要的是时间，而左右市场的领导企业对其进攻进行封锁阻截是有足够时间、足够实力的。产业中的老大，常常不一定是创新者。但如果它要继续活得很好的话，它至少必须是灵敏的反应者。否则，老大很快就会发现，小老弟们毫不客气，其“蚕食”策略也可能逐渐“鲸吞”一大块市场的。别忘了“虎”视眈眈，创狮王之位难，保狮王之位更难。
第二种，虎类企业。即在产业中排名老二或老三的企业。这类企业打攻击战最符合其利益，虽然攻击战的风险通常很高，即使消耗了攻击者的巨大资源也不一定会成功。降低攻击风险的技巧主要是针对狮王优势中隐含的弱点加以打击。如狮类企业通常不愿意降价竞争，因为市场占有率越大，要跟上小牌同等的降价速度，其损失的收益就愈高；而且大牌公司会担心降价有损于其领导品牌的形象地位等。
但是，“虎狮大战”决非这么简单。攻击战是二三流企业在某个特定的区域内发动的营销战争形式。这类企业必须具备足够强大的实力，对一流企业发起凌厉的营销攻势。“虎”欲与“狮”争霸，须注意三个方面：①主要考虑的问题是狮类企业的实力强度，“虎目”要始终紧紧地盯在狮王身上：它的产品、销售力、定价、分销渠道等。②狮王们绝不是完美无缺的，攻击者们可在其实力范围内寻觅一处弱点然后给以痛击。只要该弱点属于其实力范围，攻击战就易取得实效。③要在尽可能狭窄的前沿阵地发动进攻。进攻性企业要专注于某一拳头产品，专注于某一品牌的强力塑造。克劳塞维茨在其军事巨著《战争论》中说：“你必须熟练地扬长避短，在决定点上创造一个相对的优势。”
第三种，猴类企业。指那些相对市场地位较弱的企业，其营销绩效与竞争实力处于较差地位。显然，从力量或其他方面考虑，该类企业应善于打侧翼进攻战或游击战。很多营销经理往往把侧翼战看作一种没有应用价值的军事概念，事实并非如此。从市场营销和军事战争双重感觉来看，侧翼战是一种大胆的举动。它的实施必须以每日每时的缜密计划为依据。侧翼攻击战的技艺需要非常卓越的预见能力与调研能力等，因为一场真正的侧翼战，企业推出的新产品或服务项目应具首创性，以使在攻击时如人无人之境。
该类企业要知道：山中无老虎，猴子可称王。要善于发现一处小到足以能够守得住的山头（细分市场），在足够小的细分市场上成为主宰者。游击性企业不管取得了多么大的成功，都不可能像市场领导者那样去行动，关键问题是资源有限，实力不足，拼不起。一家敌进我退的弱地位企业旨在保持有生力量，要善于闻风而遁，并能瞅准机会迎头痛击目标竞争者，充分利用自己的柔韧性、机动灵活性等特点迅速跃入某一市场。
案例点击
后发制人——福特的中国市场战略
福特，世界排名第二的汽车大佬，由于种种原因，在中国汽车市场的盛宴中，它的席位与其身份形成了强烈反差。但福特对中国市场并没有气馁，它重新谋局，后发制人，采取了更积极的市场攻势。
2004年6月，北京车展，占据国际展览中心2号馆和3号馆超过5000平方米强大阵容的福特展位，引起同行与消费者的高度关注。除了北美地区品牌水星，福特旗下其他七大全球品牌福特、林肯、沃尔沃、马自达、陆虎、捷豹和阿斯顿·马丁首次齐聚北京，并向全球首次发布了价值300多万美元的全新福克斯概念车。用福特汽车公司（亚太及非洲地区）执行副总裁舒明凯先生的话说：“福特汽车全球实力的展示在中国是前所未有的……希望在中国的业务日后能够与欧洲和北美趋于一致。”由此可见，福特对中国市场何等重视，以及中国市场在福特品牌全球战略部署中所占的特殊地位。
福特的初衷是通过2004北京车展，将其最新的技术、强劲的卡车、最豪华的轿车，以及像嘉年华这样价适物美的产品呈现给中国，以期让越来越多的中国消费者了解、喜欢并购买福特的产品。
福特汽车在中国的历史可追溯到1903年，当时第一批T型车销售到中国。1997年底，福特携手江铃成功推出Transit全顺商用汽车，目前福特还拥有江铃汽车（股份）有限公司30%的股份。2001年4月25日，福特与长安汽车集团成立了长安福特汽车有限公司，拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。
2003年6月16日，迎来100周年纪念的福特汽车，在全球拥有33万余名员工，制造装配业务遍及30多个国家，产品行销200多个国家和地区，是全球最大的卡车制造商和第二大汽车公司，旗下拥有世界著名的八大汽车品牌，这些品牌中除水星外，都将陆续进入中国市场。福特手中的品牌足以覆盖中国汽车高中低三个市场，就目前已经在中国市场打开局面的沃尔沃、嘉年华、马自达、蒙迪欧以及全顺等产品来看，福特的“势力范围”正在不断巩固和扩张。
但是，回顾福特在中国市场的发展，却是路途曲折。
在世界汽车业巨头的眼里，能与美国这个全球第一大汽车王国相匹敌的市场，除了中国以外，今后不可能再出现第二个。截至2003年，中国已经成为仅次于美国和德国的世界第三大汽车消费市场，而且专家预计，中国汽车需求量将在2005年超过德国，2020年有望达到1700万辆，与美国汽车消费市场规模相当。
跨国巨头们纷纷逐鹿中国汽车消费市场，全球最大的汽车制造商通用已占据中国轿车市场约12.5%的份额；德国人凭借“一汽”、“上海”南北两个大众，现在仍拥有30%以上的市场份额；全球第三大汽车制造商丰田先后与“一汽”、“广汽”建立合资企业，势头正猛，目标直指10%的市场份额。而作为世界第二大汽车制造商、品牌价值达301亿美元的福特，直到2003年才正式进入中国轿车市场，声音一直被汹涌的车海浪潮所淹没。战略的延误，迟到的步伐，令福特失去先机连连失手。
20世纪90年代，福特便积极在中国寻找合资合作方，先后与沈阳松辽汽车、东风汽车、湘潭江南奥拓等公司有过接触，但因文化、理念、体制等多种原因均告失败。1996年与上海合资生产轿车的投标应该是福特最好的一次机会，当时能与其竞争的只有其美国同胞通用。通用拿出“别克”，福特则拿出“金牛座”，车型的比较其实并无决定性意义，最后，通用开出的16亿美元的合资高价，以实际行动的真诚打动了中国政府。据说，当时福特的出价为15亿美元。正是这“1亿美元”的差距，令福特错过了领先中国市场的绝好时机。
在被通用击败之后，福特权衡再三，决定从通用公司的市场“软肋”入手，于是就有了全顺的出现。福特另辟蹊径专攻专业汽车细分市场。理论上讲是聪明的，在当时这也应该说是福特战略上的自我得意之作。但是，市场不是纸上谈兵，当时的中国专用汽车市场需求并不似家用轿车般旺盛，福特既没有保全专业市场的利润，又失去了进军主流家用轿车的一次良机。
2002年被称为中国的“汽车元年”，轿车产销突破百万辆大关，其中合资公司所生产的轿车已成为中国轿车市场的主流。专业汽车的受挫，再加上家用轿车的滚滚“钱流”，迫使福特再次掉头直奔家用轿车市场，但此时已是2003年了。待福特与长安成功合资，推出嘉年华亮相中国家用轿车市场，已经比通用、大众等慢了好几个节拍。福特嘉年华的问题还在于当时不能有效覆盖竞争对手的同类车型，导致嘉年华一出现就被淹没在其他品牌的“狂欢节”中。
福特嘉年华的面市，恰逢2003年中国汽车降价风，从经济型轿车、中高档轿车以及多功能车，各路品牌相继变相、隐性降价，其中本田、新雅阁等中高档品牌的降幅达到四五万元，这使得嘉年华往下难敌同型车的低价围攻，往上又不能称之为中档车型，进退维谷，竞争对手的直接攻击，让福特初试锋芒便落入尴尬境地。特别是上海通用的价格屠刀最为犀利，其紧追福特，针对嘉年华推出两款赛欧新车型，并且价格全面下调3000元～4000元。而嘉年华本身8.88万元～12.78万元的定价，也令中国家用轿车消费者十分失望。直到嘉年华调整价格后，销路才开始好转，但这已是后话。
与通用、大众、丰田等相比，福特在中国的发展轨迹确实相形见绌，正如福特中国副总裁许国祯坦言：“目前福特在华，汽车制造落后大众17年。”但是，这并未打消福特在中国市场的积极性和布局中国的壮志雄心。福特意识到了差距，开始奋起直追，继福特嘉年华下线后，中档轿车蒙迪欧也紧随上市，接着运动型多功能车陆虎也进入中国。福特汽车公司董事长兼首席执行官比尔·福特到中国后，更是许下了10亿～15亿美元的投资承诺，加大对中国市场的投入力度。
比尔·福特信心十足：“不一定谁先来，谁就是最好的。”正是这份源自骨子里的信心和对中国市场远景的研判，促使福特因应时势大刀阔斧地展开战略调整。
通过对中国汽车市场的充分调研和对竞争对手的深入分析，2004年2月，在风景优美的山水城市桂林，长安福特隆重推出了2004款全新蒙迪欧轿车，同时宣布这两款配置的轿车价格分别为20.98万元和22.98万元时，全场爆发出经久不息的掌声。大家都为这一远远低于预想的震撼价惊喜不已，尤其是长安福特的近百家经销商。2004款蒙迪欧一上市就供不应求，需要排队半年才能提到车，在短短的两个月里就销售了上万辆，为福特力挽市场狂澜。
中国汽车已经进入买方市场，除了汽车的质量、性能，最重要的就是品牌竞争。品牌是企业综合实力的体现，反映了产品质量、技术、信誉和售后服务，是一个产业价值链中最高端和最核心的部分，而福特已做好了“以优势子品牌带动全线产品”的战术准备。比如福特汽车首席集团（PAG）的大量官员亲自来到北京车展，看看中国大街上到底跑着什么样的车，看看经销商到底需求如何等等。
另一方面，随着沃尔沃和马自达等开始被越来越多的国人认识，福特品牌旗下产品的良好口碑也已经渐入人心，特别是沃尔沃，今天在中国高端轿车品牌中，沃尔沃的销售量仅次于奔驰和宝马。
福特深知，若想在中国市场迅速打开局面，单纯凭借嘉年华、蒙迪欧等新产品或是“价格手段”是不够的，必须整合旗下品牌资源。由于沃尔沃品牌在中国的名气和高档形象，如今沃尔沃与福特的宣传联系已经变得更紧密、更频繁了，同时其他优势子品牌如林肯、陆虎的引进工作也已展开。
以“优势子品牌”发起市场攻势，已经为福特的中国市场重新定位埋下了伏笔。PAG四大顶级品牌沃尔沃、陆虎、捷豹、阿斯顿·马丁此次齐聚北京车展，首席集团副总裁马克·菲尔德亲临北京督阵，已经用行动宣布，福特将锁定中高端轿车市场。
从2003年开始，捷豹、陆虎开始全面进军中国市场。作为中国家用轿车市场的迟到者，福特的“高开”还是做足了文章的。与上海通用相比，福特在进口车业务上就远远领先于通用，沃尔沃2003年在中国的销量达到了2800多辆，而通用的萨博（SAAB）只卖出几百辆，在高端产品中盖过了对手，这也成为福特在中国市场的一大突破。尽管沃尔沃在欧洲、北美并不是主流，但在中国由于对安全性能推广的到位，沃尔沃成为豪华轿车中安全的代名词，已经为福特取得了在中国高端市场的话语权。
对于中高端消费群，福特主要锁定为35岁上下、政府机构领导以及大企业的高级主管等，比如推出不久的蒙迪欧2.5V6正是针对这群人，这些人目前的事业尚未达到高峰，在追求更高的成长。
由于目前福特国内的合资伙伴和生产基地江铃福特、南京基地以及重庆长安福特都在长江沿线，为了便于管理，福特中国的销售部等重要部门要迁移到上海办公。在今年北京车展期间，福特中国明确表示要整合福特、马自达、沃尔沃等品牌，实现子品牌中国战略的协同发展，福特已全面介入国内子品牌和合资公司的销售等重要环节。
关于销售网络的问题，很多人会异口同声说“整合”或“统一”，这样从经济学角度看，的确会节省成本。但是，对于福特而言，销售网络的建设不会如此简单，针对竞争对手的围逼，福特现阶段已将高档与中档产品的销售网络分开，而不是“一锅端”。
首先，沃尔沃、美洲豹、阿斯顿·马丁、陆虎等福特高档车品牌借用沃尔沃的销售网络，并且逐步扩大沃尔沃的网络覆盖面。沃尔沃汽车公司自1994年进入中国市场以来一直积极拓展业务，公司的销售网络如今已遍布全国，并已建立4家经销商、38家1S、2S和3S销售中心，这是沃尔沃在中国的优势。
福特的高端销售网络并未像其他多数品牌一样克隆通用的“联合品牌展厅”销售模式，而是为沃尔沃、美洲豹、阿斯顿·马丁等设立相对独立的展厅，保证并体现各个优势子品牌的特色，强化其豪华车品牌的“纯正血统”，应对国内豪华车市场的激烈竞争。用福特自己的话说：“只有自己做得好，人家才认为你是豪华车。”
对于中档品牌或“平势”品牌的销售网络，福特讲究“连横”策略。福特如今正通过已经控股的日本马自达牵线与一汽合作，将福特、马自达、一汽三者的资源优势连结在一起。一旦实现与一汽的全面合作，福特在销售网络的整合上将迈出重大的一步。
福特的另一张“王牌”就是汽车金融信贷服务。往年，福特公司有30%～40%的集团利益来自金融服务，2004年上半年，福特集团的获利中90%是靠金融服务。福特信贷从1959年成立到现在，不管汽车市场是否景气，它每年的业务数量、资产和利润都在上升。
2004年8月，福特汽车信贷公司已获准在中国筹建汽车金融服务公司，按照福特信贷的计划，该公司将为遍布全国的上百家福特经销商以及购车客户提供金融服务。福特正在将汽车金融方面的成功复制到中国，这有助于福特一洗轿车市场曾经的颓势，借助汽车销售和汽车金融“双引擎”把自己带上快车道。
企业与消费者的互动成为当今品牌的关键特征，这种转变为品牌创造了机遇，而广为人知的成功品牌如果缺乏与消费者的沟通能力，也可能黯然失色，这一点，福特看得十分清楚。从长远来看，福特最为关键的制胜术就是其新品牌战略所强调的四大要素：品牌特权、品牌崇拜、品牌进化和品牌独立。
品牌特权
按一般的逻辑，一个消费者若对某品牌的产品不满，这个品牌就会失去这个消费者，而品牌特权指的是明显违反了通常的市场逻辑的忠诚度。现在的消费者对品牌的了解，因为互联网提供的大量信息而比过去更多，消费者对于喜爱的品牌已不仅只要求质量，更在乎维护品牌所表现的个性、身份和文化等。
比如当年嘉年华的“印度血统”之争。嘉年华正式下线后，有消费者和媒体对照车型，质疑长安福特的新车就是印度福特生产的“爱康（Ikon）”轿车，并刊登了“爱康”的照片。以后，关于这款车具有“印度血统”的声音一直不断，加上定价偏高，消费者在网络上发来一致的指责，但尽管嘉年华的销量因此受到影响，这些消费者却并未离福特而去。
“印度血统”之争帮助福特印证了在消费者中的“品牌特权”，这反过来更促进了福特的品牌攻势。如福特和雀巢公司联合在互联网上展开的“猜猜嘉年华能装下多少快乐”的主题竞猜活动，让广大消费者竞猜一辆嘉年华轿车能装下多少盒雀巢巧克力，以展示嘉年华巨大的乘用空间；又如福特借成立100周年之机在各大城市开展的大规模福特文化周活动，以“传承百年品牌，引领现代时尚”为主题进行车辆展示和品牌宣传，以体现嘉年华纯正的福特血统等。
在维护和加强品牌特权上，福特手法也不断更新。福特曾就召回发表声明：挂“福特”牌的车都管修。福特公司副总裁许国祯表示：“福特从2000年开始就一直坚持全球统一服务的做法。对属于召回范围内的车型，我们不管车主通过什么方式购买到该车，只要车是福特造的，我们就会对车的质量问题负责。”
品牌崇拜
品牌崇拜建立在品牌特权的基础上，是指忠实如信徒般的消费群，有意区别其他品牌的消费群针对所热爱品牌自我设立的一套规定明确、实施严格的价值体系制约。比如向其他消费者推介品牌、建立品牌爱好者网站、参加品牌举办的各种活动等。品牌崇拜的典范就是哈雷摩托车。
福特营造的最经典的品牌崇拜之一，莫过于“福特与007共写的电影神话”。在惊险刺激的007系列电影中，阿斯顿·马丁先后16次陪同詹姆斯·邦德出生入死。当米高梅电影制片公司与Eon制作公司为007新片《择日再死》寻觅坐骑的时候，阿斯顿·马丁再次成为最适合的选择。后来，从纽约市开始，福特首次在美国整体展示了在《择日再死》中出镜的明星车，一系列巡回活动从2002年11月一直持续到2003年。
在福特看来，在中国市场的这场竞赛中，消费者的品牌忠诚度尚未形成，因此在推动品牌崇拜上的努力极有可能为自己确立声望，并不断吸引一代代的中国消费者。为了给中国消费者创造这样一个品牌崇拜的机会，亲身体验“福特品牌驾驶快感”，福特品牌的经销商在全国范围内开展了“品味百年、共享生活”的活动。在这一个月期间，经销商在展厅里树立“福特百年墙”，组织大型免费的试乘试驾活动，借此与消费者共同分享福特汽车的百年文化，同时体验现代福特的全新产品——嘉年华和蒙迪欧带来的驾驶乐趣和生活享受，并赠送福特百年的全球限量礼品。
品牌进化
品牌特权和品牌崇拜这样的互动，显示了品牌进化的方向并不完全由品牌自身控制，消费群可以按照自己的想法操作、使用和帮助改变这些品牌。福特深谙此道，并善于利用大规模的个性化方式以及产品创新等手段，将顾客与品牌紧密联系在一起，比如独特的色彩组合和个性化信息等等。
福特自2002年起掀起了推出新产品的高潮，加速实现5年内在北美推出福特、林肯和水星65款新产品、在欧洲推出45款新产品的计划。福特在北京车展上全球首发了福克斯概念车，意图就是向消费者展示、推荐，并将中国作为未来福克斯重要的市场。
对许多人来说，时装零售商Prada和汽车公司之间可能看起来并没有什么明显的联系，但作为福特的首席设计师，金·梅斯（J.Mays）过去一年大部分的时间在研究两者间的联系。最近几年，所有汽车制造商均对各自的设计理念进行了大刀阔斧的改进，其中，梅斯对福特汽车在未来10年新形象的设计可谓最为彻底，在有时令人费解的设计语言背后，我们能发现一种明显的策略，那就是设法让福特汽车在消费者中勾起一种情感回应，这与时装业和零售业藉设计来吸引顾客是一样的。福特已经意识到，未来的主流车型将看起来比现在年轻、新潮许多，福特不能满足于现状，必须更加大胆地进行创新。
品牌独立
品牌独立是指以品牌特权、品牌崇拜、品牌进化所支撑起的品牌形象、文化、内涵等。在中国，这个品牌独立则是特指针对中国市场，福特所做出的选择和努力，其中的关键是文化的独立。
要支撑起一个品牌并形成文化，不是靠销售业绩、靠打广告就能成功的，它需要渗透到社会的各个方面，通过品牌和消费者之间的互动关系，进行长期的积累和持续不断的宣传维护。而一旦形成品牌文化，其利益是不言而喻的：容易被认同，真正与众不同，不易被模仿，牢固的忠诚度等等。
目前中国市场汽车品牌文化形成的速度远远落后于汽车销量增长的现实，对福特培养并树立在中国市场的品牌文化是一个契机。福特也这么做了，除了在中国持续完善产品和服务、培训本地人才、协助本地商业合作伙伴发展、严格履行政府和有关机构的管理规定外，还积极参与环保等公益事业，并向社会做出承诺，将持续参与各项社会事业，为创造更美好的未来做出自己的贡献。
“企业公民”便是福特在中国市场所强调的文化。“企业公民”在中国是一个新的概念，核心就是企业在自身发展的同时，应当拿出相当的精力回馈社会，企业社会责任是一个成功企业不可或缺的重要因素，并且是一个企业保持生命力和长期可持续发展的重要因素。福特在中国落实“企业公民”责任的举措之一，就是已连续四年举办的“福特汽车环保奖”，旨在发现和表彰环保领域的无名英雄，支持投身环保事业的各界人士，唤起全社会的环境保护意识，扩大环保举措的影响，持续为中国环境保护事业奉献力量。“福特汽车环保奖”是世界上规模最大的环保奖评比活动之一，在2000年首次进入中国之后，目前已成为规模最大的由企业赞助的环保奖评比活动，这无疑为福特在中国市场的形象抹上了浓浓的一道色彩。
从在中国市场屡挫屡战到前景光明，从百年来坚持不懈的品牌理念到“产品-品牌-社会”的形象升华，福特已经开始了在中国市场的加速追赶。尽管已经“迟到”，尽管有过“失手”，但比尔·福特的宣言——“不一定谁先来，谁就是最好的！”——昭示了这场竞赛更精彩的场面还在后面。