1.领导人培养领导人
强生公司在经营方面所面临的挑战非常明确。这个拥有117年历史的公司由200多个独立运作的单位组成，其中大多数由一个总裁或者执行董事领导。这使得他们可以独立自主地开展经营活动。但同时，公司也需要确保它们小心保护顾客的利益，以维护强生的声誉。
强生松散的公司结构，使得首席执行官威廉·韦尔登可以调派他的高级领导人员去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。对于个人而言，这是绝好的发展机会。而作为公司，强生需要培养员工。
强生公司重视领导人培养的一大收获是公司管理层的稳健性。尽管公司的销售额高达360亿美元，拥有十几万名员工，可是在它117年的历史上只有6位董事长，而且他们都是从公司内部提拔上来的。2002年4月成为公司董事长兼首席执行官的韦尔登就是其中的第六位。
无独有偶，另一位首席执行官也在投入大量的时间来培养公司高级管理人才。IBM的彭明盛致力于推行他的“随需应变”愿景。这一愿景要求IBM将软件、硬件、服务甚至研发部门的员工组织起来，共同专注于向顾客提供综合的技术解决方案。这需要不断激发员工主动参与到跨学科工作团队中去的热情，这样的团队将根据市场需求组建，并在需求得到满足之后解散。如果领导力开发与公司战略没有关系，它注定会失败。
韦尔登和彭明盛都在公司领导力培训上投入了大量时间和资源——他们不会把领导力培训当作是又一股昙花一现的管理时尚，而是日益把它看作是公司竞争力的核心所在。彭明盛把30%的时间投入到领导力开发。IBM每年的销售额超过800亿美元，拥有三十几万名员工，其每年投入到员工培训和领导力开发的资金超过11亿美元。和韦尔登一样，彭明盛也是从IBM内部被提拔成为首席执行官的，而不是从其他公司“空降”到IBM。
强生和IBM的例子反映了公司在关于领导力的观念上的重大变化。显然，公司不再相信它们可以找到一个魅力无限的外来首席执行官神话般地解决它们的问题。今天的公司更重视从其自身内部成长起来的人才，而不是外来的‘救世主’。最重要的是培养和留住人才的体制，体制塑造人。
正如强生和IBM那样，通用电气、戴尔、联邦快递、宝洁、西南航空、通用磨坊（GeneralMills）、百事可乐、StateFarm保险和富国银行（WellsFargo）等企业，不论是在首席执行官和董事会的积极参与方面，还是在密切关注最具潜力的领导人方面，或者是在将薪酬、业绩、招聘与公司的长远战略相结合的计划方面都有着显著的区别，致力于领导力开发的首席执行官们往往相互比较各自的举措，以资改进。并同时防止这些规范化的开发计划和流程会带来官僚作风。这个问题的解决需要不断做出平衡——培养人才的同时避免出现决策制定的僵化。
每个首席执行官都有不同的市场战略，所以他们培养人才的策略也各不相同。没有放之四海而皆准的法则。强生培养的领导人才擅长运作拥有坚实文化内核的分权式公司。而IBM则是一个更加集权的公司，因此需要的是具备不同专长同时又可以共同协作的领导人。百事公司侧重于培养可以开拓新市场的领导人；而通用磨坊公司培养的则是在企业兼并之后整合不同公司文化的领导人。
2.为了分散经营
强生公司在领导力开发上的所有努力都旨在灌输代表公司文化的价值观。强生坚持它的“信条”——公司价值观，并以它支撑和指引着领导人的培训。这一信条强调强生必须忠诚地服务于公司的四类支持者：顾客、员工、公众和股东。最近它又进一步指出公司不仅仅首先要对医生、护士和患者负责，而且应该包括那些“母亲、父亲，以及所有使用公司产品和服务的其他人”。这个信条已经贯彻了60年，但即使到今天，公司的经理们仍然以它为行动指针。一切都要从这一信条和公司价值观出发。
强生的经理们既要遵守这一信条，又要为公司赚钱。公司的价值观不能损害，同时公司也要追求经营绩效。两者必须兼顾。
强生的经理如果在一个小小的事业部表现很出色，他就可能被调任一个较大公司的负责人，如此步步高升，最后甚至可能晋升为17个业务集团的董事长中的一个。这种分散化的晋升机制可以为经理们提供更多的机会开发他们的潜力。
分散化经营同时可以帮助挑选接班人，这是韦尔登一直在思考的事情。每年会就这个问题和董事会开八次持续一天的会议。他甚至觉得这是他留给公司最重要的遗产。
为了把公司的高层经理们团结在一起，也为了能得到解决问题的新思维，韦尔登选取了八个业务问题，分派给八个小组，让每组在做好本职工作的同时，用四到六个月的时间对其中的一个题目进行调研。每个项目小组都由一个具备“较好发展潜力”的人领导，都有至少一位董事的协助和支持，并有多达六十名高级经理人员参与其中。其中有一个题目是“透视全球化”，另外一个是“医药的未来”，还有一个题目是关于新兴的全球技术中心。
这些小组会对相关领域里的全球顶级公司进行访谈。在项目的最后，他们花费一周时间针对收集到的材料进行讨论。这一过程使真正出色的人聚到一起，相互学习。
和其他的首席执行官一样，韦尔登认为成功的领导力培训需要来自公司高层的协助。在他和一位经理的一次谈话中，那位经理收到了另一家公司的工作邀请。两人坐下来敞开心扉，韦尔登对他说：“你在这里不会有那样的机会。”他的个人哲学是“真诚，告诉员工他们不能得到某项工作，然后关怀”。
3.为了团队协作
对于IBM的彭明盛来说，他关注的主要是三百多人的公司高层管理团队。在他看来，并不是IBM的技术或者资本，而是它的员工，使它逐渐成为一家为顾客提供完美解决方案的公司。
彭明盛曾和他的高级经理们讨论过构建IBM组织架构的最佳途径，从而可以把来自公司的生产、服务、软件、市场、销售、财务以及研发等部门的人员很好地结合起来为客户提供服务。但是最终发现根本没有所谓的最佳的组织架构，而是必须常常进行调整。根据彭明盛的大胆设想，来自不同部门的专业人员组成某个团队，在一个负责人领导下解决某个问题，之后解散，然后再组成新的团队，开始解决新的问题。
充分发挥团队协作的力量之所以必须那样做，是因为向客户提供零星解决方案的时代已经结束了，那些零星的解决方案有时候可以相互协调，但有时候则不能。计算机行业的分割局面正在被重新整合，因为客户已经对过分分解的解决方案感到大为失望。客户想要的不是自己把15样不同的东西组合起来，而是IBM把它们组合好了之后交给他们，IBM的战略要求员工必须团队协作。
为了使每个人都了解到这一点，彭明盛甚至奖励自己的直接下属在团队合作上的良好表现。他把至少领导了两个项目的资深副总裁琳达·桑福德，作为IBM新型团队协作的典型代表。桑福德所领导的一个团队正在研究如何让IBM摆脱对版权保护的专有软件的依赖，转向一个建立在标准基础上的开放的系统。她领导的另一个团队在研究如何把IBM变成随需应变型企业，并从其供应链中节省50亿美元的开支。她的团队成员来自公司许多不同的部门。在今天，团队协作比十年前更重要。
IBM的领导人也同样试图使领导力培训中的内容与员工密切相关，并能很好地传达团队协作的理念。为达到这个目标，彭明盛让员工们参与对公司价值观的重新定义。为此，他让公司的300名高级经理人草拟出一个初稿，之后以专题座谈的形式从7，000名员工那里收集对初稿的意见。
接着，他举办了一个名为“价值观大讨论”的活动。公司所有316，000名员工都被邀请通过宽带视频广播参加与彭明盛的讨论。共同的核心话题是：你想怎样改变自己？你将怎样对待客户？
更新之后的IBM价值观陈述将是培训课程的一部分。彭明盛认为，在今时今日的环境下，要是公司还像1914年那样由董事长老托马斯·沃森独自写下《经营的信念》的公司价值观，然后至上而下地灌输给全体员工，员工们是不会支持的。因为那不是他们的价值观，而只是从董事长办公室里传出来的一些乏味的教条。案例点击IBM的领导力后备计划人常说，不想当元帅的士兵不是好士兵，但是话说回来，只有为士兵提供领导力培养平台的军队才有可能使普通士兵从上尉、上校、将军一路上升，从而最终成为统军的元帅。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。
IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBM的员工队伍中选出有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人。并有针对性地制订培养计划。
在制订培养计划的过程中，首先要从业务需求出发。通过人才需求的调查，访问各个业务部门的总经理，了解他们未来的业务计划及对未来人才的计划和需求。培养方法用简单的语言描述就是“向人学习，从做事中学习，从课堂上学习”。“向人学习”如导师制和做总经理的特别助理。“从做事中学习”如“岗位轮换”及作为“智囊团”参与由总经理主持的公司中长期业务发展战略规划。“从课堂上学习”则是为各种专业职位而量身订制的技能培训和为提高领导力而专门开发的G100计划等。
评估是人才质量的保证。由一些高级经理、高级技术人员组成的认证资格审查委员会负责评估关键职位的候选人的资格和技能水平。在任用方面，通过“内部人才市场计划”把所有空缺的位置，先向内部员工公开。在个人与经理充分沟通的基础上，基于岗位标准及个人兴趣进行选择。
“保留人才”就是让这些IBM选拔培养的人才承担更重要的责任，在公司里得到更大的发展。首先要与他们有很好的沟通，当一个人了解到自己是未来的接班人，他会知道这对他意味着的是公司的重视，更多的机会，更好的发展空间，更多的培养计划，同时也更加自信和努力，目标明确地向前发展。
从人才生命周期规划、识别、吸引到雇用、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的路线图每个环节的连贯性。从中也可以看出，IBM的人才管理体系实际上是以鉴别“好手”为目标的。留用人才，预防重于治疗。
当一个人提出要走的时候，能留下来的可能性已经不大了，这与他是不是重要员工并无关系。所以主管必须及早知道哪些人是好手，在平常时间里照顾他的需求，这叫早期鉴别。IBM的G100计划，就是一种早期鉴别，因此高层都会备加重视，以防他们突然离职，造成公司被动。
“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。但是细看会发现，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加了解对方，越往上走，最终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。IBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争力。