希望集团在用人上有一个做法在企业界很有影响，那就是管理干部“只用外行”，效果竟然还非常好。这一做法始于1992年。当时，希望集团重庆分公司急需一位老总，因发展太快，手边没有一个能胜任的人。这时，有人介绍一位正大公司的老总。集团董事长刘永行反复想：用他，他可以把正大饲料厂熟练的管理经验带来，但是，他为什么要离正大奔希望？无非是追求更高待遇。假如有人出更高的价，我是不是又要冒走人的风险，况且，希望的文化能整合他吗？结果刘永行拒绝了他，决定去招人。经人介绍找到一个国营单位汽修厂的老总，一席谈，发现他思想品质好，有很强的基础管理经验，缺点是外行，没干过饲料行业。但刘永行还是决定冒险用他。刘永行给他配备了懂生产、技术、财务的干部，让他放手工作。几个月后，刘永行惊奇地发现，他非常好学，又能把在国企学到的知识、经验充分运用到管理中，很快就成了内行，带领重庆公司创造了很好的业绩。刘永行问他为什么有这样大的变化，他说他只想尽快当内行，他也奇怪自己会有这样大的潜力可挖。而在同时，希望集团兼并的一个工厂使用原饲料工厂的厂长，工作不但没有起色，而且合作起来格格不入，最后又跳槽了。
对这件事刘永行很有感触：内行到希望来，他虽然轻车熟路，甚至有较强的管理能力，但他同时具备了原有企业文化培育的管理理念。转变人的观念是很难的。特别是要他认同希望的独特的价值理念和管理模式，往往是过程长、代价高，得不偿失。而一个外行，只要思想品质好，有基础的管理能力，我们的文化整合就有效力。加上他有急于当内行的动力，我们的企业文化就能开发他的潜力，使他的追求上升到更高目标。我们给他提供发展的机会，他会很珍惜，很努力，在努力的过程中会自觉不自觉地让潜力充分发挥。他成功了，企业就成功了，这是一个双赢的机会。
如今，希望集团100多家公司的总经理没有一个是干过饲料行业的厂长、经理。这还有力地维护了希望的企业形象——不在同行内挖人才，带头维护行业秩序。
几年前，希望集团在北方一家公司因年底销量急升而出现电力供应紧张，电表显示已超额定电流，再超载就要出问题，停下来和新增设备都要影响市场、丢失机会。刘永行到这家公司后，亲自对电力设备能力系数进行计算，最终发现，设备的能力只发挥了30％。经过简单改造调整，电力设备能力提高了近三倍。
从这件事上悟出的道理促使刘永行刻意去研究人的潜力开发。他认为，人的才能也有潜力系数。狭义上讲，人的潜力系数是指人的有效工作时间；广义上讲是指人的智能开发程度，这个开发程度与给他的条件成正比。给他的压力大，发展机会多，他的潜力就会得到更好的开发。如现任北京一分公司的总经理，当年只是一名销售经理，对接任总经理职务信心不足，但刘永行认为他具有担任总经理的足够潜力，给他鼓励和支持。对他来讲，一个公司交给他，既是压力，又是挑战，还有风险。抓住机会做好了，可以成就为一名优秀的总经理；做差了，要影响集团、公司，也要影响他本人。在集团提供的这个舞台上，他拼命学习，几个月的努力，他信心大增，结果越干越好，潜力发挥出来了。去年他的公司创利2600多万元，并成为北京市朝阳区排列第六的纳税大户。