“上有好者，下必有甚焉者矣。君子之德，风也，小人之德，草也。草尚之风，必偃。”（《孟子·滕文公》）
在上位的人有什么喜好，下面的人一定会喜好得更厉害。领导人的德行是风，老百姓的德行是草，草爱风吹，必然随风倒。
因为世界变化大快，越来越不可捉摸，绝非是这种死板的方式足以应付的。现在需要的远比过去的管理方式要复杂得多。而那就是领导力。
弗雷德·威朋是纽约大都会棒球队的老板。一天下午，威朋先生带领着一群孩子去参观席亚棒球场。他带他们站到本垒后面，又带他们参观队员休息区，接着大家穿过贵宾通道进人俱乐部，最后，他又把他们带到投手练习区。
然而，有一位穿制服的守卫在练习区门口，拦住了他们。
守卫显然不认得威朋，他说：“这里不对大众开放，很抱歉，你们不能进去。”
威朋先生大可显示他的权威，训斥那个可怜的守卫有眼不识泰山；当然，他更可以立即亮出自己的高层识别证，让那些小孩子见识他的分量。
但威朋却没有这样做。他只是带着孩子们绕到棒球场的另一头，从另一边的门进去了。
他为什么这么做呢？只因为他不想令那位守卫难堪。守卫是在尽他的职责。就在当天下午稍晚一点，威朋甚至亲笔写下张便条，感谢那位守卫的尽忠职守。
如果威朋当时就大发雷霆，斥责守卫，一定会令这位守卫心怀怨恨，最后势必影响他的工作表现。威朋的做法是合理的，因为守卫得到了赞赏一定很开心，以后会工作得更努力。而且下次任何时候再遇到威朋，他一定会认得威朋先生。
弗雷德·威朋绝非因为自己巨大的财富而成为领导人，他是一位真正的领导人，因为他擅长与人良性的互动。
人们过去对领导的意义从未曾真正深思过。老板就是老板，他主宰一切。就是这样，毫无商量余地。
我们曾听说“经管良好的公司”，可没听过“领导良好的公司”，而且那多半指的是一种军事化的管理。命令，清一色是由上级层层传到底层。
还记得以前的漫画《布朗黛》吗？她先生大梧只要一听到老板吼道：“笨蛋！”就立刻像乞怜的小狗一样冲进他的办公室。事实上，当时真的有许多公司就是这样管理的。如果有任何一家公司不是军事化管理的话，那它根本谈不上任何管理。当时的公司凭借市场上的一些优势就这样因循了好几年，也没有碰上什么挑战。上头的人还是那句老话：“又没出问题，干吗要改变一切？”
坐在办公室里的管理阶层，尽他们所知道的去管理。人们也只指望他们做一件事，就是“管”。或许他们曾经把组织运作的方向向左右调整了几度——通常他们只处理明显的问题，而这就算是完成工作了。
以当时那样简单的市场环境，这种所谓的管理倒也没有发生问题。当然谈不上有什么远景或理想，不过，在一成不变的日子里，也还算说得过去。
然而不幸的是，单纯的管理再也不管用了。因为世界变化太快，越来越不可捉摸，绝非是这种死板的方式足以应付的。现在需要的远比过去的管理方式要复杂得多。而那就是领导力。领导力是帮助他人完成他能力所及的事，描绘出未来的远景，鼓励、教导他人，并能建立与维持成功的人际关系。
哈佛大学商学院教授约翰·奎什说道：“在过去商业环境相当稳定的时代，单凭管理能力就可以应付一切了。可是，当商业环境如此多变，每个人所需要的应变能力远超过想像。这个时代需要的是领导能力，而不仅是管理能力。”
半导体制造商的领导者SGS汤普生微电子公司负责人力资源的副总经理比尔·马尔希拉表示：“变动已然发生，我对于各部门的准备状况却一无所知。‘经理’这样的职务大概保留不了多久，‘领导’的观念也有重新界定的必要。所有的公司都无一幸免必须经过这次阵痛。许多公司在为提高产量勉力紧缩的当儿，都深切体会到协调的能力是非常之重要的。良好的沟通、人际关系的能力、现场指导、身体力行、组成团体——在在需要更优秀的领导人。”
“你再也不能发号施令，你必须运用影响力，而影响力靠的是真正的人际关系能力。”
许多人对于“领导力”的认知相当受局限。当提到“领导人”时，别人想到的不是将军、总统、首相，就是董事长。当然，高居这些重要职位的人不能避免领导，而他们在领导力的发挥上也互见高下。可是，事实是领导能力既不是始于高位，更不是终于高位。在我们常人的生活与工作中，领导能力不但同样重要，甚至可以说是更为重要的。
组织一个工作小组、让公司的后勤员工工作得更带劲或是保持家中快乐的气氛，这些无疑都是发挥领导能力的战场。而领导从来不是一件容易的事，虽然它并非难事。所幸我们每个人也都有成为日常领导人的潜能。
任何跟他人有接触的人都有很好的理由学习如何领导。他可能是小组召集人、中层主管、会计主任、顾客服务人员、收发室人员等等，都毫无分别。
更有意思的是，一个人的成就感与快乐的来源，绝大部分是取决于他能否成功地领导好他的团队。除了工作事业之外，家庭、慈善工作、运动团队、民间组织、社交团体，随便你所能想到的任何组织团体，对于有活力的领导方式无不需求殷切。
史蒂芬·乔布斯与史蒂芬·伍滋涅克原来是两位穿牛仔裤的加州年轻人，一位21岁，另一位26岁。他们既没有钱，也没有接受过任何商业训练，他们却想无中生有开创一种新行业。
那时是1976年，人们从未想过去买一台电脑放在家里。在那个年代，家用电脑只有很少数的几个电脑迷才会买。因此当乔布斯与伍滋涅克卖掉一部旅行车与两部计算机凑了一点钱，在乔布斯的车房中开办苹果电脑公司的时候，成功似乎是遥不可及的。
然而，这两位加州小子却极有远见，对于他们所能成就的企业有很清楚的构想。他们宣称：“电脑绝不再只限于少数怪杰才使用。电脑将成为人类心智的转轮。低价位的电脑是为一般人所设计的，也是每一个人都能使用的。”
从苹果电脑创始的第一天开始，两位创始人就坚守他们的信念，并随时随地把这种信念感染他人。他们雇用认同这种信念的人，并让他们分享利润。他们无时无刻不在谈论这个信念，实际上，他们是在这个信念中生活与呼吸。甚至当业务停滞不前——当零售商回绝他们、制造厂生产不出来、银行又拒绝继续贷款时——苹果公司这两位目光远大的领导人却从未退缩过。
时机终于成熟了。公司创立六年之后，个人电脑的年销售量已达万台。伍滋涅克与乔布斯两位堪称是超越时代的领导楷模。
不过，需要领导人有远见的，可不只是新公司。20世纪80年代初期，康宁公司面临痛苦的紧缩期。“康宁”这个品牌，在厨具方面还算罩得住，但在其他方面却每况愈下。公司的生产技术已经过时，市场占有率愈来愈小。原来的康宁顾客纷纷投效到成千上百的外国品牌去了，而公司的管理阶层却似乎束手无策。
董事长詹姆士·霍顿总算觉察到公司需要的是一个美好未来，于是他本人提出了一个理念。霍顿回忆道：“我们请了一位顾问，跟我以及一个新的小组一起工作，他其实是一位推动者，他不断强调新的观念，而那正是我们所需要的。”
“有一次，我们又在召开那些可怕的小组会议，每个人都觉得灰心泄气。我起身宣布，公司将投入一千万美元从事品质改革，这一千万在哪儿我还不知道。但是我们将成立品管机构，我们必须这样做。”
“其实当时该做的事还多得很。但是我要说，虽然对于如何推行，我还毫无概念；它到底有多重要，我当时也并不能确定；不过我就是有一种直觉，觉得这是一条正确的路。”
霍顿自知康宁必须改进生产品质并加速交货。这位董事长所采取的行动却极富冒险精神。因为他是向全世界最优秀的专家——也就是公司自己的员工——寻求改进之道，而非仅只询问经理与工程师们。霍顿并没有将生产线员工排除在外。他把工人代表小组召集起来一起商讨如何更新制造流程，而那正是工厂的生命线。
经过六个月的努力，他们提出的解决方案是重新设计整个工厂，以减少生产线上的劣质产品，并使机器更快重新整备。小组也同时设法减低库存量，使资金流动更快速。这些改变带来的结果令人吃惊。在推动改革前，光纤包涂过程的不规则率为0.08％，但改进后四年的测试结果不规则率却是零。两年多内交货期由几周缩短为几天。四年后，康宁的税后盈余是以前的两倍。霍顿的高瞻远瞩已将整个公司反败为胜。