闻诛一夫纣也，未闻弑君也。（《孟子·告子》）
我只听说杀了一个残暴的人，并没有听说是杀掉了一个君王。
孟子与孔子比起来，孟子是更为激进的。孟子认为，君王只有施行仁政才能安定天下，对一些“独夫”、“暴君”，残害百姓的君王，则要讨伐消灭。这可以看出孟子刚烈的性格。
作为管理者，在处理人际关系时，不能一味地忍让，该硬则硬，该软就得软。
在你的公司人际关系中，信任关系的建立是有效人际关系的根本。员工之间的彼此信赖、精诚合作会使你的公司始终有一种拧成一股绳的势头，这也会使你在处理人际事务时总能对自己说：“问题定能解决，只是还需要一点时间，消除一下误会！”
但信任关系建立以后，还需要你与员工共同的维持。由于你在公司中的特殊地位，所有的人也许首先将目光投向你，你的举手投足都会成为员工闲暇时细细品味的“材料”。
这里就需要你在公司内部的人际交往中把握好你自身的立场，以免损毁了自身的形象，也殃及了公司和谐的人际关系。
1.同情弱者
在我们这个大力提倡竞争的年代，弱者似乎就等同于失败，他在特定的环境中难免会受到别人有意无意地排挤与冷落。
人们对弱者所持的态度还是善意的，但在他们“哀其不幸，怒其不争”的同时，弱者最终还是弱者。
在你的公司中，肯定也存在着一些“身单力薄”之人。由于他们的自尊心、自信心在历经一次次失败，以及在遭受别人“软刀子”的刺痛之后，变得异常脆弱与敏感，使他们在你的公司中“生存”的空间只限于三尺工作台，甚至更小。
也许他们的存在会使整个健康、开放、自由的人际关系显得有些名不副实。
那个被爱遗忘的角落也许会最终成为公司中阳光永远照不到的地方。
无疑，这对弱者是极不公平的，也对公司良好人际关系的维持是极其不利的。
对待这些将自己囚禁封闭起来的、遭别人冷落的不幸人士，你不应该弃他们于不顾，更不应该用生存的法则将他们清除出去，让他们自生自灭。
同情是你正确的态度与立场，也许你会觉得这样做会引起大多数人的非议，与众意不合，别人也许会说：“公司的存在是需要效益与业绩的，他们只会把事情搞得更糟。不如让他们独自一人，好好反省，这对双方都有好处。”
让别人去说吧，别忘了你想建立的是什么样的公司氛围，在这里是不许任何一个人有“失意人生”的感觉的。
主动地接触那些弱者们，用心真诚地关爱，使他们的小小空间也能体会到公司的温暖，尽管这也许很微薄，但对一个处于风雪中的人来说，一根火柴足以点亮心灵，况且，它或许能点燃，引发更多的热源。
2.适当保持中立
对于公司人际关系中出现的摩擦与冲突，当然不能视而不见，但有时适当保持中立、沉默会产生“此时无声胜有声”的意境。
保持中立并不是让你在公司中充当一个和事佬，对矛盾双方都不得罪，有两副面孔，或者是干脆事不关己，高高挂起，以顺应事态的发展。
你的保持中立的立场必须是建设性的，有助于矛盾的化解与问题的解决。
试想，一位员工在与同事发生了激烈的口角之后，找到了你，要求你调换工作岗位，更糟糕的是他的那位同事是你昔日的同窗知己，这时你该怎么办？千万别做出盲目的决断，也不要显露出对任何一方偏袒的倾向。
保持一个公正、中立的立场，针对问题寻求解决之道，就事论事。
这里的中立是一种公正的处事策略，是一种刚正不阿的处事态度。
如果你这样做了，问题的双方就会将注意力从人与人之间的各种微妙关系上转移到具体的问题上来，因为复杂的并不是问题本身，而是人的心灵！
3.敢对雇员说“不”
公司的人际关系应当是一种健康向上的人际结构，而并非那种以原则为牺牲品的庸俗关系。
在你的公司中，肯定会有人向你提出带有诱惑性的请求，也许这种请求同时带有某种许诺，比如你的一位雇员找到你，略带愧色，但又仿佛踌躇满志地对你说：“如果你不太计较我这个月的那几次缺勤，我保证会更好地工作。”
这种许诺也许会使你难以拉下脸。
在另有些时候，雇员的请求又近似于敲诈，比如“我不会告诉其他人的，特别是汪经理，说你把文件搞丢了，但我太想休假了……”
还有一些说法则更以一种特别巧妙的方式来促使你放弃原来最佳的选择：“我们都知道老李不完全合乎当下一届主管的条件，但他确实为公司工作了大半辈子了，没有功劳也有苦劳啊！况且别人都很支持他。”
这种带有极大攻心的意见，会让你在关键问题上放弃了原则。
的确，你完全可以很容易将所有的决定顺乎“人心”，但你必须意识到，当你在做出决定的时候，你并不是出于决策合理化的考虑，而是出于对自身利益的考虑，或者是出于类似的动机，这时组织的人际关系是“失之毫厘，谬以千里”的影响，你会使那些我们传统文化中的庸俗部分死灰复燃，在你的公司中腐蚀它健康的肌体。
你必须敢对雇员说“不”，这不仅意味你的尊严，还体现着公司的一贯原则与处事风格。
每个人都会在这样的原则约束下，使彼此的关系更加亲密、健康。
§§领导艺术篇