管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段去管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。
选好人才能用好才
用人的前提是选人。现代企业的竞争，实质上是人才的竞争。企业要想成就一番事业，先得从人才的选择入手，须知，“选好人才能用好才”。
微软公司就以其严格的选才制度闻名于世。在微软公司成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员亲自对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的方法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支出工程师和拥护培训人员。为了招聘人才，微软公司每年大约要走访50所美国高校。招聘人员既关注名牌大学，同时也留心地方院校以及国外的高校。1991年，为了雇佣2000名职员，微软公司人事部人员走访了137所大学，查阅了2万份履历，对7400人进行了面试。在进入微软公司工作之前，大学生在校园内就要经过反复的考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和自己的建议通过电子邮件传给下一位主试人。有希望的候选人还要到微软总部进行复试。通过这些手段，微软公司网罗了许多在技术、市场和管理方面的青年才俊，也因此在各大高校中树立了良好的形象、赢得了良好的声誉。
微软公司总部的面试工作全部由产品职能部门的职员承担：开发员负责招收开发员，测试员负责招收测试员，依此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识或者有没有市场营销等特殊专长。
微软面试中有不少有名的问题，比如，求职者会被问到美国有多少个加油站。其实，求职者无需说出具体的数字，只要联想到美国有两亿五千万人口，每四个人拥有一辆汽车，每500辆汽车有一个加油站，他就能推算出美国大约有125000个加油站。当应聘者回答此类问题时，答案通常是不重要的，他们分析问题的方法和能力才是微软公司所看重的。
具体来说，总部的面试其实是通过“让各部门的专家自行定义其技能专长并负责人员招聘”的方法来进行的。比如说，程序部门中经验丰富的程序经理从以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于软件产品的开发，一般应具有设计方面强烈的兴趣、熟练掌握计算机编程的专业知识；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，善于从所有能够想到的方面考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没有想到的角度来考虑问题。又比如，对于开发员的招聘，经验丰富的开发员不但要寻找那些熟练的语言程序员，还要求候选人既要具备一般的逻辑思维能力，有要能在巨大的工作压力下保持良好的工作状态。
微软公司还要求每一个面试者对每个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样一来，能通过最后的筛选的人员的比例相对来说就比较低了。例如，在大学招收开发员时，微软通常仅选其中的10%到15%去复试，而最后仅雇佣复试人员的10%到15%，即从整体上讲，微软仅雇佣参加复试人员的2%到3%。
正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界上任何地方都要多的高级计算机人才。他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。
日本企业在选人方面也可谓费尽心机，因为他们懂得选人的重要意义：只有选得严格，才能用得准确，提高管理能力，从而收到预期的效果。
日本企业的员工，之所以工作积极性高涨，首先就在于企业选人有道。日本一家拉链厂为了选一个车间主任，厂领导先后同应聘的十余位候选人交谈，初步选中一个之后，又把他放在好几个科室去分极端试用，试用合格后才最终留下来。
在选人时，管理者要全面考察一个人的德才学识。德才学识，是一个人的知识和技能统一的表现，在现代信息化的社会显得尤为重要。
在招考新行员时，日本住友银行总裁出了这样一道题：“当住友银行与国家利益双方出现冲突时，你认为如何去办才恰当？”许多人答说：“应该以住友的利益为重”总裁的评语是：“不能录用。”还有许多人回答说：“应该以国家的利益为重。”总裁的评语是：“答案合格，不足录取。”仅有少数人回答说：“对于国家利益和住友利益不能兼顾的事，住友绝不染指。”总裁这才认可说：“这几个人有远见卓识，可以录用。”
日本电产公司在招聘人才时标新立异。该公司招聘人才时主要测试以下三个方面：自信心测试、时间观念测试和工作责任心测试。
自信心测试的方法是让应试者轮流朗诵、讲演、打电话，根据声音的大小、谈话风度、语言运用能力来录取。他们认为，只有声音宏亮、表达自如、信心百倍的人，才具有工作能力和领导能力。
时间观念的测试的方法是，在规定的应试时间内谁来得早就录取谁。另外，还要进行“用餐速度考试”。比如，通知面试后选出的60名应试者在某日进行正式考试，并说公司将在12点请各位吃午饭。考试前一天，主考官用最快的速度吃了一份生硬的饭菜，计算一下时间，他大概用5分钟吃完，于是和其他考官商定：在10分钟内吃完的复试者就算及格。次日12点，主考官向复试者宣布：“正式考试一点钟在隔壁房间进行，请大家慢慢用餐，不必着急。”结果，复试者中吃饭速度最快的人不到3分钟就吃完那份生硬的饭菜。在10分钟之内，已有33人吃完了饭菜。于是，公司将这33人全部录取了。后来，他们大多成为公司的优秀人才。
责任心测试则是要求，新招的员工必须先扫一年的厕所，而且打扫时不能用抹布和刷子，必须全部用双手。结果，不愿干或敷衍塞责的人就被淘汰掉了，表里如一、诚实的人则被最后录用了。从质量管理的角度看，能够把别人看不到的地方打扫干净的人，往往不单单追求商品的外观和装潢，还能注意人们看不到的内部结构和细微部分，从而在提高产品质量上下工夫，养成不出废品的好习惯。这是一个优秀的质量管理者应该具备的美德。
日本电产公司正是采用了上述三招奇特的招聘术获得了适合自己的人才，使得公司生产的精密马达打入了国际市场，资本和销售额增长了几十倍。
从微软和几家日本公司的选才制度我们可以看出，要选取适用的人才、充分发挥人才的作用，企业就必须根据自身的情况量身定做，通过各种途径招聘优秀人才。在这其中，并不一定要遵循什么章法，但优秀的人才自然具备很多共有的出色能力，比如特别擅长某种技术工作等等。找到了具备多种优秀品质、优秀能力的人，你也就网罗到了出色的人才，为合理使用这些人才打下了坚实的基础。
不遗余力地留住优秀的人才
人才是事业的根本，管理者要不遗余力地将优秀的人才留在自己的企业里为己所用，避免人才的流失。
有这样一个小寓言故事：一只母鸡无意中孵出了一只小仙鹤。小仙鹤和小鸡们一起玩耍，一起生活。慢慢地，小仙鹤长大了，它的个子足足比它的母鸡妈妈高出好几倍。因此，每当大家在一起觅食或者玩耍时，仙鹤都会自觉地承担起放哨的任务。而且，由于它的脖子很长，它总是能够帮助大家找到很多食物。
日子就这样一天天过去了。在仙鹤的保护下，小鸡们从来没有被猎狗掠走过。但让仙鹤感到不太舒服的是，无论自己怎么努力工作，都从来没有一只小鸡对它说过一句感激的话，母鸡妈妈也不曾为自己的出色表现赞扬过自己。郁闷的仙鹤终于在一天夜里悄悄飞走了。小鸡们这才发现，没有仙鹤照顾的日子，真的很难过。
鹤立鸡群，其作用无人能够替代，遗憾的是作为领导者的母鸡不懂得肯定仙鹤的价值，不懂得珍惜难得的人才，结果导致了人才的流失。
在企业中，20%的优秀人才创造了80%的价值，因此，如何挽留这些稀有的人才并发挥他们的作用，就成了管理者的一门学问。如果企业对所有的员工都一视同仁，那么这20%的关键人才迟早都会离开企业而去的。所以说，留住对企业来说至关重要的优秀人才、避免人才的流失是每一个管理者的责任。
那么，企业应该如何使优秀的员工在有效的管理下，留人、留心、发挥最大的潜力呢？
让我们先来看一看世界著名企业西门子是如何留住人才的吧！
西门子作为全球通信业的巨鳄，不仅没有时下流行的“大企业病”，而且在人才流动率上，也是同等规模的企业中最低的一个。
众所周知，在人才流动频繁的今天，让一个有才能的人守住一个企业是相当困难的事，更别说让很多有才能的人都聚集在一个企业里了。那么，西门子这个科技巨人是靠什么留住人才的呢？
从创始人维尔纳·冯·西门子开始，西门子就营造了尊重并重用人才的企业文化，对人才的重视已经为西门子在全球业界树立了良好的企业形象。这也是吸引优秀人才加盟的重要因素之一。
西门子用人以稳定著称，西门子的每一个员工都有很强的归属感。西门子认为，员工是公司最重要的财富，不管外部环境怎样，企业绝不能亏待员工。因此在全球经济不景气、裁员减薪之风四起的大环境下，西门子没有任何裁员或减薪的计划案，由此树立了“西门子是值得员工信赖和依靠的”的好形象。西门子为它的员工提供优越的薪资和福利，最为突出的是它为自己的员工提供高薪。
而西门子并不仅仅依赖于用高薪来留住人才。对员工来说，发展的机会才能最重要的。公司会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现自己的职业目标。
作为全球最大的多元化跨国公司之一，西门子能为员工提供多种领域、性质各异的极其丰富的发展机会。西门子的业务遍及通讯、自动化、机械、能源、医疗等各个领域，遍布世界190多个国家。公司通过对员工工作内容的扩充，通过内部轮换制度、内部调动等方式，为员工的发展提供了无限的机会。
西门子全球人力资源总部副总裁Goth先生认为：“建立完善领导和员工发展的体制，是西门子成功的诀窍之一。西门子这么大的公司能凝聚在一起的原因，一是金钱，二是人力。我们的人力资源发展和领导体系建设是成功的关键因素之一。”
由此可见，要想留住优秀的人才，管理者要注意以下几个方面：
培养
企业应该为关键人才提供更多的成长和发展的机会，通过频繁、全面的培训，扩展其知识面，拓宽其思路和视野，以满足其个人成长的需要。此外，企业还应选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持企业实现战略目标。
重用
留人关键在于留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求企业与个人的共赢是留“心”的根本。创造有利条件，给予重要任务，把优秀员工的个人优势（比如员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等）转化为企业优势是保留关键员工的重中之重。
激励
关键员工对组织的忠诚度，受绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响，所以激励工作应从这三个方面入手。
通过分析实现战略的成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。
员工的回报包括经济和非经济两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键人才的重要因素。
《财富》2003周刊说：“人们一旦在物质满足上达到了一定程度，他们更多关心的是自我价值的实现，总而言之，就是只对自己整天做的事情感兴趣。”
以瑞恩·韦熏尔为例，这个丹麦人是吉列刀片公司国际业务部的执行总裁。他说：“我确实常常接到一些猎头公司的电话，他们愿意提供更高的薪水。但是，我在这里工作的兴奋感相当于其他公司给我增加30%的薪水。”
肯·阿尔需斯是美国加州太阳微电子公司的世界人力资源负责人。他说过：“现在挣到一笔钱非常容易。但我们的目标是让人们每天忙得有乐趣，当猎头公司给他们打电话时，他们甚至根本就不想去听电话。”这些方法很奏效，该公司的人员跳槽率只有5%。正如该公司的一个高级员工所说的：“在目前的工作中，我感到很满意，只要我在学习和成长，我就无意离开。”
作为一个明智的管理者，对于关键人才，要采取“特殊人才，特殊对待”的原则和方法，才能让他们在自己的企业里安营扎寨。人才也是人，只要领导者能够从心里认可、尊重关键人才，并辅以优厚的激励措施，就能留住他们，并使他们发挥出自己的全部力量。
人才的重要性已经成为共识，在人才流动日益频繁的今天，留住人才、防止本企业的人力流失已经成为管理者日常工作的重要一环。
以诚信留住人才
现在利用围追堵截的办法留住人才是非常愚蠢可笑的，而同员工保持相对开放的联系更有利于企业的稳定性。
建立防护屏障
对于一些至关重要的人才，要有特别的措施。现在的猎头公司无孔不入，管理者要特别注意保护公司中下层管理者和技术人员等中坚力量。
要加强本公司人力信息的安全
将内部组织结构和人员分布图限制在一个极小的范围内，可以有效地防止信息流失，还可以防止“猎头”顺藤摸瓜，“抓”走人才。
不管如何努力，管理者还是不可能留住所有的人才。
出现这种现象的原因有很多种，有些是你力所不能及的。你想留住的某些人才最终还是要离开的，你不得不接受这一事实。
人才离去的原因很多：有的是因为对管理者指派给自己的任务不满意；有的是因为管理者没有给他们提供发展的机会；有的是其价值观使然，即使对自己的工作很满意，但在任何企业中他们都不想呆太长的时间，内在的驱动力促使他们离开并尝试新的人生经历，“积累点经验，然后就走”是他们的内心想法，他们就像是现代社会的游牧部落一样。
当这些人想要离开时，管理者只须祝他们好运并为他们让开道路就是了。这时，苦苦哀求他们留下是不合适的，不但会被别的员工所鄙视，还会扰乱你寻找继任人选的思路。要知道，即使你把整个世界都给他，有些人才还是要离开的。要记住，你不可能满足所有员工的要求，不可能留住所有的人才。
综上所述，管理者必须不遗余力地留住企业的优秀人才，防止人才的流失，但也不要指望留住所有的人才。
要挖人就要舍得付出
古语云：“得人者昌，失人者亡。”古往今来，凡成就事业者，必是善于挖人才之人。
赵胜养士千人，刘备三顾茅庐，曹操倒履迎客等例子自不必说。现代管理者，也没有一个愚蠢到怀疑人才作用的地步。但真正求得可用之才，对管理者来说也并非易事，关键是要舍得付出。
一家私营公司的管理者决定每月15万元的高薪聘请两位优秀的管理者担任公司的要职。
但公司里有不少人对他的这种做法持怀疑的态度：“这值得吗？一年要支出360万元！”
“很值得！”管理者满意地说，“这还是因为我比较幸运才能请到的呢！”
“公司发展到现在，虽然已经达到一定的规模，但是要想使目前的销售额提高到一个新的高度却很困难，公司的发展似乎遇到了瓶颈。原因何在？依我分析，就是缺少优秀的人才。”
“现在，‘人才战’打得十分激烈，不出高价如怎能吸引到‘金凤凰’呢？”这位管理者的话，说得大气又不盲目。
众所周知，员工的薪酬是公司成本的一部分，员工薪酬的增加就意味着公司负担的加重。而高级人才的聘用，更会使人工成本迅速攀升。一个高级管理者的薪酬往往相当于几十个普通员工的薪酬。如此高额的投资究竟能不能带来更大的回报？
两名新聘的经理到任之后，不到两年的时间，公司的状况起了脱胎换骨的变化，业务范围拓宽了，实现了理想的多元化经营，公司的规模迅速扩大。管理者的计划实现了。
如果面临同样的状况，你是否能像该公司的管理者一样“挥金如土”？
公司的发展要靠人才，而人才的获得需要支付高薪，这是不言而喻的。可是，有些公司的管理者就是舍不得支付高薪聘请优秀的人才，他们过多地把注意力集中在公司的成本上，一切使成本有所提高的措施或计划他们都表示反对。他们既希望员工为公司做出巨大贡献，又以公司需要发展为由拒绝支付足以留住人才的薪酬。在市场经济条件下，依靠权力强迫员工为公司努力工作的做法已经不会起到什么作用了。而掌握在公司管理者手中的薪酬这个“指挥棒”则具有超人的“魔力”，作为公司的管理者，就要灵活地运用这个“指挥棒”，不断地激励员工创造出更佳的业绩。
当然，在决定高薪挖人时，管理者要注意以下几点：
要确保所聘之人是公司真正急需的高级人才
倘若公司支付高薪聘到的员工能力不足，无法为公司的发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。
因此，在做出重大决策之前，一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人才是否具备这方面的素质。这就要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作履历和业绩，通过对比分析，再决定是否聘用。
确保公司有足够的资金实力支付高薪
作为公司的管理者，你应该清楚，聘用高级人才将大大增加公司的人工成本，使公司的利润下降。如果没有足够的资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、盈利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程尚未结束之前，公司已经无法负担高额的人工成本，那么一方面会使公司的状况变得更坏，另一方面会因推迟支付或降低薪酬水平而引起员工的不满，使员工的士气降低。
对聘用的人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地高薪聘得人才之后，要充分给其以用武的空间，为其提供必要的条件，使他能够施展才华，为企业的发展开拓更广阔的天地。
挥金如土为哪般？为的是在市场上挖得最优秀的人才，为得是使企业的经济效益跃上新的高度，为得是以较大的投入取得更大的产出。
要想成功地挖到理想的人才，不光要舍得支付高薪，还应舍得用真心以及出奇制胜的办法去打动人才的心。
克·雷诺是美国硅谷一家小型软件公司的老板，颇有远见卓识。在激烈的竞争中，他认识到，企业的后劲在于人才，企业无法估量的资本是人才，知识是企业的无形资产。身处当今瞬息万变的信息时代，应用最新的科学越多、越快，对人才和知识的渴求就显得越为迫切。对中小企业来说，重要的职位必须争取最棒的人才。”雷诺深有体会地说，“重要职位所提供的既是难得的机会，又是足够刺激的挑战。如果企业随便找一个人担任重要职位，就等于帮了竞争对手一个大忙。”
一次，雷诺看中了一个人，想聘请他担任业务主管。不料，他一次又一次的人情攻势都没有奏效，他甚至还托了很多重要人物出面，但同样没有什么效果。最后，这个人不耐烦地调侃道：“先生，全世界大概只有您妈妈还没有给我打电话吧！”第二天，雷诺真的让自己远在以色列的犹太母亲给他打了电话。老太太动情地说：“您放心好了，我的雷诺是个好人，您一定会愿意和他共事的。”对方果然没有招架住这一招，“投诚”到雷诺的公司。
不久之后，雷诺又物色到一个可以担任他公司的财务主任这个关键职位的人选。然而那个人正在一家大公司担任要职，待遇优厚，根本不把雷诺的小公司放在眼里。雷诺没有泄气。在打听到对方的穿鞋尺码之后，他买了一双“耐克”牌运动鞋放在那个人的家门口，还在鞋旁边附了一张纸条，上面写着“JUSTDOIT”（“放手去干”之意）这句著名的“耐克”广告语。对方终于被感动了，很快“跳槽”过来。
所谓“千军易得，一将难求”，优秀的管理人才是企业中的无形资产。会挖人是管理者必须具备的能力。能挖掘到出类拔萃的人才为我所用，就能为自己的公司获取更大的利润。因此，对于自己看中的人才，管理者一定要舍得付出，该出手时就出手。
用人不妨适时“中庸。”
一般来说，管理者在主观上都希望自己企业的员工团队是由最出色的人才组成的。但实际上，一个完全由优秀的人才所组成的企业，到不一定能够成为一个优秀的企业。所以，在用人方面，适时地选择中庸之道也未尝不可。
比如说，现在每年的毕业生的就业压力非常大，常常会出现有许多人竞争一个普通职位的现象，其中不乏高学历、高素质的毕业生。为了成功地进入知名的大企业，很多高学历高素质的毕业生往往降低标准，应聘一些和自己水平很不相称的职位。而在人才汇集的招聘现场，企业往往倾向于将优秀人才“尽入囊中”。比如说如果一家大公司要招聘一个打字员，其职责是录入、处理各种稿件。实际上，一位职业中专毕业的女孩完全就能胜任这份工作，而且她会非常热爱这份工作，甚至会高兴地向亲戚朋友炫耀自己在一家著名的大企业工作。但如果该企业招聘一位清华大学计算机专业的毕业生来做这份工作，可能用不了多长时间，他就会感到乏味无聊，失去工作的兴趣，甚至还不如一个普通的中专生做得好。大多数企业愿意用那些优秀的员工，这是人之常情。但一个完全由优秀人才组成的企业，未必能成为一个优秀的企业。
松下幸之助就主张雇用中等人才，提倡“70%的求才法”。
1910年，松下公司创业伊始。当时，人们的受教育程度普遍较低，其中，拥有小学文化程度的人占大多数，高小毕业的人很少，初中、高中毕业生更是凤毛麟角。因此，松下公司所能雇佣的员工大多文化水平不高。但是，松下公司总是能够找到合适的人才，而这些人往往不是在学校里名列前茅的好学生。直到在1934年，松下才雇了两名专科毕业生。当然，现在的松下，人才济济一堂，与当初不可同日而语。
松下在创业初期雇用学历低的人才，一方面，是当时的教育状况使然；另一方面，则是源自松下的用人理念，那就是用中等人才，用70%的人才。也就是说，对某一个职位，松下从不选择任用顶尖的人才，而取中等的、可以打70分的人才来用。
很多人对此不以为然。哪家企业不想招最优秀的人才为自己所用呢？哪一家公司的管理者不以自己拥有的顶尖人才而自豪呢？而松下认为，问题往往出在这些顶尖人才。这些人一般比较自负，因此，他们很容易抱怨自己的公司和自己的职位，“在这种烂公司工作真倒霉”、“这么无聊的工作，一点意思都没有”等等。抱有这种心态的人，必然缺乏工作热忱和责任心，工作起来也未必出色。相反，那些中等的、70%的人才，自视不那么高，也比较容易满足。他们会很重视公司给予的职位，会努力地把自己的工作做好。相比顶尖的员工，这些人反倒比较可取。
松下说：“世上没有完满的事情，公司能雇用70分的中等人才，说不定反而是公司的福气呢，何必非找100分的人才呢？”
在此，我们并不是要否定优秀人才的作用，而是从一个侧面说明，让优秀的人才扎堆儿未必是件好事。
优秀人才的调配不是一件容易的事。因为每个人都有自己的意见和观点，互相排斥和对立的现象时时会发生。虽然企业需要大批的精英，但雇用太多的高级工程技术人员、管理人员，不一定对企业有利。因为在企业中，与他们地位相称的职位往往很少，一旦没有合适的职位，这些优秀的人才很可能就会因不满意而辞职。所以，用人时不妨选择“中庸之道”。为了企业高效地运转，最有效的办法，就是在事前进行合理的调配，别让优秀的人才扎堆儿。
管理者要本着量才适用、扬长避短的原则合理搭配使用人才管理者的任务，简单地说，就是找到合适的人，把他们放在合适的地方，然后鼓励他们用自己的创意完成本职工作。在这个过程中，管理者要用人之长，容人之短，还要取长补短，使人才优势互补，达到合理使用人才的目的。
有这样一个经典的小故事：
一个人听说他的一个朋友养了一只非常擅长捕猎的豹子，不禁十分羡慕。他想，要是我也能有一只豹子帮我捕捉动物，那该多好呀！于是，他不惜用一对上好的白璧将朋友的豹子换到手。
他得了豹子之后非常高兴，于是大摆宴席，请朋友来喝酒庆贺。酒过三巡，他把豹子牵到院子里给朋友们观看。这头豹子长得威武极了。他得意地向朋友夸耀：“你们看我的豹子多强壮、多勇猛！它的本事可大了，没有它抓不到的动物！”
从此之后，他非常宠爱这头豹子，给它拴上镀金的绳子，系上美丽的丝绸，天天喂它吃新鲜的畜肉。他常常抚摸着豹子的脑袋说：“豹子啊豹子，我如此厚待你，你可不要辜负了我的期望啊！”
一天，一只大老鼠从房檐下跑过，他被吓了一跳，急忙过去解开豹子，让它去扑咬老鼠。可豹子只是漫不经心地看了老鼠几眼，一副无动于衷的样子。他非常生气，指着豹子大骂：“难道你忘了我是怎么对你的吗？你竟然这样回报我？下次你再这样，我就不客气了！”
隔了几天，他又看到一只老鼠跑过去，就又放豹子去扑。豹子还是对老鼠置之不理。他于是大动肝火，愤怒地拿鞭子狠狠地抽打豹子，边打边骂：“你这没用的畜生，只知道享受，什么事也不做，我真是白养你了！”豹子大声嚎叫着，用哀求的眼神看着主人。但他还是用力地鞭打它，豹子的身上起了一道道血痕。
他的朋友闻讯赶来，对他说：“我听说宝剑虽然锋利，但用来补鞋却不如锥子；丝绸虽然漂亮，但用来洗脸还不如一尺粗布。豹子虽然凶猛，但捉起老鼠来还不如猫。你怎么不用猫来捉老鼠，放开豹子去捉野兽呢？”
他恍然大悟，听从了朋友的意见。很快，猫把老鼠捉完了，豹子捉了很多野兽，数都数不清。
在这个故事中，主人公一开始不能够“量才适用”，不懂得豹子的长处和才能，才做出让豹子抓耗子这样荒唐的事。
鲁迅先生曾经说过：“如果人要成为完人，恐怕人的数量极其有限；如果书要成为全书才能称其为书的话，那世上简直没有一本书值得去读。”人无完人，金无足赤。管理者如果想任用一个各方面都好的人，那么结果只能找到一个平庸的所谓“全才”。在我们的现实社会里，“全才”几乎不存在，从某种意义上讲，每个人都是在某一方面有所专长的“偏才”。
我国著名的数学家陈景润就是这样一个“偏才”，他的生活能力很差，如果不是在数学领域发挥了自己的专长，恐怕早已“泯然于众人”了。
杰克·韦尔奇曾经说过：“现代科学管理要求管理者必须善于区分具有不同才能和素质的人。”管理者必须善于将“偏才”放在适合他的位置上，使他最大限度地发挥自己的才能。
去过庙里的人都知道，一进庙门，首先看到的是袒胸露腹、笑脸迎客的弥勒佛，而在他的北面则是黑口黑面的韦陀佛。相传在很久以前，他们并不在一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。
弥勒佛热情快乐，所以来庙里进香的人非常多。但他对什么事都满不在乎，整天丢三落四的，没有能力管理好账务，所以尽管香客如云，可庙里依然入不敷出。而韦陀佛是管账的好手，但他成天阴沉着脸，搞得香客不愿上门，最后门可罗雀、香火断绝。
如来佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，于是就把弥勒佛和韦陀佛放在同一个庙里。弥勒佛负责公关工作，每天笑迎八方香客，庙里的香火果然旺盛起来；而韦陀佛铁面无私，锱珠必较，他负责财务，严格把关。由于两人的分工合作，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。
现实中不乏弥勒佛般热情、有亲和力的人，也不乏韦陀佛般严谨、一丝不苟的人，但如佛祖般有智慧的人却少之又少。
每个人都是人才，关键是如何使用。只有做到“适才适用”，善扬其长，力避其短，才能发挥出人才的最大潜能，使之创造出惊人的成就。每一个人都应该审视自己的发展空间是否有利于自己的优势和特长的发挥，如果自己本是韦陀佛般严谨的人却被安排迎来送往，这种安排必然会阻碍个人的成长，所以应该积极争取更有利于自己发挥才能的工作岗位。
不仅是“量才适用”，聪明的佛祖还把两个具有互补才能的人编入了一个团队，从而使寺庙欣欣向荣。在组建和管理自己的工作团队时，也应注意尽可能地吸纳有互补性才能的人才，比如在产品创新小组中纳入财务人员，在生产小组纳入销售人员等等。具有互补性才能的人员，可以从不同的角度思考问题和提出建议，从而使最终的行动方案更加符合组织的长远和整体利益，更有利于整个组织的战斗力。只有把适合的人放在适合的位置上，并使具有互补性才能的人才团结起来，才能形成一个优秀的团队，最终创造辉煌。
在中国历史上，唐太宗李世民就是个很高明的管理者。李世民登基后，由两位非常出色的宰相辅佐，一位是房玄龄，一位是杜如晦。因唐朝开国不久，许多规章法典需要制定。在与两位宰相共同研究国家大事的时候，李世民发现，房玄龄能够提出很多精辟的见解和具体的办法但不善于整理和归纳这些见解和办法；而杜如晦虽然不善于谋划，却善于对别人提出的意见做出周密的分析和决断、使之成为决策和律令。当唐太宗说“非杜如晦来不能决断”时，房玄龄并不会因此而心生嫉妒，而杜如晦也不会为了出风头而另起炉灶，而是最后采用房玄龄的谋划。这就正好发挥了两人的专长。这就是历史上有名的典故——“房谋杜断”。
唐太宗把两个优秀的“偏才”有效地搭配起来，发挥了两人的特长，充分地调动了两人的积极性，使自己取得了前无古人的成就。在晚年总结自己的帝业时，唐太宗曾说，他的才能不及古人，之所以能取得超过前人的成就，关键在于用人。仅从“房谋杜断”，我们就能对他用人的能力“窥其一斑”。这些对我们当今的管理者也不无启迪。
管理者要真正做到“善任”，首先应该事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适的岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
小才大用，大才小用，都不是理想的用人原则。管理者唯有量才适用，才能充分发挥人才极大的能量。
当今社会，管理者只有合理地搭配人才，用好人才，充分地发挥群体优势，才能取得巨大的工作成效。特别是随着社会化大生产的实现，单纯依靠一个人或者一类人，已经是远远不够的了。一个有效的人才群体，必须通过合理的优化组合，才能产生新的巨大的集体能量，才能取得卓有成效的业绩。
管理者不仅要有爱才之心、识才之能，而且要有容才之量、用才之策；不仅能当好伯乐，更能当好园丁。
虽然我们不可能聘用到一些毫无缺点的人，但是我们却可以组建这个的一个组织，使人的弱点只是他个人的一点瑕疵，而被排除在他的工作和成就之外，而他的长处却得到充分的发挥。一位优秀的会计师，自行开业时可能会因为他不善于与人相处而受到挫折；但如果把他放入一个合适的组织里，让其安心的做业务，则可发挥其所长。一个小企业家只精通财务但不懂生产和销售，也会遇到麻烦，而在一家略大一点的企业里，一位只有财务特长的人照样可以有很好的生产效率。
合理搭配各种工作人员，使之在年龄、智能、专业、素质等方面相互补充，组成一个最佳结构。在现代社会里，许多工作都需要许多知识、技能的联合攻关，而不是一个人或一种人所能胜任的。事实证明，如果各种人员搭配的好，就会产生最佳效能，造成新的力量——这种力量和一个个力量的总和有本质区别。如果搭配不好，就会相互扯皮，相互抵消，造成一种力量的内耗。每一个人都有自己的性格、脾气，每个人也都有自己的爱好、特长，每一个人还有自己的经历和经验。怎样才能使这些人和睦相处、同舟共济而不发生内耗呢？唯一的办法就是用互补原则去协调他们，用一些人的长处去弥补另一些人的短处。互补原则体现在用人的多个方面，如“专业互补”、“知识互补”、“个性互补”、“年龄互补”，长短相配，以长济短，形成多种互补效应的人才结构，才能调动人们的积极性和创造性。
管理者要区别对待新老员工
在企业中，新老员工并存。对于企业里的年轻员工，管理者要妙用手段，挖掘他们的潜力；对于企业的老员工，管理者要对他们善加利用。
在现代企业中，年轻人往往占企业员工的大多数。他们年富力强，有工作热情，是企业的中坚力量。管理者如果能把握员工的特点，善加引导，妙用手段，就可以使他们焕发无穷的创造力，从而使企业一日千里地发展。
一般来说，年轻人分为三个类型：
一，充满事业野心。
二，做事得过且过，常想着要自立门户。
三，随波逐流、唯命是从，只要求有份工作，不知道理想为何物。
无论属于哪个类型，他们都有一股干劲，只是不懂得如何自我表现、发挥，或根本不愿意发挥。作为他们的上司，引导他们发挥干劲，管理者责无旁贷。那么，应该如何帮助下属发挥干劲呢？
第一，给他们安排一些比较重要的工作
许多上司习惯于给某些下属安排重要的工作，却从不了解其他下属能否也能担当同类的工作。长此以往，往往造成有些员工忙得不可开交，而有些员工则被闲置。
第二，给予下属适当的指导
有些下属过分急进，误把冲动当作干劲。针对这样的年轻人，管理者应该教给他们一些办事技巧，让他们知道凡事要按部就班，不应乱冲乱撞、坏了大事。
第三，少贬多褒
年轻人的自尊心极强，被上司称赞时，就会喜不自胜；被上司批评了，则会没精打采。管理者应当多对员工进行褒扬，他们才敢于更进一步。
对事业有野心的下属，都会积极地向管理者提出自己的建议，盼望得到上司的认同，肯定自己的才能。
聪明的管理者，会把这种类型的下属当成一个宝藏，并且懂得善加开采。
愚蠢的管理者，会肆意驳回下属的建议，或者干脆置之不理。对于积极上进的下属来说，这无异于一种侮辱，他会觉得在上司心目中，自己只是个隐形人。
当下属主动向你提出工作建议时，管理者应该欣然倾听，眼神要落在对方的脸上，不应左顾右盼。
不管他的创意是否有用，管理者都要对他的上进予以鼓励；尽管不可能立刻将之转化为现实，也应先将他的建议收在档案中。倘若决定采纳他的建议，就要和他一起研究实际操作时要注意的细节。管理者切忌采纳了甲的建议，却拿出来和乙谈论操作事宜，然后再将它交给丙去执行。如此一来，甲将不愿再提出建设性意见，乙也没多大心情去分析事情的利弊，丙则成为不懂思考而只懂执行的一部机器。
年轻的人虽然在各方面都占优势，但如果缺乏适当的指导，以至于误入歧途，结果不但公司得不到益处，而且会使自己受害更深。
因此，管理者应该对年轻下属进行有步骤的指导，鼓励他们多学、多想、多实践。鼓励下属学习当然不是光凭说话，管理者还要采取实际行动，例如亲自向下属传授一些心得，开办一些短期课程，聘请专业人士前来授课，举办定期或不定期的演讲等等。下属也能因此了解到上司是一个言行一致的人。
对年轻下属，管理者切忌滥用高压政策。因为，对下属采用高压政策，只会培养出以下两种性格的人：反叛性的下属或奴隶性下属。
反叛性的下属对公司会造成或多或少的破坏，除了表面的可见的破坏，还会造成相当多的后遗症。例如，下属阳奉阴违，表面替公司工作，实则替其他公司工作，并对本公司做出不利宣传。奴隶性的下属则唯利是图，没有主见，欠缺主动，久而久之，会失去对工作的敏感度，赶不上工作进度。
因为年轻的下属具有未知的潜力，所以管理者往往比较重视他们的价值；然而，管理者常常因此而忽略了中老年下属对公司的价值。忽略了他们，就等于放着眼前的宝藏不用，却费劲去发掘未知的资源。
一般来说，由于害怕失去职位，年长的职员往往对工作非常重视，并且具有年轻人不可比拟的责任感。但由于部分工作已经超乎了老职员的能力所及，所以他们的工作效率往往很低，有时无法顺利完成工作，只求对每件事情有个交代。所以，管理者应该从整个公司的利益着眼，及时对老职员做出一些调整，并在调整过程中应注意以下几点：
第一，最重要的是领导干部（管理人员）本身的观念企业的组织是达到目的的一种手段，因此，讲究“效率至上”，所以，上司决不能有如下观念：“我真不愿意和他一起工作。”“最好把他调到其他部门。”
第二，坦诚相对
直截了当地向年长的下属表示：“在工作上我们不能夹杂任何私情。我必须以上司的立场贯彻我的原则，请你们也以下属的立场，跟我好好配合。”
上司这种毅然决然的态度是至关重要的。不妨为此和下属进行坦诚的交谈。年长的下属当然知道在工作中不能夹杂任何私情，但是他会因此在心中产生一种和比自己年轻的上司有一种“沟通”的感觉。
因此，把双方的关系说个明白，就有助于化解不同年龄阶段的人之间那种“生涩的关系”。你可以诚意十足地告诉他：“上班时间，我们不要顾虑年龄的问题，只要在各自的岗位上全力以赴地工作；下了班之后我们可以对等的社会人这个立场进行交往。”
交流沟通之后，上司就要用实际行动来表现自己的决心。时日一久，这种上司、下属关系分明的习惯，就会定了型。
第三，上司要有真正的实力
管理者如果在新进职员之中发现有特殊才能的人（例如，拥有发明专利者、精通数国语言者），必定会对他刮目相看。
同样的道理，如果领导者本身拥有某种特殊的技能，年长的下属就不得不承认：“在那方面，我实在是望尘莫及。”
领导者拥有这种实力，下属就容易信服，在管理上就更加顺畅了。
从上面的分析，管理者能够很清楚地认识到，应该如何处理自己所面临的问题了。
第一，反省自己在组织中的地位
对于上下级之间的关系，你是不是有明确的认识？上司就是上司，绝不能因为下属比你年长，你就得对他有所顾忌。
有的管理者会说：“我也知道这个道理，可是每次看到他，我就不得不让他三分……”
你是不是也如此“胆怯”，不敢站在上司的立场上，把年长的下属视为一般的下属？
第二，与部属沟通
对上述有所反省之后，你应该胸有成竹地对他说：“站在管理人员的立场，我认为我应该明确：虽然你比我年长，但我还是把你看成与其他下属一般无二……”
然后，听取下属对这件事的意见，与他彻底地沟通。
第三，将适当的工作分配给年长的下属
要注意分配给他的工作必须能够满足下属的自尊心、同时活用了其能力。
第四，一旦离开了工作岗位（下班之后），相对年轻的管理者就应该像尊敬其他长辈一样尊敬年长的下属。
只要管理者对年轻的和年长的员工加以区别对待，使他们发挥各自的优势和长处，就能使自己的企业更有活力。