一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就行了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，哪里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普遍想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就无法了解下属的真实想法和企业运行的真实状况，且人为的拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不取的一种做法。
保证有效沟通，做到信息共享
人们需要信息来做决策和完成工作。要在公司政策中申明：要尽一切努力为部属提供所需的信息。
除非你主动引导并与之交流信息，人们通常不愿意把所知道的事情告诉别人。为了使信息共享，要建立交流信息的有效方式。报告、活动总结、布告栏的通知、全体会议及团队工作等都有助于信息交流。通过个人电脑在局域网内获得信息的方式已经为许多公司提供了帮助。
有时候，由于人们拿不准问什么问题才能获得所需信息，所以信息不能得到及时交流。通过使每个人都了解整体情况的方式，这个障碍可以在一定程度上得以克服。
缺乏沟通是当前组织面临的最大问题之一。解决这一问题的最佳方式就是安排关键的相关人员参加会议，彼此向对方解释正在忙什么。经过问答过程，相互间的真正理解就实现了。
要向每个部属强调投入一定的时间和精力以保证知道彼此在干什么的重要性。
实现信息真实和畅通的主要障碍
人们总是要通过一定的渠道和方式来交流信息、沟通思想、协调行动的。如果沟通渠道堵塞，互不通气，就会造成了解情况上的片面性，“听风就是雨”，引起认识上的偏见和感情上的隔阂。有时，信息传递失真，也会产生误解和歧视，引起冲突。例如，在一个企业，往往由于信息渠道的不畅，设计、供应、生产、销售几个部门就常常在工作上发生冲突。
在工作的完成过程中，如果遇到与他人交流上的困难，工作的完成就会受到更多的困难。如果电话系统、对讲机设备、或者其他交流系统经常给部属带来麻烦，这种情况就会从多方面降低工作效率。
部属们知道自己是多么需要交流。要给他们机会提供系统设计的意见。当今的科技使交流系统能力的扩展成为可能，使得能够设计并获得对部属起积极作用的交流系统。
企业内部交流的障碍及其消除往往受到多种因素的影响，主要表现在文化、组织结构和心理方面。
第一，文化方面的交流障碍及其消除
一个组织内部属之间文化水平比较接近，信息沟通就容易进行。相反，部属的文化水平相差比较大，信息沟通就相对困难。组织是靠信息沟通、协调和组织全体成员的力量来实现组织目标的。如果部属文化水平低，则经理将难以同他们进行有效的信息沟通，步调就难以保持一致，妨碍组织工作效率的提高。例如，组织目标的宣传，工作的分配、工作措施的落实、技术改造等，都需要与部属进行沟通。但如果部属文化水平较低，上述这些工作就不易得到部属的了解、赞同和支持，由此造成组织内信息沟通出现障碍。为了解决或避免文化水平的差异所造成的信息沟通障碍。在选拔部属时对文化程度应该有一定的要求，对在职部属进行多样形式的培训，或鼓励他们自学文化知识等等来提高其文化水平。尽量使交流的内容适合对方的思想水平和文化水平，使之充分了解交流的内容。
第二，组织结构方面的交流障碍及其消除
组织结构方面的障碍包括角色地位障碍，空间距离障碍，交流网络障碍。
一是地位障碍。组织是一个多层次的结构，因此，企业中一个普通部属可能常与同事、主管进行交流，但不一定是地位原因，因不能经常接触也可能造成交流障碍。一般说来，组织规模越大，成员越多，处于中层地位的人员相互交流次数增加，而上下层地位的人员相互交流次数相应减少。尤其是企业经理，常常因为自恃高明，目中无人，听不得不同意见，独断专行，瞎指挥容易阻塞上下信息的交流渠道。从部属来说，他们怕得罪经理和主管，有问题往往不反映，或报喜不报忧，造成信息虚假，影响企业健康发展。
再就是空间障碍。空间距离对信息交流及其效果有很大影响。一般说来，双方面对面的进行交流，有利于把复杂问题搞清楚，提高交流效果。如果交流双方距离太远，接触机会少，只能进行间接交流，那就很难把问题搞清楚，使双方都明白，在组织中，经理与第一线工作的部属之间，部属与部属之间存在着空间距离的远近，空间距离造成了信息交流的障碍，使他们接触和交流的机会减少，即使有机会接触和交流，时间也十分短暂，不足以进行有效交流。
为了解决由空间距离较远而产生的交流障碍问题，经理应鼓励成立和发展俱乐部，兴趣小组，通过各种有益活动，缩短成员之间的空间距离，增加接触和交往机会，促进部属之间的信息交流。
还有交流网络障碍。在组织中，合理的组织机构、交流网络有利于信息交流。如果组织机构不合理，层次太多，交流网络不完善，信息从高层传递到基层既容易产生信息走样，又会使信息失去时效。因此，组织要精简机构，减少交流层次，建立健全交流网络，经理要尽可能地同下级和普通部属进行直接交流，使信息传递渠道畅通。
第三，心理方面的障碍及其消除
一是认知障碍。信息交流中的自我认知障碍主要表现在过高地评价自己或过低地评价自己上。在组织中，部属对自己评价过高，就会表现一种优越感，喜欢自吹自擂，对其他部属不尊重，这样就容易堵塞交流渠道。而对自己评价过低的部属，就容易产生自卑感，看不到自己的价值，在与其他成员，特别是和经理交流时，就显得畏首畏尾，想与别的成员交流，又怕被人嫌弃、拒绝，想得到其他成员的关心和体贴，又害羞而不敢接近。对有较强自卑感的部属，经理应主动与其进行交流，引导其在交流过程中逐渐克服自卑感，使公司上下之间，成员之间能很好的交流。
二是情感障碍。组织中信息交流的情感障碍主要表现为情感反应过于强烈和过于冷漠。情感反应过于强烈指在交流时不分场合和对象，不顾轻重恣意纵情的现象。交流时如果不分场合、对象，表现得过分热情，会使对方产生“动机不纯”、“心术不正”的联想。与情感反应过于强烈相反的情感反应是过于冷漠，对一切都无动于衷，麻木不仁。为了克服这种交流障碍，要学会情感的自然调节，把握情感的尺寸，既不能过分热情，也不能过于冷漠。
三是信任障碍。在组织信息交流过程中，人与人之间，尤其是经理与部属之间关系融洽，相互信任，双方就容易交流。如果相互关系紧张，甚至伤害对方的自尊心等，就会导致经理与部属间的情感疏远，出现相互不信任的现象，不利于公司的发展。为了克服这种交流障碍，以改善和提高交流效果，交流双方要做到相互尊重、相互信任。
四是态度障碍。在组织交流中双方态度各不相同，会造成交流的障碍。例如，部属向经理反映情况往往有“打埋伏”现象，报喜不报忧，夸大成绩，缩小缺点等，使经理得不到真实情况。经理向部属传达指示，部属往往不是如实地理解这些指示，而是猜测这种指示的“言外之意”、“弦外之音”，符合自己心愿的就积极进行传达，贯彻执行，不符合自己心愿的就扣压，封锁，或者采取阳奉阴违的态度，使广大成员得不到正确的信息。这些都能说明人们在传递和接受信息时，往往会把自己的主观态度掺杂进去。
五是性格障碍。信息交流在很大程度上也受性格特征的制约。一个高尚、热情、诚实、正直、友好、能讨人喜欢的人，发出的信息就能为人所理解和接受。相反，一个冷酷、自私、奸诈、卑劣的人，为他人所厌恶，那么他所传播的信息是不能被人轻易相信的。所以，一个经理要有高尚的性格品质才能取得组织成员的信任，才不致于造成交流上的障碍。
营造自由交流信息的气氛
在好的公司里，信息就像是一只自由的鸟，可以毫无障碍的飞来飞去。
现代社会的管理者应能了解工作与信息的关系，以便在公司里能够培养一种学习和成长的气氛，促进公司的发展能力。
好的公司会利用科技这一在未来职场的最大资源，善用独一无二的沟通和学习方式，激发新职工发挥最大的价值。并从中选择吸收大量信息。由于现代职员习惯于接触以各种形式呈现，以及提供各种不同观点的科技信息，他们在反映出这种经验的信息环境中最能得心应手，因为信息就是他们成长的营养。
由于具有信息最佳接触管道及公开沟通的环境，员工在工作中便会觉得有保障、能够胜任、有力量，而且有创造力。使员工更有效率、更有生产力，更乐于为管理者效力，做出最好的成绩。事实证明，管理者若能提供充分的信息来源，他们将会是非常有效率的信息消费者。因而能有效率地提供信息，制定明确的目标，并保持沟通管道的畅通。
公布新的信息，可使员工能够订出每周目标及业绩，以随时改善计划，回答并解决问题。透过这些途径，有效率的管理者用简单的方式让员工固定接收信息，就使得员工有自信、有效率、有生产力及创造力。
一些优秀公司具体表现在：
①公司的人事部门很出色，他们会一一讨论所有计划，并留下许多时间来讨论问题，让职员有时间跟上进度。这表示我们知道所有的进度，以尽力达成主管的期望。
②下属可以随时走进公司的办公室和管理者谈事情。即使对管理者而言未必是最重要的事，管理者也愿意花时间交谈。在简短的会谈中，人们得以解决他们的问题。你知道他是上司，但你更清楚他和你是站在同一阵线的。
③一个好的管理者，会告诉下属为什么他要做这些事。下属正在做一些规格样本，它们之间的差异很小。公司根据这些样本做决定，让下属对成果充满兴趣。
④管理者行事风格让下属有可能问问题，并且获得必要的信息。他让下属知道自己在做什么，如果需要指导，他也会尽力协助下属。下属可以感觉到学到更多东西，分析能力更强，也比以前更有生产力，并且没有浪费时间。
面对面交流协调内部意见
对一个管理者来说，要做到快速有效的沟通就必须亲身参与。管理者需要亲自以简单明了的言辞，说明企业的独创之处，整个企业日后何去何从，以及大家要如何通力合作。这种沟通是企业获得长远成功的关键之一。
比如，弗尼在重整温切尔公司时就采用了这种面对面的沟通方式并取得了成功。
首先，当弗尼认识到要摆脱困境就必须一步一步地把市场夺回来时，他的策略就是以一己之力，去赢得员工对管理阶层的信赖。他总是不厌其烦、一遍又一遍地告诉员工，管理阶层一定会严格对品质的要求，借此建立员工的信心。
弗尼主动去与每一位员工进行面对面的交谈，向他们说明自己的理想、角色以及未来公司的发展前景，然后他要求每个人都说出公司目前的优缺点，以及如何才能做得更好。同时，他还常常去店里帮忙，有时候，他在去找员工交谈时正好是客人最多的时候，他就马上到厨房帮忙加馅儿，或是去收银台帮忙结账。
他解释说：“公司领导者和餐厅员工的差别只是责任不同而已……我们跟他们一样都是人，一样会哭，会笑，有喜怒哀乐种种情绪。当他们看到我卷起袖子和他们一起工作时，才会真心地向我看齐，并能缩小彼此间的距离。”
弗尼把这种策略真正地贯彻了下去。比方说，他为了要嘉奖员工的表现，举办了一个特别的活动，叫“精神日”。在这天，弗尼和一些高级主管亲自下厨为员工煮一顿好菜。在用餐的时候，员工当然又要听听弗尼闲谈公司的新希望。他在与员工接触时，都是以个人的身份和员工做一对一的交谈。这样员工才会记得他，才会和其他伙伴与顾客做同样的交流。总之，他的方式从来不是一种控制，而是设法谋求员工的支持，并愿意通力合作以完成任务。
正是通过这种与员工面对面的沟通，协调了内部的意愿，从而使得所有的员工协调一致地为了企业的共同目标而努力工作。这就是弗尼获取成功的关键。
在沟通中听比说更重要
管理者在与员工沟通时，不能只说不听，这种单向式的沟通效果是非常差的，你必须张大耳朵去倾听员工说什么，他们要什么。
善于倾听是有效沟通的前提
倾听之所以备受重视，不仅是因为其有助于对事物的了解以及对说话内容的掌握，更因为听话是与他人个性契合、心灵沟通的根源。现代社会观念，已认识到说话的方法、交谈的技巧、相互的了解等对于和谐的人际关系的重要性。但是，大多数人仍偏重于说话的技巧和表达能力，致力于这方面的学习与训练，而忽略了听话要了解话中含义的重要性。倾听别人说话表示敞开自己的心扉，坦诚地接受对方，宽容对方，体贴对方，因而导致彼此心灵融通，是现代社会取得良好人际关系的又一个重要方面。
有些人是“大嘴巴，小耳朵”，只准自己享受说话的乐趣，而不把他人放在眼里。别人如果忽略了他的话便愤怒不已，面露不悦，若迎合奉承便沾沾自喜。若有人提出不同意见便立即反驳并给予恶劣的断语，自认为自己是正义的化身。而类似这种人即使长于说话技巧，也只能运用小聪明偶尔博人一笑，在人生交际场上暂获一时的成功，但人们与之久处以后，便会了解底细，他也终究是要跌下来的。
第一、全神贯注地听别人讲话，眼睛注视着说话的人，脑子里要设法撇开其他的事情，将注意力始终集中在别人谈话的内容上。
第二、耐心地倾听，不要轻易地打断别人的话，不要因对方的叙述平淡而漫不经心，也不要在别人结结巴巴讲不清时，流露烦躁和责怪的神情，更不应在别人讲不同意见时，听不下去，而反驳或争吵。
第三、有响应地听，通过点头、微笑、手势、体态、语言等作出积极的反应；鼓励对方完整地说出他的意思。
善于倾听下属说话的管理者，会让下属感到他是值得交往的朋友，并愿意与之相处，他与众人的关系也将日益密切起来。专注凝神地倾听别人说话吧，它将使你获得成功与友情。
广纳谏言，听取反对呼声
员工不只是希望领导对个人生活表示关心，还希望领导能广开言路，倾听和接纳自己的意见与建议。
如果一个单位职工反映，“领导从不让我们讲话”，“我们只有干活的义务，没有说话的权利”，那么这个管理者就太失败了。所以应当注意，在制定计划、布置工作时，不要只是领导单方面发号施令，而应当让大家充分讨论，发表意见。在平时，要创造一些条件，开辟一些渠道，让大家把要说的话说出来。如果不给员工发表意见的机会，久而久之，他们就会感到不被重视，抑郁寡欢，工作也感到索然无味，丧失主观能动性。
有些人把“人和”定义为没有反对意见，开会一致通过等表面现象。他们一般不愿看到下属之间发生任何争端，同样这种领导也不喜欢下属反对他的意见。如果有四五种意见提出来的话，他们便感到不知所措。最镇静的办法也不过是说：“今天有很多很好的意见被提出来了，因为时间关系，会议暂时到此结束，以后有机会再慢慢讨论。”想尽办法去追求“人和”，这里的领导恰恰忘了很重要的一件事：一致通过的意见不见得是最好的。
下属对方案没有异议，并不代表此项方案就是完美无缺的，很有可能是下属碍于情面，碍于领导的权威，不好当面指出。因此，这时领导者切不可沾沾自喜，应该尽量鼓励下属发表不同的意见。鼓励的方法主要有两种：
首先你必须放弃自信的语气和神态，多用疑问句，少用肯定句。不要让下属觉得你已有了决定，说出来只不过是形式而已，真主意其实早就定了。
其次是挑选一些薄弱环节暴露给下属看，把自己设想过程中所遇到的难点告诉下属，引导别人提出不同意见。只有集合多方面的意见，不断改进自己，才能更上一层楼。良好的相处往往不是相互忍耐而得到的，有很多时候，反倒是争吵的结果，俗话讲“不打不相识”，其实就是这个道理。
当然，当你决定选择下属提出的意见中的某一种时，必须注意千万不要伤害其他意见提出者的自尊心。首先，必须肯定他们的意见是有价值的；其次，用最委婉的方式说明公司不采纳该意见的原因。不要让持不同意见的下属有胜利者与失败者的感觉，不要让他们之间产生隔阂和敌意。若能妥善处理好这些问题，反对之声不仅不是领导者的祸水，或许还是领导者的福音。
认真听取雇员的牢骚
任何一个企业，下属总是不可避免地存在牢骚、抱怨。员工们的抱怨对领导者来说可能是小事一桩，但对员工们自身来说却非常重要，领导不应该把员工们的抱怨看成是幼稚、愚蠢的而予以忽视。员工虽然不会在心存抱怨的情况下辞职，但他们会在抱怨无人听取又无人考虑的情况下提出辞职。如果事情弄到这一步就难以收拾了，因为他们会感到一种对他们人格的不尊重，令他们无法忍受。
不满并不意味着不忠。一般认为，对某一事情不满的人一定对公司或管理部门充满怨恨，这是极为荒谬的。
身为领导者，抚慰、礼遇下属就必须耐心听一听他们的怨声。下属忍气吞声，表面上一团和气，但却会严重影响工作的效率，进而会危及到企业的生存和发展。如果你能随时处理抱怨者的不满，解决他们的问题，他们就会对你心存感激，因为他们会真切地感到领导对他是重视的。因而在以后的工作中会更努力，依你的计划办事。
对于抱怨，倾听是首要的，也是必不可少的，但真正要解决问题，消除抱怨，还必须采取实际行动。这里详细介绍一下处理抱怨时需要注意的几点：
不要忽视。不要认为如果你对出现的抱怨不加理睬，它就会自行消失。不要误以为如果你对员工奉承几句，他就会忘却不满，会过得快快乐乐。事情绝不可能如此简单，没有得到解决的不满将在雇员心中不断发热，直至沸点——这就是你遇到麻烦的时候——你忽视小问题，结果恶化成大问题。
认真倾听。认真倾听员工的抱怨，不仅表明你尊重雇员，而且使你有可能发现究竟是什么激怒了他。例如，一个打字员可能抱怨他的打字机不好，而他真正抱怨的是档案员而不是打字机，是档案员老打搅他，使他经常出错。因此，要认真地听人家说些什么，要听弦外之音。
掌握事实。即使你可能感觉到不迅速作出决定会有压力，你也要在对事实进行充分调查之后再对抱怨作出答复。要掌握事实——全部事实。要把事实了解透了，再做出决定。只有这样你才能做出完善的决定。小小的抱怨加上你的匆忙的决定可能变成大的冲突。
拓宽上下沟通的渠道
在今天，企业中的沟通早已不再局限于办公室中面对面的谈话，它以各种方式渗透在企业的每一个角落。优秀的管理者总是善于利用各种机会与员工们进行双向沟通，通过种种途径来加强相互之间的交流。沟通多了、畅了，矛盾自然就少了。
第一，用正面的交流来建立彼此的信任
美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋桨叶片和齿轮箱等普通产品的，它主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元资产的企业。20世纪70年代初期，该公司的员工人均销售额与全行业平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，它的员工人均销售额已猛增了3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此普通的行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。
1973年，麦斐逊接任公司总经理，上任后，他做的第一件事就是废除原来厚达57厘米的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其中有一条是：面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。
麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”他指出：“任何一些做这项具体工作的专家就是干这项工作的人，如不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆2.3平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。”他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人……这就是说，当我处在你们的空间里时，我还是得听你们的！”
麦斐逊非常注意与员工面对面的交流。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善，仅达纳大学，就有数千名员工在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。在他看来，没有哪个职位能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。
麦斐逊还特意强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情，这是青春不老的秘方。”一个在通用汽车公司有着16年工龄、被解雇的工人说：“我猜想解雇我的原因是由于我的活儿质量不好。但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？从来没有过。”上级不能体察下情，必然会造成上下的严重对立，进而影响企业的发展。
第二，利用局域网打开沟通新天地
在现代的企业管理中，大部分的公司都建立了自己的局域网，便于上下各个部门的有效沟通，先进的网络资源为公司间的沟通提供了更为便利优越的条件。试想一下，你有一个好的想法，组织专门的讨论会可能会非常烦琐，要找到相关人员，还要定一个大家有空的时间，但如果你换一种信息交流的方式，在公司BBS上发布一个帖子，让大家对你的想法进行公开的讨论，可能会取得更好的效果。如果你对你的上司有小小的建议或是申诉一下自己的委屈，那么E-mail的快捷与隐秘可以帮助你更好地达到自己的目的，起码可以给上司留个面子。当然，如果你是经理，对于员工工作的不到位，用E-mail进行提醒也会起到很好的效果，不妨就试试看。
当然有的员工对总经理的办公室总是会有恐惧感，倘若你想要找某个员工谈话，就应该避免让员工去你的办公室，身为经理的你一定要走进他们中间，走到他们工作的地方，并在员工工作的时候与之沟通，此时若用局域网或者内部论坛进行交流，就可打破那种过于正式的氛围，让团队成员与你交谈感觉更舒适，你应仔细倾听他们的话，对他们提出的问题随时做出必要的回应。记住，你的表现越认真，积极的影响就越突出。
比尔·盖茨在微软公司内部，采用网络和员工联络，打破了管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题，企业的管理者将自己的想法贯穿始终，使公司营运的计划，通过网络及时了解和掌握企业内部的情况并进行决策。
借助先进网络模式，盖茨将公司员工，按各个项目分成许多不同的“工作小组”。微软公司内部的各个不同操作系统与应用程序，交给不同的“工作小组”负责开发，以便能够让工作人员发挥其创造力，设计出最佳产品。
微软公司的这种注重沟通的企业文化，使企业得以灵活应对变化中的市场，不远离消费者。通过网络连接，员工能够及时了解企业与经营者的经营理念，领会上级意图，明确责权赏罚，避免推卸责任，打消“混日子”的想法，而这一点对于以“工作小组”为运作核心的微软公司而言，是非常重要的。
比尔·盖茨不只一次提到电子邮件用起来极为方便。利用网络，他可直接与员工讨论工作问题，及时指出错误，帮助员工及时改正错误，限定期限，形成高级系统，保持高效运作。作为员工，利用网络办公，不需要和公司的管理人员直接见面，可以在任何时间、任何地点就某项工作进行热烈讨论，大大提高了工作效率。
在比尔·盖茨的日常工作中，他会向三四个人传送信息：“让我们取消星期一上午9点的会议，每个人用这段时间来准备星期二的会谈。怎么样？”对此，往往得到很简洁的回答：好的。
如果这样的交流看起来很简单，那么请记住：微软公司的一个普通员工每天会收到几十条这类电子信息。一个电子邮件就好比会议上做出的一个陈述或提出的一个问题——是人们在通信过程中所想到或要质询的东西。为了商业目标，微软公司设有电子邮件系统，但是，就像办公室里的电话，它还为社会或个人提供其他多样的服务。例如，徒步旅行者可以为要找到坐骑上山会把电话打给“微软徒步旅行者俱乐部”的所有成员。
每天，比尔·盖茨都要花几个小时阅读来自全球的员工、客户和合作者的电子邮件，并积极做出答复。公司中的每一个人都可把电子邮件传送给他，而盖茨是唯一一个读它的人，不必担心礼仪问题。
甚至在比尔·盖茨旅行的时候，每天晚上，他都要把自己的便携式计算机和微软公司的电子邮件系统连接起来，补充新的信息，同时把他在这一天旅行中所写下的东西传递给公司的职员。许多接收盖茨的信息的人甚至都没有意识到他不在办公室里。当盖茨从遥远的地方和他们共同的网络联系起来时，也可以点一下某个图标，以便了解销售情况，检查计划的实施情况，并可以得到任何基本的管理数据。当盖茨在千万里之外或几个时区之外时，只有检查一下他在公司中的电子邮箱才能让他放心，因为坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以假如没有什么坏消息传来的话，盖茨就用不着担心了。
第三，加强非正式的沟通
在优秀的企业中，管理者的命令总是能够被迅速地执行。这正是因为在这些企业里，多种的沟通方式，尤其是非正式的沟通使上下随时保持交流的结果。
优秀企业里信息沟通的性质以及对这类沟通的运用，都是显著不同于它们那些不那么出色的同行们的。优秀企业本身就是一个巨大的、不拘形式的、开放性的信息沟通交流系统。交流的模式和强烈程度能使需要交流通气的人们之间，得以保持经常的往来接触，而且仅仅由于这类接触的经常性以及它所具有的性质（如同级之间是处于半竞争状态下），就能使得整个系统的混乱和无政府倾向受到很好的控制。
企业中信息交流的频繁与深入是显而易见的。它们所以能做到这一步，往往首先是由于坚持采取非正式的交流方式。怎样才能做到这一点呢？
旦达公司是一个以人为重心的公司，它提出“旦达为家的感觉”的哲学理念，并全力去付诸实践。这家公司在公司内部彻底实行这套哲学理念，员工薪金付得比别家航空公司高，而且尽可能避免裁员。
旦达的成功来自许多小事情的集合。而门户开放政策决定了旦达的风格。前任总经理毕伯解释说：“我的地毯必须每月清洗一次，所以我找机械师、飞机驾驶员，以及机上服务人员全都来见我，如果他们真想告诉我们一些事情，我们会给他们时间。他们不必层层向上报告。总裁、总经理、副总经理……没有一个人有‘行政助理’来挡掉求见者。”当然，这是采取门户开放政策所发挥的效果。
1979年2月，旦达航空公司机械工人伯奈特少领38美元薪水，公司未付他清晨两点提早上班修一具引擎的加班费。这位41岁的技工写信给旦达公司总经理贾瑞德，向他反映了这件事。三天后，伯奈特拿到了38美元，以及一封顶头上司写给他的道歉信。
旦达航空公司最有趣的一个观念是，管理部门可以互相交换工作。例如总裁坚持所有的资深副总经理都要接受从事公司里任何工作的训练（虽然不可能开飞机）。即使身为资深副总经理也应充分明白彼此的业务，以便万一有必要时，任何人均可以替代他人工作。而且，圣诞节的时候，高级主管还需加班帮助行李工人。
同样，旦达公司的主管多花许多时间，只是为了与员工聊聊家常。高级主管一年至少要跟员工聚会一次，公司里的最高阶层与最低阶层直接交换意见。花在沟通意见上的管理时间多得惊人，简直令那些不在这种环境中工作的人无法想象。例如，最高主管单位一年内连续举行4天会议，只是为了和亚特兰大的随机服务员谈话而已。资深副总经理们一年通常要花100多天，风尘仆仆于各地，还不包括清晨一点或两点搭机查勤大夜班。从高级主管开始即彼此密切地交换意见。每周一上午有个幕僚会议，检查所有的计划、所有的问题与公司财物。然后，资深副总经理领着自己所辖部门的各主管吃午饭，让他们知道最新情势。因而公司的事很快地且定期地传遍全公司上下。
IBM公司在这方面也花了大量时间和精力。开门政策是它原来的老领导人沃森的哲学里的一个重要组成部分。直到今天，对它的35万名职工仍在实行着。
董事长对于任何职工的投诉，依旧一一亲自答复。开放政策在旦达航空公司也颇盛行，“开放”在列维·斯特劳斯公司里意义重大，人们把它叫做“第五大自由”。
让管理人员走出办公室，这也是有助于促进非正式交流的。在联合航空公司，艾德·卡尔逊把这称之为“有形管理”，也叫“巡视管理”（MBWA）。惠普公司把它叫做“周游式管理法”，并把它当作至关重要的“惠普之道”中的一项主要信条。
科宁玻璃公司在它新建的工程大楼里装设了自动扶梯（而不是普通电梯），为的是能增加面对面接触的机会。明尼苏达采矿制造公司里，凡是职工人数达10人左右的单位，就发起举办俱乐部，唯一的目的就是想增加午餐时以及平时随时解决问题的机会。一位花旗银行的高级职员说，他们有个部门里，营业部和贷款部负责人之间有着分歧，长年累月解决不了；后来这一帮人全都搬进同一层楼去，把办公桌往一起一靠，这分歧也就烟消云散了。
这些都意味着什么呢？就是要有充分的交流通气。惠普公司所有最宝贵、最重要的规则，都是跟更多的交流沟通有关的。就连惠普公司社会性的和物质性的环境也都能促进这种沟通：你到该公司位于帕洛阿托的总部和工厂里去转转看，用不了一会，就会看见一群群人，坐在有黑板的房间里，在无拘无束地研究问题。这些临时性的会议，每个都多半包括有研究与开发、生产制造、工程技术和市场销售等各方面的人员。这是跟那些平庸的大型企业截然不同的。在那类企业里，经理和分析人员们从来不跟用户照面或交谈，从来不跟推销员们见见面或谈谈话，从来也不瞧一眼或摸一下产品。惠普公司的一位职员，在谈到该公司中央实验室的组织时说：“我们并不真清楚，到底什么结构才算最好。我们有把握的只是一点，那就是要从保持高度非正式沟通下手，这才是关键。我们必须不惜一切代价保持住这一点。”明尼苏达采矿制造公司也有类似的信念，因此，它的一位高级经理才这么说：“你们对出色企业搞的那套分析只有一点不对头。你们该加一条第九项原则，那就是信息沟通。我们这里的人相互间常有大量直截了当的交谈，这就省掉了好些书面的或正式的繁琐程序。”
所有这些例子，实际上都表明保持上下级之间经常不断地进行非正式沟通是企业昌盛的法宝。
第四，用各种方式构造万能沟通
如果将沃尔·玛特公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通，因为这正是沃尔·玛特成功的关键之一。沃尔·玛特公司以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔·玛特公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。
沃尔·玛特公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。
沃尔·玛特公司是同行业中最早实行与员工共享信息，授予员工参与权的，与员工共同掌握许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔·玛特商店里，都公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。萨姆·沃尔顿曾说：“当我听到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况，并告诉我他位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可挡的力量。”
纵观沃尔·玛特公司的成功，有效的交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道的越多，对公司事务也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地被当作合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。
沃尔·玛特公司的股东大会是全美最大的股东大会，而每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和普通员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己家举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。通过这种场合，萨姆·沃尔顿可以了解到各个商店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，被邀请的员工和未参加会议的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔·玛特世界》也会刊登关于股东大会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。萨姆·沃尔顿说：“我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。”
毫无疑问，良好的沟通对员工产生了极大的激励作用，也能给他们带来巨大的精神鼓舞，通过自身的参与和工作被肯定，使他们感觉到自己对公司的重要性，任何员工都是可以被激励的，只要他们被正确对待，并得到适当的培训机会。如果对员工友善、公正而又严格，他们最终会把公司当成自己的家。因此，沃尔·玛特公司想出许多不同的计划和方法，激励员工们不断取得最佳工作实绩。
公司每次的股东大会上，经理人员们要向退休者致敬，并且表扬取得最高销售额的部门经理，向获得最佳驾驶记录而赢得安全奖的卡车司机表示敬意，为店面陈设最富创意以及在业务竞赛中获奖的员工鼓掌致谢。萨姆·沃尔顿说：“我们希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们为沃尔·玛特公司所做的一切。”
没有哪个人不喜欢赞扬，因此，沃尔·玛特公司寻找一切可以赞扬的人和事。员工有杰出表现，公司都会给予鼓励，使员工知道自己对公司多么重要。以此来激励员工不断创造，永争先锋。由此又促使员工以正确的方法行事。沃尔·玛特相信，做到这一点，人类的天性就会表现出积极的一面。
沃尔·玛特公司还积极鼓励员工讲出自己建设性的想法，在公司经理人员办公会议上，经常邀请一些有真正能改进商店经营的想法的员工来和大家分享他的心得。例如，公司邀请那些想出节省金钱办法的员工来参加经理会议，从他们的构想中每年可以节约几百万美元。其中绝大多数想法都是普通常识，只是大家都认为公司已经很庞大而没有必要那么做罢了。其中一名运输部门的员工，对于拥有全美国最大私人卡车车队的沃尔·玛特公司却要由其他运输公司来运送公司的采购货物感到大惑不解，她提出了用公司自己的卡车运回这些东西的办法，一下子为公司节约50万美元以上。公司表彰了她的构想，并给予她奖励。
多年来，沃尔·玛特公司从员工那里汲取了很多好的想法，并激励员工不断为公司的发展出谋划策，进一步增强员工们的参与意识，使他们真正感到自己的“合伙人”地位。
善于听取意见就能发挥员工潜能
在中国封建社会时期，往往把能否“虚心纳谏”作为衡量一个皇帝明与昏的标准，在现代社会，是否能够听取下属意见仍然可以看出一个管理者的管理能力和成熟与否。
比尔·盖茨指出：作为管理者，你所要做的工作只是宏观把握，高瞻远瞩，而不是关心那些具体的细枝末节。因此，你所决定的只是告诉你的手下去做什么事，至于具体怎样去做，你应该放心地由属下去思考，切忌不要搞独断专行，不管大事小事，什么都是自己说了算，那简直是管理者最大的禁忌。一个被剥夺了应该具备起码思考能力的员工，那就成了一个单纯的体力劳动者，而不是公司的一位具有可开发性的人才。要搞清楚，具体的工作是要求你的部下思考如何去努力做好并完成任务的，而不是你分内的事，千万不要越俎代庖，胡子眉毛一把抓。
如果你仅仅只是一个人，一个头脑，没有办法去帮助团体中的每一个人，每个人都有自己不同的方法、主意，你想把自己的做法渗透到每一个具体操作人员的手中，那是不可能的，也是要失败的。
个人能力是有限的，而大家的合力是巨大的，如果仅仅按照个人的意愿去办集体的大事，那往往具有很大的局限性。所以，作为一个领导人，必须懂得发挥你的手下的作用，让他们提出好的构想，在某些具体操作的过程中，让他们充分发挥自己的思考才能，给他们思考的机会。
人多智囊全，大家共同的主意远比某些个人的想法要全面得多。仅凭一个人的想法去办事，就会多有偏颇之处，如果你作为一个管理者却忽略了集体的力量和才智，那将是最大的损失。
所以，管理者要给下属一个足够的思考空间和更多思考的机会。
善不善于纳谏，在某种程度上说，是决定一位领导人是否会成功的不可缺少的因素，同时这也会决定作为领导人会不会达到他一生中事业的最高峰。
属下的工作动机是多种多样的，来自他们的意见代表了不同层次、不同方面的各种情况，正确地听取他们的意见，营造一种民主的氛围，无疑会让每位员工都感觉到舒心，从而刺激工作积极性。切不可忽视这些至关重要、影响全局的因素。
更有人把善于纳谏上升为一种艺术。比尔·盖茨觉得许多管理者在这方面做得非常好。
麦克·米克是一家拥有近万名职员、年经营利润在四亿多英镑的跨国大公司。该公司的最大特点就是：善于听取属下意见，并以此闻名。该公司培养出一种民众决策的优良作风，那些重大的决策、未来的目标、政策或方案，甚至都有最基层的员工来参与。公司认为，那事实上是最有价值的讨论和对话营造这样一种环境，是对属下的意见寄予充分的重视，因为公司的发展是众人的合力，大家的共同意见，才是公司发展的正确道路方向。
你也应该学习从下属那里吸取智慧，也许他们的某些构想将会对整个集体有用，但如果你不采用的话，那简直是一大损失，你是否考虑到把听取意见形成一种规定呢？这与设置什么意见箱、意见簿之类的做法是不同的，那些从某种程度上说只是一种形式主义，因为主管的人往往是不明了问题的真正之所在，所以是形同虚设，并没有起到什么效果。
盖茨认为，比较有效的做法是：作为一个高层管理者，你应该经常拿出一些时间来同你属下的主要人物谈话，征求一些他们关于本公司的意见和建议。如果所得构想对公司是有益的，就应该提到议程上来加以考虑、讨论和实施。我们相信，一个迅速发展的公司，注重公司内部人才利用，发挥他们多方面的潜力，才会使公司健康有利地发展壮大。
如果管理者能听取部属的意见，他的部属就必能自动自发地去思考问题，而这也正是使人成长的要素。我们可以设想一下：身为部属的人，如果经常能觉得自己的意见受上司重视，他的心情当然高兴，于是不断涌现新构想、新观念，提出新建议。当然，他的知识也会愈来愈宽广，思考愈来愈精辟，而逐渐成熟，变成一个睿智的经营者。
相反，如果部属的意见经常不被上司采纳，他会自觉没趣，终于对自己失去信心。加上不断地遭受挫折打击，当然也懒得动脑筋或下苦功去研究分内的工作了。整个人变得附和因循，而效率也就愈来愈差了。
一般说来，多数管理者的工作经验会比较丰富，专业知识也比部属精深。所以部属所提出的意见，在管理者眼中，也许根本就不成熟，不值一顾。尤其在管理者忙碌的时候，更不可能有耐心去聆听。所以，关于管理者是不是一定要听取部属的意见，或以什么态度去听取部属的意见，这件事情恐怕还是见仁见智，很难有一致的答案的。也许部属的意见听起来是幼稚可笑，但上司必须有倾听的态度。假使在态度上能注意到这点，部属就会感觉被重视，而更主动找机会表现自己的才能。
即便部属的意见不可取，管理者也不能当头泼冷水，而应该诚恳地说：“你的意见很好，但是，有些地方显然还需多加斟酌，所以目前还无法采用。但我还是很感谢您，今后如果有别的意见，希望您多多提供。”如果管理者的措辞这么客气的话，部属的意见尽管不被采纳，心里也会觉得很坦然。同时也会仔细检讨自己议案中所忽略的事，然后再提出更完整的构想。
把快乐与下属一起分享
有些管理者一遇到高兴的事，总是喜欢单独享受，其实，如果不需要保密的话，把高兴的事拿出来与下属一起共享，更会激起下属的工作热情，这其实也是管好下属的一个好手段。
海因茨是美国亨氏公司的董事长，亨氏公司以生产酱菜而著称，海因茨被人们称为“酱菜大王”。亨氏公司年销售额高达60亿美元，是美国颇有名气的大公司之一。海因茨与下属们的关系非常融洽，亨氏公司的劳资关系被公认为是“全美工业的楷模”。
有一段时间，海因茨的身体不大好，医生们建议他到佛罗里达去度假。下属们得知后对他说：“应该好好玩一玩，你工作太累了，一年到头也难得轻松那么一回。”海因茨听了下属们的话便到佛罗里达去度假，可是没过几天他提前回来了。“怎么这么快就回来了？”下属们惊讶地问。海因茨说：“我一个人玩也没有多大意思。”
但下属们很快发现，厂区中央多了一个大玻璃箱。下属们好奇的走过去看，原来里面有一只短吻鳄，重达800磅。
“怎么样？这个家伙看起来还不错吧？”海因茨高兴地问。有些员工说：“从来就没有看到过这么大的短吻鳄。”还有一些员工说：“东西不在大小，而在于一片真心。”海因茨笑呵呵地说：“这大家伙令我兴奋，给我这次佛罗里达之行留下了最难忘的记忆。请大家工作之余一起与我分享快乐吧！”
原来，这只短吻鳄是海因茨从佛里达特意为下属们买回来的。“与下属们一起分享快乐”，这不仅是海因茨快乐的源泉，也是他管理下属的一个绝招。
其实，人往往一有了快乐、荣耀就容易自我膨胀，管理者更是如此，这种心情是可以理解的，但下属就遭殃了，他们要忍受你的嚣张气焰，却又不敢出声，因为你是上司并正在锋头上；可是慢慢的，他们会在工作上有意无意地抵制你，不与你合作，让你碰钉子。因此管理者有了快乐和荣耀，要更谦卑；要不卑不亢不容易，但“卑”绝对胜过“亢”，就算“卑”得肉麻也没有关系，下属看到你的谦卑，会说“他还满客气的嘛！”当然就不会找你麻烦，和你作对了。谦卑的要领很多，但做到以下二点就差不多可以了：①对下属要更客气，快乐和荣耀越高，头要越低。②和下属同享快乐和荣誉后就别再提你的快乐、荣耀，再提就变成吹嘘了！
其实别独享快乐和荣耀，说穿了就是不要威胁到下属的地位和利益，不要侵占下属的生存空间。因为你的荣耀会让下属变得暗淡，产生一种不安全感；而你的感谢、分享、谦卑，正好给下属吃下一颗定心丸，人性就是这么奇妙，没什么话好说。
如果你习惯独享快乐和荣耀，那么总有一天你会独吞苦果。
勇于认错是实现良性沟通的好方式
有的管理者在对待与下属的关系问题上往往会走入了一个误区：一定不能让下属看到我的缺点和错误，否则我就威信扫地，难以受到尊重了。基于这一认识，有的管理者从不会在下属面前承认错误，哪怕是显而易见的错误。这样的结果，反倒会让自己在下属心目中的形象大大受损。
美国的戴尔电脑公司CEO迈克尔·戴尔不仅让对手咬牙切齿，竟也让下属痛苦不堪。戴尔公司在2001年曾搞过一次调查，调查显示，有高达半数的下属表示一有机会就将跳槽，因为，下属认为戴尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。不过，大部分下属还是留了下来，一年又一年地咬着牙推动着公司快速成长。这般惊人的成就与内在的矛盾并存，令人不得不思索——迈克尔·戴尔除了以“直销”赢得盛名之外，他还有什么过人之处？其实，戴尔并没有什么高招，只是坦然承认自己的错误并加以改进。
戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。下属对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊——如果戴尔都可以改变自己，其他人有什么理由不效仿呢？戴尔以下属为镜，照出都是腼腆惹的祸，腼腆是错误吗？戴尔的回答是：“如果下属说是，那就是”。“认错要认下属眼中的错，不是认自己脑中的错。”
管理者也是凡人，不可能不犯错。我们不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。当你错了，就要迅速而坦诚地承认。
当然，认错要选择合适的时机、对象和方式，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道调查结果后一周之内当众认错。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，不是用你喜欢的方式。
纽约《太阳时报》主笔丹诺先生在读稿时，常常喜欢把自己认为重要的几段用红笔勾出，以提醒排校人员“切勿将它遗漏”。
但是有一天，一位年轻校对员偶然读到一段文字，也是被人用红笔勾出的，上面大致是说：“本报读者雷维特先生送给我们一个很大的苹果，在那通红美丽的皮上露出一排白色的字，仔细一看，原来是我们主笔的名字。这真是一个人工栽培的奇迹！试想，一个完整无缺的苹果皮上，怎样会露出这样整齐光泽的字迹来呢？我们在惊奇之余，多方猜测，始终不明白这些奇迹是怎样出现在苹果上的。”
那个年轻的校对员是一个常识丰富的人，他读了这段文字不禁好笑起来。因为他知道这些苹果皮上的字迹，只要趁苹果还呈青色时，用纸剪成字形贴在上面，等苹果发育红时，将纸揭去，这根本是个小朋友的恶作剧而已。
所以，这位年轻的校对员心想，这段文字如果登了出来，必将被人讥笑，说他们的主笔竟会愚笨至此，连这样一点小“魔术”也会“多方猜测，始终不明……”因此，他便大胆地将这段文字删掉了。
第二天一早，主笔丹诺先生看了报纸，立刻气呼呼地走来，向他问道：“昨天原稿中有一篇我用红笔勾出的关于“奇异苹果”的文章，为何不见登出？”
那位校对员诚恳惶恐地把他的理由说明后，丹诺先生立刻十分诚挚和蔼地说：“原来如此！是我错了，我向你道谦，你做得十分正确，以后只要有确切可靠的理由，即使我已用红笔勾出，你仍不防自行取舍。”
谁都会犯错误，管理者也不例外，下属不会因为你对错误的遮掩和固执而仰视你，同样也不会因为你的坦然认错而小看你。相反，勇于认错会让下属看到你的坦诚和改正错误的勇气，从而更加钦服你。