每一位管理者都希望下属百分之百地投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能量
每个管理者都要手下有些骨干，来替自己顶大梁。如何调动呵护业务骨干的积极性是管理者必须具备的一种手段，管理者要巧妙地利用各种方法手段，来刺激业务骨干的积极性。否则，事倍功半，缺乏成效，还会使彼此之间关系恶劣。
对于管理者来说，所用之人如能全力以赴，完成工作任务，甚至激发无限潜力，一个人能干三个人的活儿，是最理想不过的了。这不是不可能做到的，只要你善于励志，充分调动起业务骨干的热情和干劲，便能做到这一步。激发“尖兵”的积极性，手段多种多样：
工作激励
工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使“尖兵”的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有：
在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。
让“尖兵”执行更加有趣而困难的工作，这可让“尖兵”在做好日常工作的同时，学着做更难做的工作。可以鼓励业务骨干上夜校去提高自己的技能，从而能胜任更重要的工作。做更困难的工作，给他展示本领的机会，这会增强他的才能，使他成为一个有价值的“尖兵”。如果一位“尖兵”在工作中不断得到发展，那么他往往是一位奋发、愉快的下属，其创造力、聪明才智会得到充分发挥。
给予真诚的表扬。当“尖兵”的工作完成得很出色时，要恰如其分地给予真诚的表扬，不要笼统地用“谢谢你做出了努力”这样的评语，而应具体、有针对性，“你管你那帮人的方法真妙，我真不明白你怎么能让那帮人干得这么出色，接着好好干吧！”这将有助于满足“尖兵”受人尊重的需要，增加干好本职工作的自信心。
工资激励
所有“尖兵”都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且又是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。
奖金激励
奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励“尖兵”超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：
①必须信守诺言，不能失信于“尖兵”。失信一次，会造成千百次重新激励的困难。
②不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的“尖兵”成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。
③使奖金的增长与公司的发展紧密相联，让“尖兵”体会到，只有公司兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而“尖兵”的这种认识会收到同舟共济的效果。
竞争激励
人们总有一种在竞争中成为优胜者的心理。组织各种形式的竞争比赛，可以激发人们的热情。比如，各技术工种之间的操作表演赛，各种考察业务骨干个人的技能、智能、专长的比赛，以及围绕业务骨干的学习、工作等开展的各项竞争比赛。这些竞争比赛，对业务骨干个体的发展有较大的激励作用，其表现在两方面：
能充分调动业务骨干个体的积极性，克服依赖心理。由于竞争以个体为单位，胜负完全取决于自己的努力和聪明才智，没有产生依赖心理的条件，因此，能激励业务骨干个人更加努力。
能充分发挥“尖兵”个体的聪明才智，促使“尖兵”个体充分发展。“尖兵”在竞争过程中，要完成各种任务，克服各种困难，这就促使他们努力学习、思考，千方百计地去提高和完善自己。
强化激励
强化包括正强化和负强化两种方式。对于人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这个行为巩固与保持，这就叫正强化。对“尖兵”正确的行为、有成绩的工作，就应表扬和奖励，表扬与奖励就是正强化。相反，对一些行为给予否定和惩罚，使它减弱、消退，这叫负强化。
强化激励，可归纳为如下四字口诀：
①奖罚有据，力戒平均；
②目标明确，小步渐进；
③标准合理，奖惩适量；
④投其所好，有的放矢；
⑤混合运用，奖励为主；
⑥趁热打铁，反馈及时；
⑦一视同仁，公允不偏；
⑧言而有信，诺比千金。
支持激励
在公司的人们可以明显地感觉到，对一个职工来说“我批准你怎样做”与“我支持你怎样去做”，两者的效果是不同的。一个好的公司管理者，应善于启发“尖兵”自己出主意、想办法，善于支持“尖兵”的创造性建议，善于集中“尖兵”的智慧，把“尖兵”头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。
管理者要爱护“尖兵”的进取精神和独特见解，爱护他们的积极性和创造性。创造一种宽松的环境，比如信任“尖兵”，让他们参与管理，没有什么能比参与做出一项决定更有助于满足人们对社交和受人尊重的需要。因此，出色的管理者，应让“尖兵”参与制定目标和标准，这样他们会更加努力，发挥出最大潜能。
关怀激励
得到关心和爱护，是人的精神需要。它可以沟通人们的心灵，增进人们的感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个管理者，对全体员工应关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。管理者生活在团结友爱的集体里，相互关心、理解、尊重，会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。
总之，激励的具体手段可以不拘一格，重要的是，要明白“拉”的目的和意义，拿捏好“拉”的分寸，这样，就能以四两之力拨动千钧，把一个个能力超强的骨干人才管得服服帖帖。
给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
常言道：“十句好话能成事，一句坏话事不成。”赞美、恭维的话人人都爱听，这是人们的共同心理。恰如其分的赞美肯定会让别人精神愉悦，赢得他们的信任和好感。
1921年，当查尔斯·史考伯成为美国钢铁公司的第一任总裁时，他就得到了100万美元的年薪，钢铁大王卡耐基为什么肯给他如此高薪？史考伯说：他得到这么多的薪水，主要是因为他跟人相处的本领。“我认为，我哪能把下属鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励！”他说，“再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心了。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作，因此我急于称赞，讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”
管理者应当找出下属的优点，给他们诚实而真挚的赞美。他们必定会咀嚼你的话语，把它们视为珍宝，一辈子都在重述它们——即使你忘了他们之后，也许他们还在重复着。所以请记住这条原则：热情、真心的赞美下属、欣赏下属是管好下属的妙招。
年利润十亿美元的美国玛丽·凯化妆品公司经理玛丽·凯说过：“有两件东西比金钱更为人们所需要——认可和赞美”。金钱可能是调动下属积极性的有力工具，但赞美可能更有力，因为它唤起了下属的荣誉感，责任感和自尊心，下属的价值得到了认可和重视，会产生“士为知己者死”的神圣感情，他们会更加努力地工作，然而它的“成本”却十分“低廉”，所以说赞美不但是一种最好的，而且是花费最少收益最大的管人方法。
实际上，每个人都渴望得到认可和别人的赞美，无论是身居高位的人，还是地位卑微的人；无论是刚进公司的年轻人，还是即将退休的老员工，概莫能外。人们普遍地容易接受那些赞美他们优点的人。
知道了赞美的巨大力量，管理者就应该不必吝惜赞美，不妨自然大方地赞美下属。只要发现工作突出，立刻不失时机地给予赞美，不见得非是干出惊天动地的大事。对提批评意见的下属，即使提的不正确，也可以赞美他对公司的责任感。如果留心，就会发现每个下属都有优点，都值得赞美。
同时，管理者在赞美时，注意要以非常公开的方式对下属进行表扬。一位外国企业家说：“如果我看到一位下属杰出的工作，就会冲进大厅，让所有其他下属都看到这个人的成果，并且告诉他们这种工作的杰出之处，这样也可以当作激励机会。”这是一个很好的导向，每个下属要想获得赞美，必须好好地工作。
另外，赞美下属要注意真诚和客观。要发自内心地赞美下属，语言、表情是很严肃认真的，不能给下属以造作之感。赞美本身虽是好意，但不着边际、不关痛痒的赞美不会产生积极的效果，只有下属应该得到赞美的时候才赞美，下属心中才会感到无限喜悦，当事人认为自己不值得赞美而被赞美时，其作用往往是相反的。
重奖有功者是拉动人心的好方法
业务骨干做出一些令管理者引以为荣的事情，这时管理者应及时的给他们喝彩，调动业务骨干的积极性，让他们更加努力和干好每件工作。否则，业务骨干的努力得不到管理者的赞美、肯定，那么他们还会努力的为你工作吗？你还有什么成绩可谈？上司又会对你有什么样的看法呢？
美国的有家有限公司是发展迅速、生意兴隆的大公司，这个公司办有一份深受业务骨干欢迎的刊物《喝彩·喝彩》。《喝彩·喝彩》每月都要通过提名和刊登照片对工作出色的员工进行表扬。
这个公司每年的庆功会更是新颖别致：受表彰的业务骨干于每年8月来到科罗拉多州的维尔，在热烈的气氛中，100名受表彰的业务骨干坐着架空滑车来到山顶，领奖仪式在山顶举行，庆功会简直就是一次狂欢庆典。然后，在整个公司播放摄影师从头到尾摄下的庆功会全过程。工作出色的业务骨干是这种欢迎、开心和热闹场面中的中心人物，他们受到大家的喝彩，从而也激励和鼓舞全体业务骨干奋发向上。
美国一家纺织厂激励业务骨干的方式也很独特。这家工厂原来准备给女工买些价钱较贵的椅子放在工作台旁休息用。后来，老板想出了一个新花样：规定如果有人超过了每小时的生产定额，则在一个月里她将赢得椅子。奖励椅子的方式也很别致：工厂老板将椅子拿到办公室，请赢得椅子的女工进来坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，老板将她推回车间。
美国的一些公司，就是这样以多种形式的表扬和丰富多采的庆祝活动，来激发业务骨干的积极性和创造精神。
这两家公司都能注重运用荣誉激励的方式，进一步激发业务骨干的工作热情、创造性和革新精神，从而大大提高了工作的绩效。荣誉激励，这是根据人们希望得到社会或集体尊重的心理需要，对于那些为社会、为集体、为公司作出突出贡献的人，给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来。这既可以使荣誉获得者经常以这种荣誉鞭策自己，又可以为其他人树立学习的榜样和奋斗的目标。因而荣誉激励具有巨大的社会感召力和影响力，能使公司具有凝聚力、向心力。
凡是有作为的公司管理者无不善于运用这种手段激发其下属的工作热情和斗志，为实现特定的目标而作出自己的贡献。
业务骨干工作勤恳卖力，使老板的公司蒸蒸日上；业务骨干为你的事业作出了突出贡献，那么作为管理者，你千万不要吝惜自己的腰包，要不失时机地给他们以金钱奖励，大奖明奖，小奖暗奖，让他们感觉到，自己的努力没有白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。
奖励可分明奖及暗奖。我国公司大多实行明奖，大家评奖，当众评奖。
明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”了。
同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
外国公司大多实行暗奖，管理者认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。
暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。
其实有时候管理者在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，争取下个月的奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥刺激作用。
当每个员工都想成为业务骨干的时候，你就能管好手下这帮人了。
要掌握好奖与惩的时机和方式
惩与奖，是打拉策略的直接应用，对于管理者而言这里面可谓学问多多，围绕奖惩做好打与拉的文章，便能写出一篇建立人脉的锦绣文字。
管理者应当掌握哪些奖惩原则呢？
奖励的原则
奖励，是指对某种行为进行奖赏和鼓励，促使其保持和发扬某种作用和作为，奖励的方法是多种多样的，一般分为物质奖励和精神奖励，以及两种奖励的结合。物质奖励满足人们的生理需要，精神奖励满足人的心理需要。为了增强奖励的激励作用，实行奖励时应注意下列技巧性问题：
①物质奖励和精神激励相结合
进行奖励，不能搞“金钱万能”，也不能搞“精神万能”，应当把物质奖励和精神激励相结合。
②创造良好的奖励气氛
要发挥奖励的作用，就要创造一个“先进光荣，落后可耻”的气氛。在获奖光荣的气氛下奖励，能使获奖者产生荣誉感，更加积极进取。未获奖者产生羡慕心理，奋起直追。而在平淡的气氛下奖励，降低了奖励在人们心目中的地位，很难发挥激励作用。
③及时予以奖励
这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使职工增加对奖励的重视，过期奖励成了“马后炮”，不仅会削弱奖励的激励作用，而且可能使职工对奖励产生冷淡心理。唐代著名的政治家柳宗元认为“赏务速而后有劝”，他主张“必使为善者，不越月逾时而得其赏，则人勇而有焉”。他说的“赏务速”就是奖要及时的意思。同时，奖励要及时兑现，取信于民。“信”是立足之本，言而无信，当奖不奖，职工就会感到受骗，从而产生反感情绪。
④奖励要考虑受奖者的需要和特点
奖励只有能满足受奖者需要，才会产生激励作用。因此，奖励者应注意摸清受奖者需要什么，不需要什么，根据不同需要给予不同奖励。
惩罚原则
惩罚的作用在于使人从惩罚中吸取教训，消除某种消极行为。惩罚的方法也是多种多样的，如检讨、处分、经济制裁，法律惩办等。惩罚作为一种教育和激励手段，本来是一般人所不欢迎的，因为它不是人们的精神需要，如果掌握不好，则容易伤害被惩罚者的感情，甚至受罚者为之耿耿于怀，由此消极和颓唐下去。但是，只要我们讲究惩罚的艺术性，不仅可以消除惩罚所带来的副作用，还能够收到既教育被惩罚者又教育了别人，化消极因素为积极因素的效果。实行惩罚要注意以下几点：
①惩罚与教育相结合
惩罚的目的是使人知错改错，弃旧图新。因此，要把惩罚和教育结合起来。这个结合的常用公式是“教育——惩罚——教育”。就是说，首先，要注意先教后“诛”，即说服教育在先，惩罚在后，使人知法守法，知纪守纪。这样做可以减少犯错误和违纪行为，即使犯了错误，因为有言在先，在执行法纪时，也容易认识错误，乐于改正。如果不教而“诛”，则人们就会不服气，产生怨气。其次，要做好实施惩罚后的思想教育工作，使他正确对待惩罚，帮助他从犯错误中吸取教训，改正错误。
②一视同仁，公正无私
惩罚对任何人都要一视同仁，要以事实为依据，以法律为准绳，不能感情用事。对同样过错，不能因出身、职位、声誉和亲疏缘故而处理不一，表现出前后矛盾，甚至轻错重处，重错轻处。这样的惩罚只会涣散人心，松懈斗志，毫无激励的价值。
要做到公正无私，首先要“惩不畏强”。不能欺软怕硬，惩弱怕强。要敢于碰硬，特别对于那些逞凶霸道、蛮不讲理之徒，要拿出魄力，看准“火候”，敢于惩治那些害群之马。这样做，能够警醒一批协从者，教育一些追随者，使广大正直的人们为之拍手称快，干劲倍添。其次，要“罚不避亲”。要做到“亲者严，疏者宽”，对于亲近者的过错更要果断而恰如其分地处理，不徇私情，必要时要“大义灭亲”。只有这样，才能赢得群众的拥护，从而激起人们的工作热情。
③掌握时机，慎重稳妥
一旦查明事实真相就要及时处理，以免错过良机，造成更大危害。适时是指掌握恰当的时机，瞧准火候。什么是惩罚最佳火候呢？其一，事实已查清，问题性质已分清；其二，当事人已冷静下来，对问题有所认识；其三，其错误的危害性已为群众所意识到。具备这三个条件，就是惩罚的恰当时机。这三个条件要靠惩罚者去创造，不能消极等待时机。惩罚，还应注意稳妥，不能一味蛮干，有的适当放一放，以免激化矛盾。特别是对一个人的首次惩罚，更要慎重稳妥，要十分讲究方式、方法。当然，也不能久拖不行，否则，时过境迁，就会降低惩罚的效果。
④功过分明
功与过是两种性质完全不同的行为要素。功就是功，过就是过，不能混同，也不能互相抵消。因此，在实施激励时，有功则赏，有过必罚，功过要分明。决不能因为某人过去工作有成绩或立过功，而对他所犯的错误姑息迁就，搞所谓以功抵过。这样做对他自己、对集体都没有好处，只有害处。同样，也不能因为一个人有了错误，而一笔抹煞他过去的成绩，或对他犯错误后所做的成绩不予承认，不予奖励。这样做也是不利于犯错误者进步的。对于一个人犯错误以后做出的成绩，更应注意给予肯定和奖励，这样才能使他们看到自己的进步。
建立一个高效的激励系统
在管理者的日常管理中，普通员工占大多数，他们同管理者一样肩负着重任。如果没有他们的辛勤工作，企业就不可能兴旺发展。调动他们的工作积极性可以说是管理工作的重中之重。
然而，在这些员工与管理者之间却存在着很深的隔阂。员工认为自己的工作吃力不讨好、单调乏味、毫无前途，自己又何必卖力干呢。而在上级眼里，这些员工的技能低、流失率高、职业道德差，所以根本不值得花精力培养他们。
在企业中，普通员工中普遍存在的消极行为共有七个类型：
①未能达到最低的工作要求；
②对别人和自己缺乏尊重；
③不能界定自己的职责；
④合作精神差；
⑤沟通水平低；
⑥行为情绪化；
⑦对工作的承诺较低。
许多管理者和培训师最经常提到的一句话是“他们缺乏职业道德”。但是实际上并非如此，大多数普通员工非常渴望在工作中有所建树，并且希望其工作表现能有助于个人发展。虽然大家都表示希望通过工作来改善生活和发展事业，但受访人群却认为，就现有的工作而言，即便做得再好也是徒劳无益。
是什么原因使这些普通员工放弃自己的目标、工作表现较差甚至不达标呢？调查结果显示，原因大致有几种：
①同事偷懒不出力；
②上司压制；
③不敢胜过同事；
④员工流失率高；
⑤同事间缺乏相互尊重；
⑥缺乏上司的赏识；
⑦缺乏自我控制。
那么，管理者怎样才能将员工内心的想法转换为工作动力呢？强化工作动机就可以诱发员工的工作热情与努力，改善工作绩效。这里要强调的是管理者所做的一切努力只是一个诱发的过程，能真正激励员工的还是他们自己。
要冲破员工们内心深处这道反锁的门，你就必须要好好地谋划一番，为激励建立一个高效的系统。
①有效性的标志
一个有效激励系统至少要符合下列原则：
a。简明。激励系统的规则必须简明扼要，且容易被解释、理解和把握。
b。具体。仅仅说“多一点”或者说“别出事故”是根本不够的，员工们需要准确地知道到底希望他们做什么。
c。可以实现。每一个员工都应该有一个合理的机会去赢得某些他们希望得到的东西。
d。可估量。可估量的目标是制定激励计划的基础，如果具体的成就不能与所花费用联系起来，计划资金就会白白浪费。
②步骤与要旨
一个高效激励系统的建立，会为管理人员省下大量的时间。你再也用不着为员工低效率的工作而担心，也用不着费神向他们解释何谓“主人翁”。因为每个人心中都有一面明镜，成绩是铁的事实，耕耘必有收获。一个有效的激励系统的建立过程大致分为如下步骤：
a。制定高的工作绩效标准。平庸的人所定的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出“自我满足”的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白目前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。
b。建立起准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。同时这种标准一定是针对团队而非特定为某个人订立的。当工作策略有变更时，注意要重新检查、核对绩效评价标准，而且，只要有必要，就必须一一再做检查、核对。
c。训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者上请下达的沟通艺术。绩效评价的效果是如何直接与员工的薪金、报酬挂钩的，这是个非常敏感的问题，所以你必须要注意这里的艺术与技巧。管理者的行为举止的最终目标在于激励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方向努力。对于优秀的工作绩效，除了对员工进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于低的工作绩效，必须给予批评，但必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。
d。制定一个范围较宽的提高工作绩效的指标，这会使激励系统更具有可行性。这些指标将会使所有的人立刻意识到存在的不足与改进的方向，学会自我绩效的管理。
e。将奖励与工作绩效紧密相联，这里的要点是紧密，管理者要使员工们深切体会到两者关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要“始终不渝”地进行。因为这样做，会使员工们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。
管理者可以根据需要，按步骤建立起高效的激励系统。
调动员工们的积极性
员工工作积极性的高低，将直接影响到他们的工作结果。每位管理者都应想方设法来调动手下员工的积极性。
激发员工的兴奋点
赢得员工合作的最佳方式之一，是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为他们激发一个兴奋点，他们将死心塌地追随你。下面就是一个在极端困难的状况下，如何激发人们的事例。
在美国经济处于大萧条谷底的20世纪30年代，美国一个比较小的宗教组织为了摆脱困境，通过在密苏里州建总部大楼，在信徒中激起了一个兴奋点。结果不但完全由信徒捐募建成了这个大楼，组织也获得了很大发展。但是，总部建好之后，美国经济虽已复苏，教派却很快衰落了。为何会这样呢？因为“大楼”一建成，人们的兴奋点也消失了，他们不再有一个可见的目标去追求，教派领导人没能为追随者找到一个新的可实现的兴奋点。叙述这个非商业的激发起兴奋点的例子，是出于两个原因：首先，在你激发的第一个兴奋点的目标已达到后，你必须立即激发起另一个新的兴奋点。其次，目标应是像“大楼”一样看得见的。无形的目标太抽象和不明确，普通的成员会视而不见。
让3个人做5个人的事
最合理的管理是：3个人做5个人的事，领4个人的薪水。这是一道最简单的数学题，连小学生都能告诉你正确答案。但这又并不简单：什么样的3个人才能做5个人的事？什么样的5个人做的事3个人就能完成？这3个人领的又是什么样的4个人的薪水？其中大有学问。
一般的企业总是5个人做5个人的事，大家的工作分量不是很重，领的薪水也合乎所求，员工做起事来没什么精神；而管理差一点的企业，5个人做3个人的事，领的却是4个人的薪水，一方面造成公司的损失，另一方面员工也会因为这样也是上8小时的班，领的薪水少而不开心。
所以，如能仔细地规划，将工作分类，职责细分，让3个人能够做5个人的事，那么企业即使发4个人的薪水也划算得多，员工领的薪水多，也有激励作用。
工资低会影响干劲，但工资高未必会提高干劲
许多管理者认为只要提高工资，员工就会认真工作，就会有干劲，受到激励。其实，并没有这么简单。
使人产生干劲的是促进因素与保障因素。前者有促进作用，令人提高工作成绩；后者虽然发挥不了直接作用，但它可以维持工作士气和效率。两者是地基和房屋的关系。
保障因素是地基，它包括工资、雇用保障、工作条件等。如这些条件差，员工的欲望就会急剧下降。寄希望于待遇提高后员工就会努力工作，结果并不一定很好。好不容易将工资提高了，建立了完善的宿舍，工作条件大为改善，但员工干劲仍提不起来，哀叹这种情形的管理者委实不少。因为仅有保障因素而缺乏促进因素仍发挥不了作用。
六分表扬四分批评
要切实履行一个管理者应尽的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的当面亲口表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个管理者对员工行为的评价尺度。假若员工干得出色，而管理者无动于衷；干得不好管理者也毫无反应。那么，这种麻木不仁的管理者是无法带领员工奔向成功之路的。只有当管理者对员工的所作所为做出明确反应，一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。
至于表扬与批评的比例问题，一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，员工则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为管理者在给自己戴高帽，用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感。当然，这还要看一个单位问题的多少，大家的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。
“告一段落”之时，与员工共同庆贺成功
当工作告一段落时，如何充分利用新工作开始之前的时间激励士气，是做好管理者的一门学问。
当完成一项计划或工作时，一定要召开总结会，交流成功的经验，提出应该注意的问题，与员工共庆成功，相互激励，这是不可或缺的。这样做一方面可以鼓励员工把下次工作搞得更加出色，另一方面通过相互交流，可以进一步强化同甘共苦的一体感，将成功的喜悦转化成干好新工作的积极性。
对个人的工作也可采取同样的办法。例如当委托一名员工去做某项工作时，或在他向未曾尝试过的工作挑战告一段落时，作为一名管理者，应和员工单独谈谈，以增强其迎接下一个挑战的信心。
欲使员工充满信心，要充分利用好一项工作刚刚结束，人们正要喘口气时这个关键时机。因为只有这时，才能使一个管理者同员工共同分享成功的喜悦，完成一项工作的满足感，从而可以进一步加强自己同员工之间的信赖关系。
反对者的意见才是珍贵的
一位著名的心理学家对多数与少数意见做过有趣的实验。他选出8名大学生做实验。先给大家看长短不同的三根线，再给他们看另一根线，问他们这一根线与三根线的哪根线同样长？8人之中7位事前商量好了一致答错误的答案，另一位却没有让他参加事前的协调。大学生们一个接一个地发言：“我认为与这根线一样长。”而让未参与协调的那位最后发言。前7个人都照事前讲好的错误答案发言。连续16次不同的实验表明，未参与协调的学生有12次跟其他7个人的错误答案相同或近似。
按自己的观点提出正确答案的次数只占25%，那么，要抵抗多数派，少数派最少要有两名。容易影响人的并不是“什么是正确的”，而是“什么是多数的”。
舍得花时间指导员工
对很多管理者来说，放弃亲自做工作带来的满足感是很困难的事。但是一个好经理不应该只是自己会做什么，而应该是让众多员工都会做。一些管理者往往借口教员工做不如自己亲手做来得快，而放弃对员工的培养，这样做只会把你降低到普通员工的地位，而使你不能承担更大更多的责任。这是得不偿失的，一定要注意克服。
让员工参与决策可以激发他们的积极性
经常发牢骚的人，当他刚加入组织时，不但不发牢骚，还会突然振作起来，很热心地照计划去做。如计划是别人制定的，只让他来实施的话，就很容易使他产生脱离组织的意识。如果不仅让其去实施，并让其参与计划的制定，就能激发其热情，提高生产效率。
一些实验证明，参与计划的一方比不参与的一方，其生产效益和工作满足感高。如果自己一个人制定计划，而把员工视为手脚来使唤，虽然乍看效果不错，然而事实上却并非如此。至少要在计划的完成阶段，使员工参与计划。因为人是比较喜欢参与工作而不喜欢脱离工作的。
成为台风眼
台风的中心通常称为台风眼，台风以台风眼为中心疾速旋转向前，席卷着一切。
调动员工干劲，加强动机诱导，建立充满活力的环境，实际上就是一种气势。要造成这种气势，管理者得先使自己成为核心全速运转，以此带动大家，形成巨大的能量。这种方法并不难掌握，即使新担任管理工作的人也能做到。
首先，早晨上班比其他人早一点为好。当看到有人来了，要大声问候“早上好”。工作时要精神饱满，干脆利落，在努力做好一项工作的同时，要考虑下段时间要做的工作，从而使工作不间断地进行。时间空余时，主动同员工打声招呼，问问“怎么样”，听听他们的意见，并到其他部门走走、转转。
当众赞美下属必须慎重
管理者当众赞美下属，从某种意义上讲是手段而不是目的。
当着大家的面赞美下属一是为了鼓励被称赞的下属，让他意识到管理者对他的肯定和赞赏；二是为了给其他人树立榜样，鞭策其他人努力工作，干出成绩。当众赞美某一位下属无疑是驾驭和控制下属的有效方法。
但是，如果当众赞美某一位下属的成绩和优点不恰当，就可能引起其他人的不满，不仅对被称赞的下属造成坏的影响，还会损害管理者的威信和形象，激化企业的内部矛盾。所以当众赞美下属必须慎重。
第一，当众赞美下属要有理有据
当众赞美一位下属必须要说服大家，使其他人心服口服，这就要求管理者的话要有据有理。“有据”就是要有事实根据，确凿无疑，谁也说不出个不字来。“有理”就是要求管理者的话有道理，无可挑剔。“有据”和“有理”必须结合起来才能起到教育和激励的作用。
在一个单位的会议上，处长在总结工作时提到发表文章比较多的何某时表扬道：“小何同志肯动脑子，好钻研，近来成果很多，发表了八篇文章，其他年轻同志要向人家学习，搞些成果出来。”话音未落，就有一位年轻的部下插话说：“水平不能以文章来定，文章的好坏不能以发表的多少来定。发表文章多并不一定说明水平高，那有可能是文字垃圾多。有的人一辈子就发表一篇或几篇文章，影响却大，难道能说水平低吗？”处长被问了个哑口无言，不得不解释一番。结果弄得谁也不高兴。
处长的尴尬不在于他没有根据，而是有据却无理，他的表扬也确实站不住脚，经不起推敲，所以其他人心里不痛快，把他的称赞给堵了回去。
曾国藩很善于当众赞美某一位下属以激励其他将士。有一次，曾国藩召集诸将议论军务，他先发言道：“诸位都知道，洪秀全是从长江上游东下而占据江宁的，故江宁上游乃洪逆气运之所在，现湖北、江西均为我收复，江宁之上，仅存皖省，若皖省克复，江宁则早晚必成孤城。”此时，一贯沉默寡言的李续宾从曾国藩的话中意识到了下一步的用兵重点，就试探着插话问道：“涤帅的意思，是要进兵安徽？”“对！”曾国藩见李续宾猜出了自己的意图，以赏识的目光看了李续宾一眼接着说：“迪庵说得好，看来你平日对此已有思考。为将者，踏营攻寨算路程等等尚在其次，重要的是胸有全局，规划宏远，这才是大将之才。迪庵在这点上，比诸位要略胜一筹。”其他将领也点头称是。
上面两个例子同样是当众赞美下属，一个很不成功，一个则很成功，主要原因有二：一是当众赞美某个下属不仅要有事实根据，更要有服人的道理。曾国藩抓住了李续宾的一句话就引申出大将之才的许多道理，事实清楚，道理深刻，谁能不服；二是要善于把握时机，赏不逾时。一旦发现下属值得表扬的地方，马上要发掘出表扬的道理当众表扬，不要拖拖拉拉，也不必要攒到一块表扬。因为“夜长梦多”，当其他人看到某人的成绩或优点时，嫉妒心可能萌发，为寻求心理平衡可能会攻击或者寻求达到攻击别人的目的的手段，所以如果赞美“滞后”，难度可能更大。曾国藩听完李续宾的发问后，立即予以大力赞扬，其他人是没有充分的心理准备的，也只能接受教诲。
第二，当众赞美某个下属，不能怀有心计，要有诚意有的管理者在表扬下属时，只想着树立自己个人的威信，收买人心，实际上并没有表现出欣赏的诚意，无论是被表扬者，还是其他人都像被当猴耍一般，这样的做法根本不可能使管理者如愿。管理者赞美下属，必须首先自己表示欣赏、表示出诚意。
北魏时太武帝拓跋焘很赏识崔浩，聘他为顾问，并鼓励他集思广益、敢于进谏。太武帝还命令歌舞乐工作歌舞歌颂有功之臣，说：“智如崔浩，廉如道生。”在一次数百人参加的酒宴上，太武帝指着旁边的崔浩，发自内心地赞扬道：“你们看这个人纤瘦懦弱，手不能弯弓持矛，但他胸中所怀的却远远超过甲兵之能。朕开始时虽有征讨之意，但思虑犹豫不能决断，前后克敌获捷，都是这个人引导我至于今天这一步。”话中不无诚意。
富兰克林有句名言说：“诚实是最好的政策。”聪明的管理者在赞美下属时，最好的方法就是要真诚。太武帝对崔浩的赞美没有半点虚伪，他平时就非常赏识崔浩，坦诚之情处处可见。
容人之过是一种反向激励的手段
在任何企业中，都有其严格的规章和制度。员工犯了错怎么办？这是摆在每一位管理者面前的难题。若是表现不好的普通员工，简简单单的按规定处理还好说，可有的时候，犯错的偏偏是一贯表现优秀的重要员工。
在企业的市场销售工作中，对人的管理和对钱的管理是非常重要的，“钱”是最敏感的字，有个别企业的销售人员为此付出了很大的代价。销售人员一旦碰了这根“高压线”，不但毁了美好的前途，有可能还会蹲上几年班房。一件不良事情的发生，不同的处理方法就可能换来不同的效果和结局。
刘××在一个规模不是很大的食品公司做销售主管已经四年了，在四年的销售工作中一直勤勤恳恳，好学上进。每年他的销售业绩都是全公司第一名，深受老总的喜爱和赏识。同时也是其他业务人员学习的榜样。可是一次他出差异地从客户那里拿回公司的货款时，接到了父亲的一个紧急电话，告诉他母亲不幸得了直肠癌急需手术，家里已经尽了全力，也凑不齐手术费，要他想办法弄钱救命。刘××此时脑子一片空白，突如其来的噩讯使这个身高一米七八、遇事从未退缩的小伙子掉下了伤心的眼泪，他没有多想，狂奔到邮电局，从公司货款里拿出一万元寄回了家里，在汇款单上的留言处写下了：一万块为了救妈妈。
在回公司的路上，刘××害怕了，作为销售主管的他，十分清楚公司严格的财务制度和铁的销售纪律。挪用公款是销售人员的大忌，轻则退赔开除，重则是要绳之以法的。四年销售工作中从未出过一分钱差错的他，不敢再往下想了，似乎已看到了一双冰冷的手铐摆在了他的面前……在公司老总的办公桌上，摆着的是公司的剩余货款和一张邮电局汇款收据，刘××和老总足足谈了一个多小时，老总始终是一副冷峻的脸，最后老总说道：“你先休息一下，叫张助理通知销售部全体人员，一小时后开紧急会议。”刘××心里想：这一下肯定完蛋了。
当全体销售人员坐在公司会议室时，会场鸦雀无声，老总在会上重申了公司严格的销售纪律和财务制度之后，却向刘××表示深深的道歉，老总再三自责，检讨自己对下属的关心不够，并告诉大家刘主管家里出了大事，自己拿出一万块钱借给刘××，并让刘××在借条上写上从每月工资里归还的具体金额。这一下由挪用公款变成了老总和刘××私人之间的债权债务的关系，公司的货款分文未少，交到了公司的财务科。在企业工作四年之久的刘××，被老总这种宽容的处事方法深深感动。
第二天，销售部办公室的墙壁上贴出了两份新的公告。公告一，《某某总经理向刘××的致歉信》，大致内容是，由于老总对下属的关心不够，导致刘××同志在很急的情况下挪用了公款，主要责任应由老总承担，向刘和全体销售人员道歉，并希望大家能够吸取教训，不能再出现第二次。公告二《销售部门新增加三条措施的规定》，第一条，从即日起每月的销售工作汇报不仅是产品的销量、客户的管理、市场信息等情况的汇报与总结，特别增加重要的一项，就是销售人员自身的情况，包括父母亲生活状况，身体状况，结过婚的人还要包括他们夫妻之间和子女情况的汇报。第二条，从老总开始，每个人每个月按照工资的百分比，拿出一定数额的钱，建立一个“爱心”互爱互助基金会，以防范销售人员本身或家庭的突发事情。基金会的会长是由销售人员自己选定，老总只是一名会员而已。基金的支出需要向大家完全公开。第三条，如果有人因各种原因离开公司，可以按比例取走相应的钱。
整个销售部的全体人员被老总深深感动，其中有一位说道：“我们公司不大，产品也不是很畅销，但是我们有可信的公司做依靠，有‘爱心’基金做保障，我们没后顾之忧，只有大家团结一致全身心地投入市场一线去拼搏。”刘××留下了，销售人员的心更齐了。
充满诱惑力的“头衔”激励
管人者在给下属“甜头”时，千万不要忘了“头衔”这块“糖”。荣誉是很多人追求和向往的东西。对于荣誉感强的人，管理者可以根据他们各自的成就和需求给予相应的头衔，以此来激励他们。
头衔能刺激人，能鼓励人们更加努力地工作，也能赢得人们的忠心和热诚。
30个不同行业的工会的倡导者、美国劳工协会的缔造者塞缪尔·冈珀斯，他在刚刚开始开展工作时，感觉到十分艰难。工人们大部分都是毫无组织的，而当时他既没有钱，又得不到足够的外界帮助。
有一天，他灵机一动想出了一个计划。他自己创造设立了一个“民间委任状”，这个委任状的主旨是授予那些愿意组织工会的人一个荣誉称号。在一年中，以这种方式被委任的人就有80人之多。美国劳工协会会员的数目从此开始激增。
没有几个领袖能比拿破仑更清楚头衔的价值了，也没有人比他更能明了人类对于这种极具诱惑力的东西的渴望是多么迫切了。为了使那些拥护他的人都能牢固地团结在他新创的帝位之下，拿破仑对赏赐毫不吝惜，创立并封赐了许多崇高的头衔和荣誉。他创制了一种荣誉勋章，并且立刻将1500个以上的十字勋章授予他的臣民；他重新启用了法兰西陆军上将的官衔，将这一高位封赠给了18位将官；同时给优异的士兵授予“大军”的光荣头衔。
头衔尽管是虚的，但它们仍然具有非常特殊的功效。当埃默里·斯托尔斯——一名芝加哥的律师，要求成为内阁成员的时候，这对大总统阿瑟来说，确实是一个很棘手的问题。这个人是一个不可冒犯的实权政治家，但这个人同时又是一个“歪才”，决不能委以重任。于是，阿瑟给了他一个“外交考察专员”的头衔，这是个位置尊荣有加，而实际上却无事可做的一个职务。带着这个光荣的头衔，斯托尔斯得意洋洋地昂首阔步到欧洲观光去了。
在纽瓦克的路易斯·班伯格创建的著名商店中，从来没有用过“雇员”二字。他的每一个员工，都被相互尊称为“同事”。
很多实业界的巨头们，都为他们那些最得力的下属，设立了许多头衔和荣誉称号。正是基于这一精神，施瓦布创立了“伯利恒钢铁公司钻石十字勋章”，将它们分别授给那些有功于公司的助理，就像威廉大帝赐予德军将领以铁十字勋章一样。在伯利恒钢铁公司里，差不多有100多人都是施瓦布的勋章公会的会员。这个“钻石十字勋章”被公认为一种业绩优异的标准，长期以来，它是许多公司成员梦寐以求的东西，而那些勋章获得者则以此为荣。
由此来看，头衔对人的激励是非常大的。许多管理者认为，头衔只是个有名无实的东西，不会有多大的作用，事实上，这个小小的管理细节，却能给你的工作带来很大的动力，其作用是不可小视的。
激励无效就得找原因
有不少管理者也知道激励员工的重要性，并采取了一些激励的措施。但效果却不明显，有时甚至事与愿违。究其原因无非在以下几个方面：
激励不考核，只凭脑发热
有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，领导者一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，简单研究一下就敲定。在大多数企业里，一般是按职位高低划分奖金档次，“当官”的得到的多，员工得到的少，不做事的也发奖金，使得发了也白发，员工戏称为“奖金大锅饭”。
激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲，企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性，才能使工作一步一个台阶，使企业不断发展。
重物质轻精神，形式太单一
现实中，有的领导者没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励。形式太单一会造成激励的边际效应逐年递减。领导者责怪员工要求太高，员工们则抱怨激励太单调，结果企业费时、费财，员工们还不满意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。作为领导者切记：在激励时必须将物质与精神结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工最需要什么；二是要想方设法有针对性去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。
汽车房子留人才
当前，有不少企业在搞人才攀比，甚至人才高消费，动辄汽车或房子，试图以此来留住人才。虽然不能完全否认企业采取这些激励措施可以留住一些人才，但这肯定不是充分的条件，因为也有很多企业采用了这些激励措施而没能留住人才。留住人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有时连企业的技术、市场一块带跑，使企业陷入困境，使决策者陷入困惑。
对员工的激励应当把形式与内容结合起来。企业要在保证人才有较高收入的情况下，提供较好的用人环境和机制，让人才有真正的用武之地。仅有高投入不行，这样会让员工心里发虚，或引发员工无止境地追求物质利益。
轮流坐庄搞平衡
有些企业每年都要进行评奖或评选先进活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门必须根据本部门员工数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现这种见多不怪的现象：按标准可能谁也不够格，按比例还得评出个先进。于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，水过地皮湿，先进不再带头，激励不再让人动心。
评选先进搞轮流坐庄，评选系统缺乏科学规范，评选结果反映不了真实情况，使得评选先进失去了其应有的意义。解决的办法就是建立合理的激励机制，根据岗位情况和工作标准来考核是否够标准，同时还要考虑到满足当今员工多样化需求，实现激励多样化。
士气低落才激励
领导者一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得激励是常规性的事务，无须花太多的精力。因此，将其搁置一边，直到感到士气低落时才想起激励，可已经来不及了。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多，效果也不会好。众所周知，在人的健康问题上，一分预防胜过十分治疗，激励也不例外。不要等到员工的士气失去后才去珍惜它，激励应如长流水。
领导者要想不陷入激励陷阱，就得像关心生产、关心市场一样来关心员工的激励问题。激励同样需要科学，需要规范，也需要技巧。
不能搞平均主义
南方某省会的一家报业公司业绩蒸蒸日上，老板十分高兴，对员工给予表彰并加薪。
可过了一段时间，老板发现业绩反而不如以前了。他很是奇怪，经过调查，发现公司里的中高层管理人员和编辑心怀不满，而排版、校对等工人消极怠工。老板向专家咨询。专家向老板询问了加薪和表彰的情况，终于搞清了问题所在。原来，报业公司的业绩上升主要是中高层管理人员和编辑努力的结果，老板表彰时一概加以表扬，给中高层人员的加薪额与其他人员加薪额之比为4：3.这样一来，真正立功的人员觉得自己白干了，没有得到相应报酬；而没立功的人认为不用好好干也能涨工资，干劲自然不足了。
奖赏作为一种激励员工的手段，其作用是不言自明的，但是奖赏不能搞平均主义，却是许多领导者所不能理解的。
在许多企业中，管理者对下属评价过松，几乎每个人都获得过不同程度的奖赏，优秀的工作人员则无法脱颖而出。过多过滥的奖赏降低了应有的“含金量”，也失去了应有的意义。还有，表现出色的人如果没有获得一定的实际利益，奖赏也同样毫无意义，下属的工作热情就会消退。大家都赏实际上等于谁都没赏。
管理者必须区别每个员工的工作好坏，给予不同的人以不同的评价和物质待遇。你可以要求下属们互相注意各自的表现，判断各自获得的评价是否公正。不公正的评价，不论是过高还是过低，都会打击下属的积极性，降低上司的信誉。上司也就失去了影响他们的力量。
一定不要让奖赏泛滥，要敢于实事求是，褒奖得宜。如果你能对下属的工作表现随时记录的话，这其实不成问题。说到底这还是长期以来由于制度沉淀下的心理在作怪。
在相当长的时间里，我国国内企业一直遵循着平均主义的分配原则，也就是所谓的“吃大锅饭”。即使今天，这种现象还部分存在。平均主义貌似能起到减少分配中的矛盾冲突，容易使员工产生心理平衡，维持团结局面的作用，但它忽视劳动质量的差异、滋长每人有份的平均主义思想，无法激发员工的积极性，使有能力的人难以脱颖而出，弊端是十分明显的，所带来的隐患也非常严重。
弊端之一：削弱了管理者的权力，使管理者用人困难。公司企业的工种总是有差别的，有的工种劳动强度大一些，有的工种劳动强度小一些；有的工作难度大，有的工作难度小；有的技术要求高一些，有的技术要求低一些。这些差别不能在分配中体现出来或得到补偿，势必造成管理者用人中出现实际困难。即使分配下去了，人心不顺，对工作常常抱怨，也会加重管理者的工作难度，削弱管理者的威信，造成实施领导的困难。
弊端之二：难以调动员工的积极性，使能人变成庸人。某甲非常能干，工作认真负责，技术过硬，若是实行计件工作，一个人能做两个人的工作。可是，该厂大搞平均主义，多劳不会多得。于是某甲工作时，常常瞻前顾后，别人做多少活，他就做多少活，他做得不多也不少，差不多就行了。久而久之，这位非常能干的人变成个“差不多”先生。这种情况在目前也并不少见。
弊端之三：分配不公平，有本事的员工纷纷跳槽。公司企业不能体现多劳多得的分配原则，能干的人的价值不能得到承认，劳动不能给予相应的回报，能人自然要往高处走，找一个能实现自身价值的地方。能人跳槽的跳槽，即使没有跳槽也变成了庸人。没有人才，企业公司何谈发展。
弊端之四：勤恳的人变懒人，员工缺乏责任心。在平均主义的分配原则下，员工所得的报酬是干多干少一个样，干好干坏一个样，工资和奖金起不到奖勤罚懒的作用，员工的工作表现主要是依靠员工的自觉性。然而用这种自觉性来维持工作热情的作用是极其有限的。员工中总会有一部分人自觉性很差，虽然他们在公司的数量不多，但影响极坏。他们可能寻找一切机会溜边、耍滑，找个借口晚来一会儿，早走一会儿。对于工作，能磨蹭就磨蹭，能拖延就拖延，能让别人干，就让别人去干，自己落个清闲自在，反正到月底、年终我一分不少拿，何乐而不为呢？像这样做的人，最初可能是少数几个人，但这种人的影响是极坏的。一些人可能跟着学，另一些人虽然不效仿他们，但心里有怨气，工作自然散漫一些。员工越来越懒惰，责任心越来越差，长此以往，公司不垮才怪呢！
金钱激励与精神激励相结合
高薪是激励员工的有效手段，但显然，仅仅是高薪不能解决一切问题，只有虚实相间，才能把虚和实的效用都发挥到最大。
在现实当中，管理者通过提高薪水来打消员工的不满或者期望给予激励的做法屡见不鲜。那么，在所有能够对员工产生激励的因素里，薪酬究竟处在怎样的位置？
不妨先来看一看金钱激励的几个特点：
边际效果递减
边际效果递减是指：假设用同等数量的金钱不断对同一个人进行激励，那么它产生的效果会越来越小。反过来说，要得到同样的满足感，需要的金钱一次比一次多。看一个小例子：
月薪是1000元时，给你加薪500，你的感觉是：超乎想象、受宠若惊、绝对满意。
月薪是2000元时，给你加薪500，你的感觉是：超出预期、美滋滋的、比较满意。
月薪是3000元时，给你加薪500，你的感觉是：我应得的、顺理成章、没有满意也不会不满。
月薪是5000元时，给你加薪500，你的感觉是：少了点，我就这么不值钱吗？可能不会发牢骚，但肯定不会很满意。
月薪是8000元时，给你加薪500，你的感觉是：长一次才长500，开我玩笑吗！？
不难看出，当一个人月薪8000元的时候，500元的加薪已经没什么效果可言了。相反的，这时要想产生月薪1000元时500元的加薪带来的满足感，你可能要付出3000元、5000元甚至更多的薪水。
短时性
金钱激励（特别是小额激励）带来的效果通常难以持久，你很少看到有人在加薪半年后还像上紧的发条一样充满能量。别说半年，效果能持续两个月就很难能可贵了。加薪带来的激励总是在短时间内奏效，然后随着时间的推移趋于平淡，直到下一次加薪的来临，从这个角度来讲，金钱激励只能治标，难以治本。
不经济性
这主要表现在两个方面：一方面，大幅度的金钱激励虽然可以获得所期待的激励效果，但如果付出的代价太大，以至于超过了激励所带来的回报，从企业的角度讲这种做法是不经济的。另一方面，由于工资刚性，薪水的提高很容易，但下降却很困难，如果给下属加薪后你发现没有达到预期效果转而给下属降薪，那会给下属的热情和士气带来极大的打击，相应的，下属的绩效也会跟着大受影响。所以，总体来说金钱激励的做法是不经济的。
陷入恶性循环
通过上面的三点不难理解，如果仅有金钱激励一种手段，那么每一次的加薪都无法在长时间内取得预期的效果，并且会迫使下一次加薪更快来临，如此往复循环，整个企业的业绩难有质的改善，人工成本却越来越高，直到有一天入不敷出。所以，单纯的金钱激励是一种“自杀性”的恶性循环，是一条无休止的无间之路。
其实，赫茨伯格的双因素理论已经阐明了这一点。他认为：每个人都会在自己的工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、薪酬、福利等等，缺少这些因素会引发对工作的不满，但他们的存在并不具备真正的激励的作用；真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升，这些才是真正驱动员工获得成功的动力所在，也是管理者应该追求的。
当你的大部分员工在享受你的激励而非无动于衷的时候，你就可以拿出更充足的资金使自己员工的薪酬待遇具有竞争力。如此一来，激励因素又巩固了保健因素，与金钱激励相比，“自杀”变成了“自救”，恶性循环变成了良性循环，这才是成功的管理之道。