尽管如此，身怀连锁经营绝技而独步天下的百胜集团，还是不甘心轻易放过这一块肥肉。百胜的自信还在于其在中国市场上呼风唤雨，得心应手。比如，旗下的肯德基在美国本土不过位居第七，但在中国，却遥遥领先于在美国及全球都位居第一的麦当劳。
苏敬轼在接受东方卫视“中国经营者”栏目专访时直言不讳地说：“中式饮食的快餐化是非常难的、非常大的一个工程，我们很多关键的技术和关键的材料的选择跟取得，都有很多的攻关，我们要做最好吃的牛肉面，那块牛肉得选哪一块，咱们就得把牛肉再摸清楚，面怎么样能够下得让你满意，而且又能够符合我们快速的要求，我们现在基本上，你点碗面，我希望说最迟90秒之内这个面到你手里头，这面还得你觉得很好吃，那这个面怎么去掌握，它里面使用的面粉，使用的各方面的技术就非常非常地高，所以我们这里面投入的智慧，可以说是非常多的。”《苏敬轼：越来越中国》，http：//finance.qq.com/a/20090416/002129.htm
无论是从百胜集团的实力，还是苏敬轼本人的经验，他们都对进军中式快餐连锁信心满满。
如果说这个世界上只能有一个人能够成功实现中式餐饮的连锁化经营，那么从各方面的情况来看，这个人应该非苏敬轼莫属。原因主要有三个。
第一，苏敬轼是华人，比较了解中式餐饮和中国文化。这从他的名字苏敬轼，以及他选定“东方既白”作为中式快餐连锁的品牌可见一斑。“东方既白”出自于宋朝大文学家苏轼的《前赤壁赋》：“客喜而笑，洗盏更酌，肴核既尽，杯盘狼藉。相与枕藉乎舟中，不知东方之既白。”这段话说的是一群客人在享受美食美酒后，酣然睡去，连天亮了也不知道的场景。这个“白”字就是“天亮”的意思。苏敬轼选择“东方既白”，既显示了他的中文功底，也显然是要讨个好口彩，寓意要让自己的美食引得顾客流连忘返，“不知东方之既白”。
第二，苏敬轼是连锁巨头百胜集团的高管，其所在的平台拥有最为丰富、成熟的连锁化运营经验及技能。
第三，苏敬轼在宝洁公司担任过重要管理工作。而宝洁公司在深察顾客需求、妥帖满足顾客需求上有独到之秘，这也使得宝洁成立一百多年来一直傲居行业之首。而很多在宝洁工作过的人，往往被其他公司挖角，成为新的领军人物。宝洁“发掘满足顾客需求”的独到之秘对于探索中式快餐连锁如何赢得顾客大有裨益。关于宝洁公司百年长盛的成功之道，请详参《谁主宝洁沉浮》（中国社会出版社2011年版）一书。
2005年4月27日，百胜集团旗下的第一家中式快餐店——东方既白在上海开门迎客。
在第一家“东方既白”餐厅在上海开业之际，时任百胜中国公司副总裁兼“东方既白”品牌总经理的顾浩钟对媒体宣称，东方既白已经成功解决了中式快餐无法标准化的难题。“90秒内，我们可以完成点单、唱单、配餐、收银、取餐全过程”、“我们对产品加工过程进行了详细的分解，根据每个产品的特点比照肯德基的标准确立操作流程，利用科技手段使点餐和烹制及配餐同步。这是完全按照肯德基的标准设置的。”《百胜首家中式快餐店“东方既白”在上海开业》，《第一财经日报》2005年4月28日。
东方既白确实没少下工夫。肯德基的标准化最主要的衡量标准是质量稳定，这意味着在任何时间到任何一家肯德基都能吃到味道相同的一对炸鸡翅。而以东方既白的保留品类——牛肉面为例，就要意味着顾客无论何时走进哪一家门店，都要吃到口味完全一致的牛肉面。
东方既白在上海经过3年的营业，开出了11家连锁店后，又决定向北京进军。2008年3月3日，位于北京首都机场T3航站楼内的东方既白新店开业，这是东方既白成立3年来首次在上海以外的城市开设分店。北京店的菜单与上海店的菜单毫无二致，看上去，这似乎非常吻合肯德基的同质化标准。
但苏敬轼先前的判断显然过于乐观了。尽管他解决了中式餐饮的标准化问题，但东方既白的复制速度却不尽如人意。截至2011年3月底，百胜集团在中国只开出了20家东方既白餐厅。这并不是一个能够与成功画上等号的数字。与之相对的是，百胜在中国大陆已拥有了超过3 200家的肯德基、超过500家的必胜客……
而最关键的是，这仅有的20家中式快餐连锁店，远远没能达到顾客盈门的预期效果。以百胜集团以及苏敬轼独步中国的连锁运营的运作能力，肯德基、必胜客均以绝对优势遥遥领先于竞争对手，但却无力经营好中式快餐连锁——东方既白。
东方既白到底什么时候能白，让百胜集团看到破晓的曙光，还远未可知，这是苏敬轼和百胜集团的遗憾，更是中式餐饮连锁业的遗憾。
海底捞的三大悖论
“海底捞”是一家源自四川的火锅连锁店。
海底捞的三大悖论“海底捞”一词来自四川的麻将术语，其意思是指“最后一张牌自己摸到，并且和牌”。这种和牌方式在打麻将中当然属于小概率事件，并不会经常发生。
而我们一般人看到“海底捞”这三个字，往往会紧接着联想起第四个字——月。“海底捞月”的意思是“到水中去捞月亮。比喻去做根本做不到的事，只能白费力气”。
从口彩和文化底蕴来说，海底捞显然远远不及东方既白。但海底捞的成功以及其所吸引的业界关注却远远超过了东方既白。
尽管如此，当我们以经营管理的专业眼光来看待海底捞的运作模式时，却会惊诧地发现，海底捞的成功并不像我们理所当然地认为的那样充溢逻辑上的必然性与合理性！
相反，海底捞的成功可以说是不折不扣的“海底捞”，其概率就真的像打麻将时“最后一张牌自己摸到，并且和牌”，也像是真的从海底捞出了月亮。
为什么这样说呢？
因为海底捞的运作模式中存在着三个管理上的重大问题：
第一，海底捞至今尚未建立标准化（高度同质化）的制度与流程。这可以说是连锁经营的头等大忌。
第二，海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，这在人员流动率极高的餐饮行业可以说是一个更容易导致员工流失的负面因素。
第三，海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！显然，这几点都是公司管理上的大忌，与我们已经视为金科玉律的科学管理背道而驰、大相径庭。
海底捞存在的这些问题，并非危言耸听的胡言乱语，在本书接下来的几章里，我们将一一详加叙述，给出确凿的证明。
从管理的常识来判断，一个没有建立极为严格的标准化制度与流程的公司，就像没有舵与帆的船没法在连锁之海昂首远航一样，是不可能复制成功的。而在餐饮行业工作的员工，本来就因为工作的低微而很难有工作热情，再加上远远超过行业一般水平的劳累程度，还怎么可能留住员工为企业效力呢？最后，人治似乎早已被扔进管理的垃圾堆了，几乎没有一家公司会认同“人治可以带来良好管理效益”的观点。
以上这三方面的问题，更有可能将企业带向的是消亡之路，而非成功之途。但奇怪的是，海底捞非但没有仓皇败退，反而却有效克服这些问题并取得成功，进而赢得普遍关注。这等于是在充满问题的基石上兴建起了耸立云天的坚固大厦。
我在《麦当劳悖论》一书中曾提到，麦当劳以及以其为代表的西式快餐连锁行业，被比拟为一种“不飞鸟”。
生物学家仔细测量过“不飞鸟”的翅膀的外形、大小以及鸟身的重量等一系列数据，并根据生物工程学、空气动力学进行分析研究，得出一个结论：不飞鸟的翅膀根本不足以产生能够支撑鸟身重量的动力，所以，这是一种不可能飞翔的鸟！
但现实却是，从这一物种诞生的那一天起到现在，它们依然自由自在地飞翔在美洲大陆蔚蓝的天空中。
麦当劳就是商界的“不飞鸟”。因为，从任何一种管理学理论来看，像麦当劳这样有着重大产品硬伤和诸多管理缺陷的企业是不可能在企业丛林里生存的，但事实上，谁又能抹杀麦当劳在商业上的成功呢？请详参《麦当劳悖论》（中国社会出版社2010年版）一书。
而此刻的海底捞，仿佛是另一只商界的不飞鸟！要知道，这样的不飞鸟在企业的丛林里绝对是珍稀品种。所以，海底捞的成功才会引来无数的关注目光。
由此，对应上述这三大管理问题，海底捞的三大悖论呼之欲出。它们分别是：
1.复制悖论
为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？（详见“第二章定性与定量的分野”）
2.激情悖论
为什么海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，员工们却总是激情四溢，甚至可以为了门店的利益而奋不顾身？（详见“第三章激情的源泉”）
3.人治悖论
为什么海底捞的成功能建立在广被诟病的人治基础之上，而和我们惯常认为的科学管理背道而驰？（详见“第四章人治的胜利”）
接下来，我们就展开探索之旅，来揭开海底捞这三个悖论以及其中隐藏着的神秘致胜路径。这一路径并不仅仅适用于餐饮行业的复制扩张、致胜商场，也适用于几乎所有的服务行业。本书的价值所在，也正立基于此。