也因为上述五个因素，所以，我们说，火锅业也许是中式餐饮中最适合、也是最有可能大规模连锁经营的品类。
张钢并不是餐饮业的老手，但小肥羊第一家门店开门仅仅两个月，就因为生意火爆而开了第二家门店，而且生意同样火爆。在两个月的时间内，就算是天才，也不可能完善并整理出一套足可标准化复制的制度与流程。但土法上马的小肥羊还是一路狂奔而去。究其原因，正是上述五点因素成就了小肥羊。
苏敬轼在一次采访中说：“我们从当初肯德基刚进中国，那么就有很多不同的品牌，说是希望叫板肯德基，或是挑战麦当劳，这样的一个口号喊出来了，反映出中国人其实对自己的快餐是有很大的期望的，但是呢就很遗憾，好像没有一个很成功的快餐的品牌，所以呢，我们在旁边观战……我们有兴趣说到底这个中式快餐能不能做出来，因为全世界没有一个成功的，全世界没有一个中式快餐能够成功的品牌，如果能成功的话呢，这会是一个多么了不起，可能这一生可以觉得自豪的一件事情吧。”《苏敬轼：越来越中国》，http：//finance.qq.com/a/20090416/002129.htm
苏敬轼们旁观了一阵子，觉得中国本土的快餐连锁不可能成功，就决定自己来做“东方既白”。可是，他们自己做东方既白也不是很成功。这时候，他们看到了海底捞，看见了小肥羊。
看见了海底捞，大象就涌进了蚂蚁窝。这是2006年6月的事情。
看见了小肥羊，大象就掏出了腰包，要收购小蚂蚁。这是2009年3月的事情。
两者在时间上的逻辑关联，不由让人对百胜向海底捞发起观摩学习的促动浮想联翩。
2009年3月，百胜集团通过旗下投资公司收购3i集团和普凯基金持有的小肥羊13.92%股权，同时向小肥羊控股股东收购6.07%股权，成为小肥羊的第二大股东。
2011年4月，百胜集团又有了更大的新动作。4月26日，小肥羊宣布停牌，并发公告称，百胜餐饮集团正式提出收购火锅连锁小肥羊其余大部分股权。5月13日，百胜餐饮集团及小肥羊联合召开电话新闻发布会宣布：百胜计划私有化中国连锁餐厅小肥羊，已向小肥羊董事会提出以每股6.50港元现金收购，交易金额高达44.3亿港元。胡笑红：《肯德基母公司44亿港元收购小肥羊欲推向全世界》，http：//news.sohu.com/20110514/n307524927.shtml
百胜为什么要收购小肥羊？
答案很简单：百胜认识到，中式餐饮连锁是可以做成功的，但也许不是用“东方既白”的那种方式，而是用小肥羊的方式，海底捞的方式。
在苏敬轼的规划中，已经明确提出了“把小肥羊推向世界，将是我们共同努力的方向之一……”
海底捞的成功秘诀海底捞的成功秘诀
海底捞创立比小肥羊早5年，但小肥羊发迹却要比海底捞至少早5年。从规模上来看，海底捞也远远不如小肥羊。小肥羊顶峰时期曾经有700多家连锁门店，现在经过清理还有360多家，而海底捞到目前为止门店的数量也只有小肥羊的一个零头。而且，小肥羊早就是一家上市公司，而海底捞至今还没有上市。尽管上市与否不是判断公司成功与否的唯一标准，但至少在很多人心目中，这是一个重要的标准。
如此说来，小肥羊要比海底捞成功得多。那么，说完了小肥羊的成功之道，是不是就没有必要再说海底捞的成功之道了？
这样想就大错而特错了。否则我们也就没有必要将海底捞当做本书的主角了。
我们之所以在分析海底捞的成功之道前，先分析了小肥羊的成功之道，其主要原因就在于用小肥羊的快速成功来证明火锅业是中式餐饮中最适合、也是最有可能大规模连锁经营的品类。
海底捞之所以能成功，很重要的一个原因就是它选择了火锅业。
但是，它的成功之道还不仅限于此。事实上，海底捞复制悖论的背后，隐藏着一条神秘的致胜路径。这一路径并不仅仅适用于餐饮行业的复制扩张，也适用于几乎所有的服务行业。本书的价值所在，也正立基于此。我们将逐步深入，为那些没有将本书视为一本菜谱的读者们析明厘清这一神秘的致胜路径。
小肥羊快速扩张的立基之本是“口味的复制”。只要保证了口味复制不走样（前文已分析，这一点是可以做到的），其他方面都可以粗放一点。
所以，一开始，小肥羊就采取了“以加盟为主，重点直营”的扩张策略，在全国各地设立了省、市、县级总代理及单独加盟店。这一策略为小肥羊公司早期的快速发展起到了积极作用，不仅满足了市场、加盟者、消费者三方面的需求，也创造了良好的品牌效益，使小肥羊的足迹在短短的两三年时间里遍布全国各地，一举打响了知名度。
这一阶段，小肥羊并没有极致量化的复制标准，但却达成了快速复制的成效。
可是，这样的复制虽然速度快，容易成就规模，但也有弊端。重点表现在加盟者的素质、服务以及管理质量参差不齐，有损顾客的利益，也有损小肥羊的整体形象。
小肥羊只能通过清理、调整和规范等多种措施来加以弥补，最后，小肥羊的连锁门店数量从最高峰时期的721家减少到360家。2006年，小肥羊明确提出，在海外只做直营店，不再采用加盟的方式，但合伙伙伴可以通过参股的方式参与经营。
据业内人士表示，小肥羊近期正面临增速放缓的困境。来自小肥羊内部的信息称，2011年1—4月，小肥羊业绩基本与去年同期持平，“1—2月是火锅销售旺季，3—4月进入小淡季，旺季同比持平并不是件好事，只能说明旺季不旺”。胡笑红：《肯德基母公司44亿港元收购小肥羊欲推向全世界》，http：//news.sohu.com/20110514/n307524927.shtml
小肥羊的模式说明，仅仅依靠口味的复制也许并不能确保企业的长治久安，健康运转。而海底捞走的是另外一条路。
海底捞身处火锅行业，火锅致胜五要素的好处当然也照单全收。但从海底捞初期的复制来看，其经历了很多坎坷。这除了说明海底捞也是在没有建立标准化的复制体系的前提下开始扩张的之外，也说明仅仅靠口味来复制并不可靠。海底捞敢于扩张，肯定是因为此前的经营火爆，顾客满意度高。海底捞的口味也还不错，但并不能确保最好。而且，在口味上，没有最好，只有更好。顾客的口味也在不断变化，竞争对手的口味也不断推陈出新。口味当然非常重要，但把宝完全压在口味上，风险很大。
在实践中，海底捞发现了另一种可能。用海底捞创始人张勇自己的话来说：“我开的是四川火锅——大部分四川火锅吃到后来，食客的舌头已经麻木了，只能感受到服务的不同。”
海底捞的秘诀是：
复制的不是口味，而是服务。
但是，复制服务是很难的，比复制口味要难一万倍。因为服务是由一个个具体的人来实施的。每个人的个性不一，个体差异极大，很难完全定规复制。而且，服务员提供服务时的情绪波动也会极大地影响服务质量。
当年，麦当劳兄弟正是因为体会到了服务的不可复制性，才决定改弦易辙，取消厨师与服务员，通过简化产品和实行服务的顾客自助化来开创一种全新的运营模式。这才有了今天连锁开遍全球的麦当劳，以及以麦当劳为代表的整个西式快餐连锁业。
但海底捞偏偏要反其道而行之。这个悖逆，正体现了东西方文化定性与定量的分野。中式餐饮要在连锁上取得成功，只能走定性之路，而不能走定量之路。
而服务的好坏是不能定量的，只能定性。什么样的服务才是好的服务？这是一个不可能有标准答案的问题。
因为，唯有能够让顾客满意的服务才是好的服务。顾客不是一个抽象的样板，而是由形形色色的人组成的，当然也就充满个性化的需求。
所以，任何定量的标准都不可能确保获得每一个顾客的欢心。要想做到这一点，就只能摒弃定量思维，转而采用定性思维。
“殚精竭虑让每一个顾客满意”就是定性的标准，换成海底捞的术语就是“顾客是一桌一桌抓的”。实际上，这句话应该更准确地表述为“顾客是一个一个抓的”。既然顾客是一个一个抓的，具体的做法当然也就要视不同的人，不同的情形而加以变通。
制定定性的标准是很容易的事情，远比制定定量的标准简单。但在执行上，两者却恰好相反。定量的标准极易执行，而定性的标准则需要灵活机变、充满激情的执行者才能够得心应手，恰到好处。
这就对服务环节的人力资源提出了极为严苛的要求。
一般而言，餐饮行业工作辛苦，地位卑微，待遇不高，员工流失率却很高，很难吸引到灵活机变，充满激情的员工。但如果没有这样的员工，再好的定性标准也只是一纸空谈。
而从既成的事实来看，海底捞真的实现了它的定性化复制。它提供的多项优质服务，往往超过顾客的预期而让顾客体会到惊喜。而且，它要求所有门店持续不间断地提供这样的优质服务。有了如此优质的服务，很自然地，海底捞的口碑就美誉满天下了。
可是，要让每一家门店、每一个员工都提供这样的优质服务，就必须让所有的员工都充满激情，充满创造力，充满自动自发的心态。
所以，海底捞复制成功的真正秘诀是：
复制的不是服务，而是激情。
激情澎湃的服务员，独出心裁的服务行为，为海底捞赢得了交口称赞的口碑，也带来了丰厚的利润。那么，海底捞是从哪里找到这么多的激情员工的呢？或者说，海底捞是怎么样培养出这么多的激情员工的呢？
百胜要搞清这个问题，其他的火锅店老板（竞争对手）也要搞清这个问题。
据说，北京火锅店的老板几乎都去海底捞吃过饭，甚至还有的派服务员到海底捞搞“潜伏”，其目的当然也是和百胜一样，想要偷师学艺。但最终结果只是为海底捞白白贡献了不少营业额。俗话说：“外行看热闹，内行看门道”，但这些内行人士到了海底捞，“一入侯门深似海，丈二和尚摸不着头脑”，也只能看看热闹，却琢磨不出门道。
旁观者当然很难搞清楚，因为这牵涉到海底捞的第二个悖论：
为什么海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，员工们却总是激情四溢，甚至可以为了门店的利益而奋不顾身？