史玉柱认为，一个优秀的企业家，不一定要具有很深的专业知识，但必须要懂得领导谋略，特别是在选人和用人方面，选人用人的能力直接决定了企业家事业发展的前景。
我们能够看到，有的企业曾经无比辉煌，可是最终只是昙花一现。原因何在？
记得有一位研究婚姻家庭的大师说过：幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭则各有各的不幸。把这句话改动一下，那就是：成功的企业都是一样的，失败的企业各有各的原因，但有一点是共同的，那就是在选人、用人上都是失败者。追寻这些成功企业的足迹，它们无疑都是选人、用人的成功者，几乎每一位都聚集了一大批卓越的人才。
在当今的商业世界，挑战无处不在，创业的所谓企业家们很容易陷入孤立的状态。但在复杂的社会中，没有一个人能够单独完成所有的事情。成功的关键就是：个体、公司、团队以及其与他组织之间灵活的合作。
合作是一种智慧，用好人才是一种智慧，发挥团队力量更是企业家的用人艺术。
史玉柱曾说：
在我的事业中，我不得不说我最好的经营决策是必须挑选人才，拥有一个完全信任的人，一个可以委以重任的人，一个可以为你分担忧愁的人。
要相信创业的旅途是充满了坎坷荆棘的，而不会是一帆风顺的。你纵有再强的能力，也很难独自一人完成创业的目标。一个优秀的、踏实肯干的团队，才能使创业之路平坦。因为当你遇到困难的时候，不必一人承担，你的身后还有一个团队在帮助你，支持你，这就是力量！
凭人才，就是凭靠你的团队，这需要你增强构建团队的凝聚力。团队中的每一个成员都有自己对团队的理解、明确的任务。优秀的人才能够走到一起，团结在一起，正是由于他们有着共同的理想和追求。在共同的理想和追求支配之下，整个团队无坚不摧，无往不胜，推着你从一个成功走向另一个成功。
该给的，就给
20世纪90年代中期，史玉柱第一次涉足保健品行业，运营脑黄金项目。第一阶段考核结束后，按照制度规定，对完成任务的经理要兑现奖金。其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累计近40万元，相当于当时广东市场一个月的回款。数额如此之大，并且财务也指出有的分公司存在回款作假的问题。在常人的思维里，奖金即使要发，也不能马上就发，至少应该查出哪些分公司在作假后，才能给没有作假的分公司发放。所以，在公司的办公会上，面对奖金问题谁也不敢作声。最后还是史玉柱打破了沉默，他说：“能者多得，只要能为巨人作出贡献，不拒绝索取。要在巨人内部培养一批富翁。”在榜样和制度之间、士气与议论之间，史玉柱最后力排众议，把该获奖的经理的奖金一分不少地发了。
在史玉柱看来，制度下面，获得利益就该支付，而不该支付的就永远不要想。
后来，史玉柱总是喜欢给他的高管们分发高额的薪水和奖金，甚至超过他们应该得到的股份分红的钱。1993年6月，在珠海市召开的第二届科技进步特殊贡献奖大会上，获得珠海市第二届科技进步特殊贡献奖的史玉柱手捧鲜花，站到了领奖台上，因为他获得的是珠海市政府的科技重奖，奖品是一辆奥迪轿车、一套三室一厅的住房和63620元人民币奖金。看到巨大的荣誉和巨额的财富转眼就成了私人的囊中之物，珠海巨人集团内部不少人都眼红起来，开发部一批技术骨干集体辞职。所有辞职者的理由都很简单，但也很实在——他们要产权。在这些员工心中，珠海巨人集团的产品都是他们研究开发的结果，所以，有收益就应该实行“再分配”。后来有人说，史玉柱起初并没有理会这个问题，因为与其委曲求全地平息这一场辞职事件而换来更多人的不满，不如让这些好事者离开珠海巨人集团。但是，大家都忽略了这样的现实：珠海巨人集团当时开发的软件从技术的角度来讲并不复杂，这些骨干中的任何一个人只要掌握系统编程之后，都可以继续开发，最终形成产品。事实上也的确有人这么干了。一名邓姓员工从珠海巨人集团辞职后，就将一项技术转让给了深圳一家公司。不久，当珠海巨人集团的M-6405投放市场的时候，他们发现深圳这家公司出品的某某超级“多窗口办公系统”，无论从技术上还是程序方面，与巨人集团的M-6405均如出一辙。由于这件事情的原因，诞生了广东省首宗计算机软件雇员侵权案。尽管珠海巨人集团最终赢了这场官司，但是珠海巨人集团的损失已成为永远的伤痛。当然，整个事件中受伤最深的，还是史玉柱。他越来越觉得“中国人合作精神本来就很差”这句话是真理。
曾经遭遇集体出走
早年间，巨人集团的员工年龄都比较小，是一个非常年轻的团队。这个曾经让史玉柱引以为豪的年轻团队，的确给巨人带来了很多的活力、冲劲与闯劲。但是，也正是这样一支团队，无法经受住利益的诱惑与考验。所以，人才的大量流失让史玉柱始料不及，以至于最终难以掌控。
早在史玉柱创办巨人集团的早期，一群自恃颇高的年轻人就组成团队自立门户。原本雄心勃勃的他们，本希望可以有一番大作为，却在出走巨人后不久，变得组织涣散，再次各奔东西。这一次集体出走事件带给史玉柱的不但是人力上的损失，更多的是财产上的损失以及市场的反侵入。
这些人才的流失，给史玉柱带来了很大的打击，也令他思考良久。比如，如何进行企业管理，如何带领企业发展。
对于史玉柱来说，一个纯理工学科背景的研究型企业家，如何研制适应市场需求的软件对他来说，几乎是囊中取物，但是对于企业管理、人才培养规划等等问题，史玉柱只是个“门外汉”。
在这之后的时间里，巨人集团多次遭遇集体出走事件。如果说凡事都要刨根问底地追究深层次原因的话，除了员工们的一些个人因素之外，不得不承认的是，巨人集团也存在一定的问题。
这在哲学里可以用相应的“一分为二”以及“联系”的命题来理解，或者用社会学的想象力来理解，也许更能说明问题。一个人的辞职也许可以解释为个人因素，但是一群人，尤其是发生了两次群体出走，就不能只从个人因素来解释了，还必须将这一事件与其发生的广阔的社会环境与社会背景相联系。
史玉柱后来慢慢明白了这一点，并且在人员管理上采取了各种措施，以防再次出现这样的事情。
要留住人才，必须增强所构建团队的凝聚力。
而所谓团队凝聚力，在团队内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。
人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。
团队是开放的，在不同阶段都会有新成员不断加入，良好的团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅度提高。
团队的大问题
正所谓：“当局者迷，旁观者清。”
其实，现在我们回过头来看，史玉柱在早期创建巨人集团的过程中，忽视了团队的利益分享机制的有效构建，加之早期成立之初的巨人集团尚未形成自身的企业文化，团队成员的凝聚力没有得到有效的提升，这或许更有助于理解史玉柱和巨人集团初期的不幸遭遇。
而当时的史玉柱也并非没有意识到这一点，只是囿于初次创业时各种经验的缺乏，尤其是管理经验的匮乏，使得巨人集团在多次集体出走事件中无法以有效的机制对整个事态进行控制。
不过值得一提的是，史玉柱从这两次事件中清醒而深刻地认识到了问题的所在，他在风浪面前更看清了许多企业管理的核心所在，于是他毅然决定实施他的“精神领袖”计划。
为了摆脱人才流失的难堪局面，史玉柱开始着手这个计划。“擒贼先擒王”，在企业员工凝聚力还一时无法通过尚未成型的巨人的企业文化来实现的时候，“精神领袖”的作用无疑是不可低估的。
精神领袖往往具备两个显著特征：其一，不可抗拒的人格魅力；其二，常人不及的执行力。
精神领袖，比如通用电气公司的韦尔奇、海尔集团的张瑞敏、阿里巴巴的马云，都是通过人格魅力迅速地集结兵力，建立无坚不摧的创业团队。由此可见，精神领袖是极富凝聚力的活动组织者。
得人心者才能得天下。
史玉柱尽管不是管理科班出身，但他也是个明白人，并非人们想象中的那种木讷书生。在史玉柱看来，树立精神领袖计划最关键的一步就是找到合适的人选，因为精神领袖不只是一种个人魅力所集结的广泛而深入的凝聚力的代表，他还有更深层次的要求：执行力。
精神领袖必须具备超凡的意志力，纵使困难如泰山压顶，也不会有丝毫动摇。精神领袖总是能穷尽办法来化解困难。在精神领袖看来，执行力绝不仅仅只是口号，从容驾驭形势使得精神领袖的执行力常常具有神话色彩，殊不知其中包含了多少睿智和经验总结。
而备受世人瞩目的各大跨国企业和上市公司的CEO们能取得成功的最主要原因就是他们有着更胜一筹的执行力，他们懂得如何最优化地集结资源来创造企业的价值，并通过企业的光华来实现自我升华。
执行力在这些卓越的CEO看来并不是开几场会或制订一纸方案那么简单，而是通过集结资源后的兵力优先原则快速达到商业目的；是通过自身对企业的了解和对行业的洞悉以及对资本张力的认识，来简化行为和提高效率。执行力对精神领袖而言更是对员工的以身作则，是不让所领导的组织对自己失望。
在对精神领袖的思考中，史玉柱选择了巨人足球队队长张凯作为发展对象，他甚至将自己的总工程师的职位也全权交由别人接手。
史玉柱的这一放权做法，很多初次创业者做不到，也不敢尝试。对于史玉柱的这种魄力，在当时看来的确需要付出很大的勇气。
但在史玉柱的眼中，这个时期的他想到更多的还是巨人的长远发展。正所谓“风物长宜放眼量”，史玉柱想在放权的同时将更多的精力放在市场上。当然，这种做法从一定程度上缓解了巨人集团在人才流失方面的压力，可是终究解决不了根本性问题。
激励的手段
史玉柱从一开始就怀疑金钱在企业管理中的力量。
埃尔菲·艾恩在《奖励的惩罚》一书中描述了一个古老而有趣的故事：一群放学的孩子每天都会去嘲弄一个上了年纪的老人，他们天天取笑他，并乐此不疲，这好像成了他们放学后的另一节课。这天，老头很平和地对他们说，如果他们明天能够再来嘲笑他，他会给他们每人一元钱。孩子们当然非常兴奋，因为不仅可以干自己喜欢的事情，而且还能有收入。于是，第二天他们早早就来了，并且极尽能事地嘲笑他。老人遵守诺言，给了他们每人一元钱，并说如果明天还能来骂他，就给他们每人两毛五分钱。孩子们想想还不错，第三天他们就又来嘲弄他。老人给了他们答应的钱，然后告诉他们下一次再来只能给一分钱了。“算了吧，我们再也不来了，才一分钱。”结果孩子们就真的不来了。
这个“狡猾”的老人用所谓的“奖励”彻底摧毁了孩子们本来特别想做的事情。当孩子们发现自己得到的钱越来越少的时候，他们宁愿放弃曾经不要钱都乐意做的事情。
相信史玉柱对这个故事有着深刻的理解。但是，他也在逐步的成长中改变着自己的想法。
举个例子，太平天国运动历时14年，烽火燃及18省，先后攻克城池600余座，创建了使晚清政府闻风丧胆的军队和政权，沉重地打击了晚清王朝的统治。其规模之宏伟、纲领之完备、影响之深远，是历史上任何一次农民战争都无法与之相比的。但它为什么没有推翻清王朝，取得刘邦、朱元璋式的胜利？它失败的真正原因是什么？
关于这个问题，在珠海巨人危机爆发之后，史玉柱用了几乎一年的时间找寻答案。那时候，他一个人住在南京东郊一个不起眼的内部招待所里。白天，他经常一个人开着一辆旧吉普到中山陵附近的树林中“疗伤”，随身带的就是矿泉水和面包。车上有几本书都被他翻烂了，那几本书除了《毛泽东和第五次反围剿》、《长征》之外，就是《太平天国》和《洪秀全》。
除了客观的历史原因（比如农民阶级的局限性、封建王朝和帝国主义的双重镇压等）之外，太平天国的失败原因主要还在于：朝纲败坏，许多将领拥兵自重，敛财自肥，腐化堕落，甚至发生一连串叛变投敌的行为。在深入分析了太平天国运动失败的原因之后，史玉柱逐渐改变了对员工的激励方式。
例如，启动脑白金项目的时候，史玉柱只借到了50万元，但是，他首先干的一件事就是先拿出5万元把员工的工资补发了。史玉柱要让跟随自己的员工过好日子。
这些无不证明史玉柱在一点点地改变。
用人还是自己培养的好
企业的发展最重要的核心还是人才，真正的人才是企业发展的关键。
在用人方面，史玉柱不用“空降部队”，如MBA、海归派。因为史玉柱觉得，像这样一些人，对中国的国情了解不多，而每个企业又有自己独特的企业文化，要想完全融合很难。
综观中国的企业，这几年MBA或海归派运作管理大企业成功的案例很少。因为老总用了这类人，但中层如果抵制，被用的即便是高才，也无用武之地。让老总换掉所有的人，他也做不到，还是不用为好。
史玉柱如是说。
在史玉柱的管理观念中，调动干部的积极性也必须采取量化措施，如果没有量化，一切都是虚无的。
其实，以前的巨人集团在管理上还是很有一套的，只不过并不实用，仿佛照搬的教科书。比如事前审核这一项，各地分公司请人吃饭在500元以上的，必须报经批准后才能执行，如今他早已把类似的权力下放到分公司，因为与业绩挂钩，分公司在招待费用上，比以前更为节约。以前巨人的规章制度有1尺多厚，后来的规章制度只有10页纸。
史玉柱坚持认为，对干部要充分授权，相信他们。只有他们受到充分尊重，才能提高管理效率。以前的巨人集团月销售额达三四千万，在总部有300多人；可是，后来做到10个多亿的时候，总部只有10多个人。
在人才引进方面，史玉柱主张少引进战略人才，多引进战术人才，因为战略人才的谋略是看不见摸不着的，一味容纳战略人才，有可能让夸夸其谈者浑水摸鱼。
史玉柱深刻地认识到，企业发展步入困境甚至破产，很少是因为管理方面的原因，而是做了自己不应该做的事。
四个火枪手
令人十分欣慰的是，在史玉柱最为落魄之时，在他身边，仍有一些骨干一直追随着他，他们是陈国、费拥军、刘伟和程晨。像这样跟着史玉柱的还有近20人，他们是：吴刚、贾明星、薛升东、王月红、蒋衍文、张连龙、黄建伟、陈凯、杨波、陈焕然、方立勇、李燃、陆永华、龙方明等等。在读出这些名字的时候，但愿所有人都能怀着敬意，因为在我们这个追求利益至上的时代里，在你落魂之时，能有这么一帮人相助，实在是太难得了。有了这帮人，史玉柱即便没有脑白金，也还会有别的机会。
对于这几个骨干，史玉柱一直十分信任和尊重。
在征途网络还没有改名为巨人网络的时候，身为征途CEO的史玉柱养成了一个习惯：他一般都不去位于徐汇区的征途公司上班，而是独自一人待在办公室里勾画公司发展的远景。他很从容地说：“我一般都不过去。”问起原因，他笑了：“烦事情太多。”谈到他不在时的公司运营，史玉柱淡淡地说：“我已充分授权给了几个副总。”这不仅是史玉柱的大度，更是他对下属的极度信任。
他为什么会如此相信自己的部下？这就不得不说到他手下的“四个火枪手”。
在巨人集团倒下去的很长一段时间里，史玉柱甚至没有钱给身边的人发工资。但就是这样的艰苦条件，“四个火枪手”始终任劳任怨，不离不弃。“火枪手”陈国和史玉柱在大学时便十分要好，是史玉柱当年读大学时“睡在下铺的兄弟”，志趣相投的两人尽管随着毕业典礼的到来而各奔东西，但命运却让他们两人在1993年的一次偶然相遇中结成事业伙伴。
1993年，陈国千里迢迢投奔史玉柱，从最早的办事员做起，一直做到了上海健特公司的总经理。在巨人危难之时，陈国担负起了看护巨人烂摊子的重任，留守“革命根据地”，一直到史玉柱实行战略转移，发展新事业。陈国对巨人其中的凄苦无疑是体会最深的。在性格上，陈国的沉稳踏实给了史玉柱许多补充，这也是史玉柱之所以安排陈国独守巨人大厦的原因。
陈国回忆当年孤守空旷的巨人大厦的情形时，有种说不清楚的感慨：“当时非常无奈，都知道我们没钱，也不知道什么时候能够还钱。”而最令陈国感到为难的并不是独守大楼的寂寞，而是那些气势汹汹上门讨要钱款的债主们。在那段日子里，陈国做了一件非常有意义的事情：他全面统计了售出去的楼花，并进行存档处理。这些资料在后来便成了史玉柱还钱的重要依据。
费拥军则是在巨人危难之时挺身而出的“忠实老臣”。早年的费拥军只是巨人天津公司的一名普通员工，由于工作勤奋努力，被一再提升，相继担任过巨人天津公司的副总、新疆分公司的总裁，之后调回珠海总部，在上海健特公司成立之后出任副总经理。
刘伟作为最早加入巨人的员工之一，曾为巨人立下了汗马功劳。刘伟也是在巨人危难之时坚决留下来的为数不多的女性之一。早在当年史玉柱开发汉卡之时，刘伟就已是史玉柱的得力助手。她在后来也出任了上海健特公司的副总经理一职。刘伟从来都不曾忘记巨人，不曾忘记那个洒下无数青春汗水的梦想之地。
“我刚进巨人的时候，工资是450元，当时大家都在拼命地工作，无怨无悔地努力，经常加班，但从来就没有什么加班费，如此努力到头来却是这样的结果，我们怎么都不会甘心。我们从来就没有想过待遇和房子的问题，当时我们的思维是：我们不会去买房子，我们巨人要建一座大厦，到那个时候，我们所有的人都会有好大好大的房子。”
也许正是怀有这样的梦想，刘伟希望能一直留在史玉柱身边，看着他们的巨人大厦再次直冲云霄。
20岁大学毕业即加入巨人的程晨更是对巨人有着很深的感情。“当时我们班的12个女同学都很羡慕我，她们也非常希望加入到巨人集团来工作。”大学毕业的程晨怀揣着年轻的梦想，“当时我别着巨人的徽章到外地办事，人们总是争着同我握手”。
程晨也和所有满怀梦想的年轻人一样，激情澎湃，热情似火。
这些人大都具有成功企业经营者身上所具有的一种品质：谦和。而他们的锋芒都藏在平淡的举止里面。
史玉柱谈起困难时期几年没拿工资的伙伴时，话里饱含着感激：“我之所以能够东山再起，一个原因是我这些年经受的挫折和教训；另外就是我的核心团队，能和我一样去拼杀的团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我。脑白金问世之前，我吃不准这个产品能不能做，就问他们：‘你们觉得行吗？你们觉得有戏吗？’他们给了我非常肯定的答案：‘行，没问题，肯定行。’我永远感谢他们。”
正因为如此，史玉柱只用心腹，对“四个火枪手”委以重任，却不轻易相信外人。“一般公司都会有几个副总在斗的斗，我们没有。”“没德的人，我不给放领导岗位上来，放上来的人都不爱搞这个。我们的副总都很团结，不互相斗，也不和我斗。”
在联想电脑的掌门人柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱属于不折不扣的孔雀型。无论被外界如何误解，无论公司陷入何种困境，巨人的“四个火枪手”始终没有放弃对史玉柱的信心。
人才我从来不骗他们
无论成败，史玉柱的周围都有一群死党。史玉柱说，他们之所以如此不离不弃，主要是因为大家志同道合，相信凑在一起一定能干一番大的事业；另外一点，就是真诚，我从来不骗他们。
“我觉得我和他们在工作上面是经常会发生冲突的，但是个人关系确实非常好。我觉得我比不少的民营企业老板做得好，对自己的下属，对他好是真心的。”关于这一点，史玉柱还强调：“对于自己的团队成员，你潜意识里要随时认定他们和你是平等的，有同样的人格，那么你就会学会尊重。”
当然，所谓尊重，首先得学会自己尊重自己。“再加上我们是年轻人，没有什么政治斗争，大家没有斗争经验，也不斗争。”
即使当时穷到发不了工资，也没有人放弃，因为“发领带也成”。史玉柱最得意的是，1997年之后，整个团队都没有人用手机了，大家腰里都别一个BP机，“他们都是自发的，手机停掉，他们交不起费了，不是我要求的，他们是自发的”。
正因为如此，史玉柱带的人中，珠海巨人集团的高层一个都没有被别人挖走的。
一直追随史玉柱的副手刘伟后来说：“老史这个人总能把事情说得特别有吸引力。”
她认为史玉柱说话特有煽动性：“把我们向他想煽动的方向煽动，如果你一直跟着他的话，在他最困难的时候，你会毫不犹豫地相信他还会成功。我们总是为他设定的目标吸引着，一直向前。”
在物欲横流的社会，有多少人愿意誓死追随一个负债超过两亿的人呢？而这些人就像孟获被诸葛亮七擒七纵后一样，对史玉柱心服口服，忠贞不贰，哪怕他落魂潦倒，也誓死追随。由此看来，史玉柱绝对具有领导者所需要的人格魅力。
由此看来，企业发展的最大核心还是人才，而真正的人才是企业发展的关键。
“四个火枪手”忠心耿耿，他们间接或直接地促成史玉柱所办企业的用人标准——巨人在用人机制上不用“空降部队”，如MBA、海归派。
因为像这样一些人，对中国的国情了解不多，每个企业又有自己独特的企业文化，要想完全融合很难。史玉柱说。
史玉柱的两次流泪
史玉柱长大之后，只有两次流泪，一次是为自己的妻子；另一次就是为自己的员工，或者说是他的创业兄弟。
史玉柱大学毕业后，在安徽统计局的办公室里只有三个人——一个处长，一个史玉柱，一个女孩子。
史玉柱和女孩在办公桌上面对面，不久两人就结婚了。
然而，好景不长，1990年的一张法院传票告诉史玉柱，一个曾经温馨甜蜜的家就这样不存在了，没有任何的回旋余地——他的妻子要和他离婚。
一切已无法挽回，所有的伤痛只能留给岁月去愈合。而当时的史玉柱所能做的，只是找一个僻静的地方，痛哭一场。
史玉柱后来提到这件事，只说了五个字：“她不要我了。”
哭过之后，他当着自己的创业兄弟说了一句话：“这一生中你们再也看不到我的眼泪，绝对不会。”
但是，这样的誓言没有坚持住，他还是流泪了。他的第二次哭泣就是为了自己的创业伙伴——陈国出车祸去世了。
公司的记录说，2002年，陈国在上海出了车祸。史玉柱当时正在兰州开会，撂下电话，他连夜飞回上海。赶到医院，陈国已经快不行了。史玉柱立刻把全公司的业务都停掉，集中所有的精力处理后事。
以后每年清明，史玉柱和公司高层都要去给陈国扫墓祭奠。