“凡是鼓吹自己多元化的，三年就会经营困难，不过五年就会完蛋。民营企业面临的最大问题，不在于你有没有发现机会的能力，而在于你能不能抗拒各种机会的诱惑。”
史玉柱曾经公开反对多元化。他表示，他本人就是多元化的受害者。
1995年，珠海巨人集团如果不搞多元化，企业发展会顺利很多。史玉柱和他的伙伴当初以电脑软件开发起步创立“巨人”公司，面对许多创业的艰辛和困难，他们不断地激励自己，从而得以生存、发展和成功，应该说是可敬可佩的。如果一直迈着踏实的步子继续走下去，巨人是否会成为今天南方的“四通”或者深圳的“华为”，我们实在不敢妄下定论，或者连史玉柱自己也不敢夸下海口。唯一可以看到的是，走上多元化转型道路的巨人确实走出了它的万分精彩与无限辉煌。
今天，越来越多的中国企业正在主业利润趋薄的压力下面临着多元化的诱惑。除喧嚣的家电企业有多元化冲动之外，饮料、软件、保健品等厂家也往多元化的道路发展。
多元化本身无对错，我们也无可厚非。但多元化并非易事，除了少数多元化最成功的企业GE、西门子之外，我们看到越来越多的国际性企业正在多元化的泥沼中挣扎，有的已经开始在做减法。对于多元化能力尚且不足的中国企业来说，面对多元化诱惑时说YES还是NO，必须慎之又慎。
对史玉柱而言，多元化也是一道门槛，而他带领下的巨人集团正是倒在了多元化的门槛前。
追求暴利的多元化
在中国，暴利行业已经不再是什么神秘的字眼，而高回报行业与暴利行业似乎只是经济学家和社会政策学家们把玩的一种让公众看不明白的文字游戏。或者借用逻辑学的公式，暴利是高回报的充分非必要条件，而高回报则是暴利的必要非充分条件。如此一来，似乎有将问题复杂化的嫌疑。因而，对于高回报行业，我们姑且看做是暴利行业的优雅的代名词，之所以是姑且看作，是因为高回报往往意味着高风险。暴利行业则不尽然，它存在着许多的准入机制，风险性自是低了不少，甚至是无利不往。而它的暴利性质之所以为公众所诟病，更多的是由于它暴利的由来——近似于完全垄断的托拉斯王朝。
用时下常用的搜索引擎，比如雅虎、百度或者谷歌，键入“暴利行业”，一定会得出不计其数的搜索记录，其中对于暴利行业的范围定义，无疑不会超出诸如能源行业、医药行业、保健行业以及一些新兴的IT业等等。根据《法制早报》推出的2005年十大暴利行业排行榜，能源、医疗、教育、殡葬、教材、高速公路、有线电视、房地产、网络游戏和美容整形被评定为十大暴利行业。而排行老二的医疗，便囊括了史玉柱所看好的医药与保健品。
巨人集团轰然倒下之前，拥有服装实业部、化妆品实业部、供销实业部等十几个实业部，并先后开发出了服装、保健品、药品、软件等30多类产品，但最后大都不了了之。史玉柱后来在一次演讲中不无风趣地说，“我的领带是最多的，因为服装实业部当年生产的那些领带，至今还有不少堆在家里。”
正是一系列不成功的投资和动用巨资修建的大厦拖垮了“巨人”的资金链。1996年，“巨人”的资金告急，1997年，“巨人”已没有现金可用。“企业没有现金，像人没有血液一样，没法生存，一个星期之内，‘巨人’迅速地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，过程非常短。”史玉柱日后平静地讲述这件事，冷静地评述自己追求多元化的后果。
与史玉柱的产品同时期，同为保健品行业的太阳神，在迅速崛起后，也没能抵挡住诱惑，在盲目地多元化扩张后快速倒塌了。
1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌。1988年初，“生物健”技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”；8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一变更为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元。1990年，销售额跃升至24亿元。
广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，太阳神将企业原有的战略改变为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内启动了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。
短短两年时间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元。然而，这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，投入的资金血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，其管理者认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了多元化扩张的陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由1996年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。
珠海巨人的失败教训以及所有进行过多元化扩张并最终失败的企业都给了史玉柱一个警告，那就是：盲目进行多元化扩张必将元气大伤。史玉柱后来反思说。
头脑发热的时候，说了我也不听
在中国民营企业界有一个非常有名的企业家沙龙，叫泰山产业研究院，原名叫作泰山产业研究会，柳传志、段永基、冯仑等中国商界的大腕都是这个沙龙的成员。
从1993年11月份开始，泰山产业研究院每年都要召开一次例会，企业家们坐在一起共同探讨经营之道，交流信息，分析企业发展，并创造合作的机会。
每次开会，作为发起人之一的史玉柱都会参加，但是在1997年之前，他很难听得金老前辈们的真心话，也根本不将这些前辈放在眼里。他觉得自己处处都比这些人强，他们根本不如自己。
这时的史玉柱使我想起曾在一本杂志上看到的一幅漫画：大象吊着自己长长的鼻子，指着树上的猴子说，看它的鼻子多短！猴子则拖着它的尾巴，指着远处的山羊说，看它的尾巴多短！山羊则顶着自己的长角，指着站在一边的长颈鹿说，看它头上的角多短！长颈鹿则伸长它的脖子，指着大象，放开嗓门说，看象的脖子好短呀！
其实，大象、猴子、山羊、长颈鹿这四种动物之间各有所长、各有所短，不是吗？象的鼻子长而颈短，猴的尾巴长而鼻短，羊的角长而尾短，鹿的颈长而角短！可是它们却只知道用自己的长处去比别的动物的短处，狂妄自大，毫无自知之明，真让人感到好笑。
犯同样错误的人，在当今的社会中和人群中是常有的，聪明过人的史玉柱就是其中一个。这时的他还不明白，一个人无论处于什么社会地位，都有他的长处和优点，反之，也不免有短处和缺点。
但在我们接触的人群中，有的人总认为自己是最了不起的（此时的史玉柱就是头脑发热，谁的话也听不进去），走路抬头往天看，目中无人，只看到自己的长处和优点，而看不到自己的短处和缺点，即使看到了，也不想去正视它，或不以为然。
可这种人，对待他人的态度却截然相反：只看到他人的短处和缺点，而看不到他人的长处和优点，即使看到了，也不愿意去发掘，或评长论短，或嗤之以鼻。
历史上也有许多这样的事例。发明家爱迪生，到了晚年变得十分自负，对他的助手说：不要向我建议什么，你高明的想法都超越不了我的思维。他看不到周围的变化、发展、进步，自负堵塞了智慧的源泉，使他再没有什么新发明问世。
狂妄自大，是傲慢和无知的表现。一个国家是这样，一个民族是这样，一个人也是这样。狂妄自大，只能导致衰退落后，导致最后的失败。
马铁丁在《骄必败》中骂道：“看不到缺点，看不到困难，因而疏忽大意，100件工作，99件没有不失败的。”狂妄自大的危害由此可见一斑。因此，必须戒除这种虚幻的自豪感，从而形成一种成功和谦恭结合的人生修养，在生命的历程中找到自己真正的价值。
联想集团的创始人柳传志在1993年或者1994年的时候，基本上不跟史玉柱打招呼。原因是，他当时就感觉到史玉柱心浮气躁，以后必定要出大问题。
泰山峰会的元老华贻芳后来也说，当时的史玉柱根本听不进别人的劝告。
1997年，珠海巨人集团失败，史玉柱穷到有客人来，要请吃饭都要掂量掂量的时候，华贻芳终于给史玉柱写了一首三十二字的打油诗。
打油诗是这样写的：不顾血本，渴求虚荣；恶性膨胀，人财两空；大事不精，小事不细；如此寨主，岂能成功！
华贻芳说，这“不顾血本，渴求虚荣”，就是指他当时打广告简直都疯了，而广告其实并没有什么效果，把钱成千上万地往外支，自然最后的结果就是恶性膨胀，人财两空。
写完后华贻芳也没敢直接给史玉柱看，一是怕他不接受，二是担心他受不了。直到周围的人都说应该给他看的时候，华贻芳才把这首诗送给了史玉柱。
后来，史玉柱把这首诗挂到了墙上。那些关心史玉柱的企业界的前辈此时才知道，史玉柱的心态开始转变了。
从某种意义上说，史玉柱是一个特别重情义之人。珠海巨人集团的危机爆发后，他没有离开泰山产业研究院，即使再艰难，他也要坚持参加每年的泰山例会。
此时，从前牛气十足的史玉柱终于知道了“泰山”中的大佬柳传志和段永基的话多么有用。
多元与专注的矛盾
20世纪90年代中期，当年“十大改革风云人物”之一的史玉柱决意在美丽的珠海盖一栋自己的大厦，如同那个年代大学生都喜欢的诗里描绘的那般：“我有一所房子，面朝大海，春暖花开。”
可在他一次又一次和总理握手之后，这栋原本18层的房子骤然间被拔高到72层。史玉柱意气风发地决心要盖中国第一高楼，虽然当时他手里揣着的钱仅仅够为这栋楼打桩。
理工科出身的史玉柱虽然看过大厦的设计图纸，并计算过这项工程的成本收益，可是面对内心按捺不住的愿景与冲动，他还是将先前靠汉卡、保健品等赚得的所有钱都划拨给了这栋遥遥无期的“巴别塔”。
这一举动至今仍被史玉柱视作其生涯中“最发昏的举动”，甚至“直到它死那一天，我都没觉得这个楼盖不起来”。
联想集团总裁柳传志这样形容当时的史玉柱：“他意气风发，向我们请教，无非是表示一种谦虚的态度，所以没有必要和他多讲。而且他还很浮躁，我觉得他迟早会出大娄子。”
正是在这样的担忧和预言下，巨人大厦很快坍塌下来。“当我真正感到无力回天时，就完全放松了！”这也是史玉柱，没有其他人在负债2亿元时还能避免崩溃。后来，史玉柱认识到，必须摒弃过去的多元化经营模式，变得专注起来。
我现在给自己定了这样一个纪律：一个人一生只能做一个行业，不能做第二个行业；而且不能这个行业所有环节都做，要做就只做自己熟悉的那部分领域，同时做的时候不要平均用力，只用自己最特长的那一部分……
史玉柱如此说。
经历了人生最低谷的史玉柱显得保守而谨慎，他甚至为自己制定了三条“铁律”：第一，必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；第二，不得盲目冒进，草率进行多元化经营；第三，让企业永远保持充沛的现金流。
相比那些一帆风顺的企业家，此刻，巨人大厦的坍塌无疑成为史玉柱的又一份财富，以至于他在和老朋友段永基聊天时如此戏谑：“成功经验的总结多数是扭曲的，失败教训的总结才是正确的。”尤其在2001年高调还款之后，曾经的失败反倒更像是史玉柱另一种与众不同且引以为傲的经历。
多元化经营的陷阱何在
在企业的发展过程中，有诸多的影响因素，包括利润、市场份额、竞争优势、核心能力等，而对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。
企业的核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质应归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势，否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力，这种能力要靠企业的长期培植。
在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。
企业内部管理型战略是一种产品扩张战略，即在现有资本结构下，通过整合内部资源，包括控制成本、提高生产效率、开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。
内部管理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。
外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。
从国际上所有著名企业的发展可以看出，企业在其持续经营和长期发展的过程中始终在综合运用这两种发展战略。
内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终可能原来的竞争优势也会丧失。
巨人集团在既有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而贸然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因没有培植企业新的核心竞争能力而为企业埋下了致命的隐患。
无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以赢利为目的，即都以投资的赢利性与风险性比较为基础进行决策。但由于投资对象不同，决定了两者具有完全不同的特点。
金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点。因而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素，只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬及其相互关系问题，并依据风险—报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择。
实物资产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题。
由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、赢利性与流动性的有机协调等财务问题。
从赢利性看，基于流动资产与固定资产赢利能力的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本的差别，“净营运资本”越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到赢利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的赢利水平相应地降低，反之亦然。
从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小，反之亦然。
因此，资产结构性管理的目的，在于既能确定一个维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性管理把重点放在负债到期结构问题上，即在允许现金流动波动的前提下，在负债到期结构上应保持多大的安全边际。长、短负债的赢利能力与风险各不相同，负债的结构性管理要求对其赢利能力与风险进行权衡选择，以确定出既能使风险最小又能使企业赢利能力最大化的负债结构。
巨人集团为追求资产的赢利性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此形成了十分严峻的资产赢利性与流动性矛盾，最后由于实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。
与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本，最后使企业在资产结构与资本结构、赢利性与流动性的相互矛盾中陷入难以自拔的财务困境。
多元化经营与财务失控的矛盾随着多元化经营的发展而发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难以发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难以协调运作，财务失控也就在所难免。
集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相同。
集团公司就其组织形式而言，分为U型组织结构（直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）和M型组织结构（事业部制）三种。
U型组织结构是一种中央集权式的结构。企业内部按职能（如制造、销售等）划分为若干部门，各部门只具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。
H型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。
M型组织结构是一种分权式结构。这种结构中的基本单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。在利润中心之上，是一个由高级经理人组成的总部，负责整个公司的资源分配和对下级单位的监督协调。这种组织结构已经成为各国大公司的基本组织形式。对M型组织结构而言，财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度，在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现，如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，企业欲使各厂属单位（子公司）保持较大独立性，却又缺乏相应的财务控制制度，因而公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，这在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
结合比尔·盖茨与李嘉诚的优点
失败是成功之母，史玉柱深信不疑。
他认为果断放弃是巨人再生的充分条件。史玉柱经过一番总结，认为巨人陷入困境是盲目发展多元产业而导致的。药品、服装、化妆品……巨人当时还成立了营销部门，但隔行如隔山，在自己不熟悉的领域投下棋子，肯定是要交学费的。为此，在重整巨人的漫漫征途中，巨人学会了放弃。但放弃和聚焦又是一对孪生兄弟。对付市场，不能平均用力，巨人还是选择保健品作为主攻方向。
当人生处在低谷时，也是及时总结企业经验教训的大好时机。
珠海巨人多元化的发展战略失败之后，史玉柱发现3亿多的烂账中有2亿是由于管理不善造成的，其根本原因是赊账给经销商引起的。正是由于这个教训，巨人后来对经销商都实行现款现结；与此同时，巨人对供应商和广告商也采取同样的办法，可以毫不夸张地说，年销售额100多亿的脑白金没有一分钱烂账。
后来的巨人不给自己定战略性目标，因为史玉柱觉得制定目标对企业反而是件坏事。一旦定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上，如果定得不高无所谓，如果太高则会打乱原先计划，形成欲速则不达的局面。
虽然在战略上不作考虑，但是在战术上史玉柱却有严格的要求，他要求员工把每件事都做好。比如投入产出比，史玉柱永远追求的是利润最大化，至于企业发展能做多大就多大，听天由命，不必强求。
有两个人，史玉柱始终将其挂在嘴边，他们是史玉柱一直在研究和学习的对象：微软总裁——世界首富比尔·盖茨和华人首富李嘉诚。
比尔·盖茨做专业领域的纵深发展，认准一个方向，把自己所熟知、能够呼风唤雨的软件开发制造产业做大做透，使其股价迅速增值。
李嘉诚则是做投资规模的横向发展，看什么行业赚钱便做什么行业，他涉及的行业从小到大共有几十个。李嘉诚是以投资家的身份，通过高明的投资手段、严密的项目论证，使其集团的规模一步步扩大。
史玉柱放着好好的保健品行业不做，却转而投资群雄争霸的网络游戏，显然他正在不断寻找新的赢利点，“不在一棵树上吊死”已经成为史玉柱后来选择投资方向的根本出发点。后来的史玉柱所持有的理性，似乎已经达到了常人难以企及的高度。
他对于自己的投资思路，有着非常清醒的独到见解：
任何一个行业今年赚钱明年未必能赚钱。回过头来看这十年来的洗衣机、电视机行业里，当时是很赚钱的，但是目前来看，没有一个成为朝阳产业，最后搞得大家都不赚钱，所以一个企业不能在一棵树上吊死。但是搞多元化也不行，至少我认为自己不行。基于这种情况，我认为应该结合比尔·盖茨与李嘉诚的路子：集中几乎全部的人力投入到主营产业，集中一半的财力投入到主营产业；留一半的财力做其他方面的投入，容易变现且不需要投入很多精力的，当主营业务出现危机时，可以通过这一块在现金流方面给予支撑。
在业务的选择上，巨人主营业务只选一个。自己不熟悉的行业，坚决不做，不能发挥特长的事情不做，不是朝阳产业不做，没有专业人才不做，没有充裕资金不做。
经过探索，史玉柱确定把健康产业作为巨人的主营方向，其中包括保健品、非处方药，这在相当长时间内将是巨人的主业。
在投资方面，史玉柱坚持两点：一是投资方面不需要投入人力；二是变现容易，比如参股华夏银行就是他在投资方面的尝试。
宁可错过，不可投错
现在的史玉柱变得越来越胆小，他不肯再轻易做无谓的冒险。曾经失败的经历加强了他的危机感。
近十年间，史玉柱只做了三件事：做保健品、买入银行股票、做网游。而在保健品当中，史玉柱利用几年时间只做脑白金一个产品。出于谨慎的考虑，很早就研制出的黄金搭档，直到2002年才最终推出。如今，史玉柱手里仍有十几个新产品，但由于没有必胜的把握，他一直不肯推广。
由于现在史玉柱的事业越做越大，很多人也希望史玉柱去扮演风险投资家的角色。
为了保证自己不至于因为一时的头脑发热而酿成大祸，史玉柱在巨人投资公司内部建立了七人决策委员会，投票决定提名的项目。几年下来，虽然汽车、手机等很多富有诱惑力的机会都出现过，但均被决策委员会拒之门外。
曾经有国内某家汽车公司转让股份，找到了史玉柱。当时史玉柱动了心，但遭到决策委员会的反对。另外，史玉柱也曾对手机行业动过心，希望能收购国内的某家手机企业，最终也被决策委员会否决。
正如史玉柱所说：
中国现在的机会太多了，你不用去找机会，机会都会（自动）找上门。企业家最大的挑战在于是否能抵挡（住）诱惑。
史玉柱认为，正是这两次拒绝让他避免了再次翻船的可能：汽车行业投资过大，竞争激烈，充满变数；手机行业也很快行情大变。