柳传志在解决联想认股权证问题时就是采取的“把嘴皮磨热”的讨论方法。当初，对于认股权证给什么样的人、不给什么样的人，是全员持有还是骨干员工持有，领导班子里有不同的意见。大家就分析，到底认股权证是用来干什么的？认股权证主要是为了激励员工，让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大？还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此，就应该有一个倾向。但是没有一般员工行不行呢？不行，这样的话企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会打架，因此普通员工也应该有，只不过比骨干员工少一点。枊传志由此得到一个处理事情的准则，凡是问题想不清楚，就要退到更高的一个角度去考虑，就是要从事情的最高原则也就是最根本原则上去考虑，抓住问题的核心，真正解决好这个问题。
拓展透析
团队里的人个性不同，价值观不同，习惯不同，所以团队成员之间的冲突时有发生。然而，并非所有的冲突都是坏事，有时候不同的观点彼此激荡才能迸发出改进的火花。如果有一天团队中的人们都可以自由表达自己的心声或好恶，或者不把这视为看作一种“毒瘤”而是一种健康的表现时，整个团队必会因为多元化而受益。
有了冲突虽不一定都是坏事，却忽略不得，它听之无声，看之无影，却以一种无形的力量影响着人们的一举一动，如果处理不妥，就会导致团队成员流失，绩效下降。所以必须高度重视团队中的冲突。
德国心理学家柏格曾做过一个实验，他带领12个10岁的男孩子一起外出游玩，并把他们分成两个相对独立的小组，各个小组内部通过互动活动，人际关系非常融洽。柏格通过分别向他们传递另一方对他们不好的评价，使得两个小组之间很不满。
当冲突明朗化后，柏格又尝试了很多方法让他们和睦，如分别向每组说对方的好话，邀请两组的孩子一起吃饭、看电影，让两组的组长坐下来讲和，但均以失败而告终。他们要么是拒绝这些信息，要么故意对抗，关系十分紧张。他们甚至对柏格邀请他们坐在一起而不满。
后来，柏格故意弄坏了乘坐的车子。这样一来，两个小组必须同心协力才能把车子推回去。因为他们年龄很小，力气不足，很多时候需要进行协作，最终两个小组的孩子通过友好合作而完成了任务。经过这件事后，两个小组之间彼此加深了了解，关系变得融洽。
这个实验为如何解决团队中不同小集体之间的冲突，提供了一个很有效的方法：为他们设置一个共同的目标，促使他们加强合作，以此来增进他们对彼此了解，化解误会和纠葛。
在企业中，管理者不能消除冲突，但可以引导冲突，寻找冲突的正面效应，把恶性的冲突变成良性的、积极有益的冲突，一场正面的博弈冲突就可以给企业和个人带来积极的结果。
多年前，盛田昭夫担任索尼副总裁，与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。田岛道治负责皇室的事宜，是位老派的望族。
当时，盛田昭夫的一些意见激怒了他，虽然盛田昭夫明知他反对，但仍坚持不退让。最后田岛道治气愤难当地对盛田昭夫说：“盛田，你我意见相左，我不愿意待在一切照你意思行事的公司里，害得索尼有时候还要为这些事吵架。”
盛田昭夫的回答非常直率，他说：“先生，如果你和我的意见完全一样，我们俩就不需要待在同一家公司里领两份薪水了，你我之一应该辞职；就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
由此可知，并非所有的冲突都是有害的。管理者应该多方位思考问题，看到团队冲突带来的好处。团队冲突能够充分暴露团队存在的问题，增强团队活力。冲突双方或各方之间不同的冲突意见和观点的交锋能打破沉闷单一的团队气氛，使冲突各方都能公开地表明自己的观点。
而且在这种交流中，不存在安于现状、盲目顺从等现象，冲突激励着每个人积极思考所面临的问题，从而更容易产生许多创造性思维，使整个团队充满活力。这种活力能够保证团队在市场上的竞争性。
说到做到，想清楚再承诺
想清楚再承诺，承诺后一定要做到。
第一，说到做到。这个企业曾一度完全不能说到做到，就是在我复出之前，报上来的预算，到时候就完不成。完不成的原因也很可笑，我到欧洲去跟一个德国的总经理谈的时候说：“你明明知道完不成，为什么要答应CEO呢？”他说：“这个是因为我对CEO的一种尊重。”我说：“你完不成了以后，CEO为什么没有做任何处罚呢？”他说：“那是CEO对下级的宽容。”所以有尊重有宽容，但这种是绝对要不得的。这点上，我规定下属一定要说到做到，因为求实是极其重要的。于是就定下来，要想清楚再承诺，承诺后一定要做到。在联想总部，就是国内这块，为了推动说到做到、求实这个文化，我们定了很多方法。比如，开会不能迟到，迟到是要罚站的，等等。这个在美国未必能行，别人会说你侵犯人权了。但是定下来的制度就是制度，非常重视。
——柳传志在“中国管理研究国际学会2012年会议”上答记者问
背景分析
联想是一个特别注重要说到做到的公司。联想的每年预算都能基本完成，因为各个部门的负责人都很清楚：制定指标时要把最坏的情况考虑进去。而联想“说到做到”的优良传统，是从柳传志身上继承下来的，也是柳传志对联想每个员工提出的要求。
对于为什么会要求联想人“说到做到”，柳传志的解释是：“这一点实际是在部队里面学的。军队的执行能力，融入我的血液中。当时我在科学院的时候，科学院的科研人员特别喜欢完不成任务以后，强调当时遇到的困难。军队不讲这个，军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。我最怕的就是员工或者是骨干层顺着我的心思说话，我说什么话大家全顺着你的心思说，我说行大家就说行，实际做下来以后真的就不行，那就毁了。所以，要做到求实，就一定要从各个角度上让员工把话说出来，而且能够做到。”
柳传志曾到公司欧洲区访问，发现以前CEO给员工定的目标不能实现，员工明知无法实现也不表示不同意见，最后变成一种“文化默契”。联想接手后，提出“说到做到，想清楚再承诺，承诺后要做到”，结果公司每次都达到并超过预定的目标，整个公司的精神面貌发生了根本改变。
基于“说到做到”这一点，联想还总结了一个5P原则，作为核心价值观的内核：
We PLAN before we pledge.想清楚再承诺。
We PERFORM as we promise.承诺就要兑现。
We PRIORITIZE company first.公司利益至上。
We PRACTICE improving every day.每一年每一天我们都在进步。
We PIONEER new ideas.敢为天下先。
“说到做到”也被柳传志视为以身作则的一个重要表现。在2012年北京的一次论坛上，由于北京的交通堵塞，参会时间难以保证，作为嘉宾致辞的柳传志干脆自掏腰包，头一天晚上就住进了论坛所在的宾馆。然后，在上午简短的致辞后匆匆离去。
在柳传志看来，答应过别人的事情，说过的事情，必须做到。时至今日，“说到做到”可谓联想企业文化的精髓要义。正如柳传志在接受某次采访时所说：“我们靠的是说到做到赢得了我们大股东——中科院领导的信任，才有了今天让经营者充分施展的舞台；我们的领导班子靠的是说到做到赢得了广大员工的信任，才形成了这支拖不垮、打不烂的坚强队伍；我们的企业靠的是说到做到赢得了广大用户和合作者的信任，才有了今天的市场份额和继续上进的基础。”正是柳传志倡导的这种“说到做到”的精神，让更多人相信和支持柳传志，也带动着联想集团的发展。
拓展透析
柳传志“说到做到”的精神不仅带领联想在发展的道路上越走越好，也对史玉柱的二次创业大有帮助。
正如史玉柱自己所说：“在我最困难的时候，即准备做脑白金但还没做的时候，我曾找柳传志深入聊过一次，想跟他学习企业文化。他首先告诉我的第一条企业管理经验就是说到做到，做不到就不要说。这话很土，却很实用，这正是我从柳传志那学来的。过去，我们公司内部经常发生一种情况，即我的部下向我拍胸脯，我下个月销售额一定做到多少，然后到下个月没有完成，没完成好像也很自然，然后他又为下个月的销售额再拍胸脯，这样一来，就等于下面骗上面，上面再骗下面，团队气氛非常不好，没有战斗力。在和柳传志聊完后，我就定了这样的标准，即分公司要向上面报销售的时候，我就跟他们说，你可以报少，但报了就一定做到。这个气氛确定下来之后，公司在销售方面就很踏实。”
从那以后，史玉柱就在公司定下了一个制度：“说到做到，严己宽人，只认功劳，不认苦劳。”史玉柱自己是这么看的，也是这么干的，下属同样是如此遵守的。
“只认功劳，不认苦劳”这8个字，在史玉柱的薪酬管理中表现得最明显。史玉柱偏好绩效工资，这已经是业界的常识。而即便在互联网时代，他的巨人网络游戏公司，仍然雷打不动地坚持这一制度。这让不少人感到十分吃惊，因为普遍的高薪养人制度，居然在巨人是行不通的，更是不准实行的。
在脑白金销售的红火时期，史玉柱的绩效制度就已经常态化、制度化，甚至比这一制度的最早践行者平安保险公司还要彻底广泛深入。史玉柱依靠营销团队打天下，然而他的营销工资构成让人惊叹：第一线的销售人员做不好连300元的底薪也难保，做好了就可以拿到天价销售提成。在提成的刺激下，销售人员对工作有了内在动力，就能想尽一切办法把工作做好。
史玉柱甚至别出心裁，制定出红黑锦旗制度，专门用以刺激团队竞争，激励员工的斗志：对于完成销售任务最好的前5位，史玉柱给予金光灿灿的奖杯以示表扬。而对于末尾的5个市场开拓团队，则交付黑色锦旗一面，上书烫金的“倒数第X名”字样。
召开公司内部大会时，史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果最终凭借的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准，就是量化的结果。以结果论英雄，培养出《征途》营销团队超强的执行力，为《征途》快速进入二、三线市场提供了强有力的保障。说到这一点，史玉柱很是自豪。
数万家网吧一夜之间可以贴满《征途》游戏的广告，这种可怕的营销能力，一度让同业惊慌失措。如果别人是靠口碑和先行者的优势维持行业竞争力，史玉柱则是靠无孔不入、言出必行的营销能力，复制脑白金的辉煌。更有意思的是，此后全国大部分的网络游戏运营商都开始学习巨人的方式，用同样的工资标准来推销游戏。