第1篇第1章第2节工作规范 (3)
而在三星，从前台到高级经理，每个人拿的都是年薪，也就是所有员工每年拿的都是一个固定数字的薪酬，没有加班费也没有奖金，而年薪的等级和数量是一年考评一次，调整一次。那么，靠什么方法让员工不偷懒，让他们兢兢业业地做好自己的工作呢?三星有其自己独特的方法：在一个家庭中，每个人也都有一个角色，或者是丈夫(妻子)，或者是儿女，或者是父母，是什么支撑他们为自己的家庭操劳，无怨无悔地投入和付出呢?是金钱吗?肯定不是，答案是爱与责任。
这就是三星管理的核心思想，依靠责任感而不是金钱来激励员工工作。三星认为，“金钱刺激就像止痛药，只能是痛一下止一下，不能解决根本问题，而且容易产生依赖性。拿加班费来说，很多企业付加班费，但是他们无法杜绝员工拖延工作时间和进度来领取加班费这样的问题。而三星员工加班完全靠自觉，他自己的工作没有做完，责任感会激发他加班完成工作，而没有加班费的刺激，员工也就会尽量提高工作效率而不会养成拖延时间的习惯。” 三星是如何使员工具有这种责任感的呢?与责任感相对应的必然是“爱”与“信任”。三星对员工的“爱”与“信任”在许多细节上都可以体现出来。在这里，员工上下班无须打卡，完全凭自觉，如果早上8点来的，那就5点下班；如果是9点来的，那就6点下班；如果早上塞车晚了一会，那下班的时候就自觉晚走一会，在年终评定成绩的时候，没有那种残酷的硬比例的“末位淘汰制”，如果所有员工在上一年表现都很优秀，那就一个也不用淘汰。
一旦出现了一些“责任心不强”的员工，三星也不会立即解聘他，而是主要通过教育劝导来使他改正。即使是一些孩子有坏习惯或是犯了一些错误，那么家长也不会轻易说不要他。最主要的还是让他认识到自己的错误，这也是三星“家文化”的一种体现。
三星认识到：你对员工越信任，他就越有责任感。在三星，部门经理的权力很大，而三星也正是通过这种授权来代替金钱激励的。如果你这次做好了一件事情，成功地完成了一个项目，那么在以后的工作中就会拥有更多的自主权。通过这样的激励方式，每一层次的员工都能感受到这种“被信任”的感觉，也就会激发出更多的责任感，更努力地做好自己的工作。
IBM：沃森哲学
全球最成功的商人之一的托马斯?约翰?沃森出生在纽约州北部一个普通的农民家庭。
沃森一家经济条件并不富裕，但是品德教育却异常严格。沃森的父亲要求他的孩子们一定要尊重所有人，穿着整洁、坦率正直、努力做好每一件事，始终保持一种乐观的积极生活态度。此外，最重要的一点是：忠诚。
在19世纪的美国，这是一种十分普遍的家庭教育方式，几乎所有的家庭都会对子女提出似的要求，希望他们在童年时就坚守这些原则，以便在成人之后可以从中受益。
尽管大多数父亲都认为，这些家庭教育至关重要，但是，许多人并不能完全遵守这些原则，甚至慢慢地将它们抛之脑后，直至完全忘记。然而，托马斯?沃森，这个童年时并不怎么起眼的孩子，却严格要求自己，始终一丝不苟地恪守着这些教义，他还发誓：应该不惜一切代价地捍卫这些原则，应该不断地向他人输送这些教义，应该在自己全部的职业生涯中，尽职尽责地贯彻执行。
行为准则的价值在IBM公司(国际商用机器公司)，自1914年以来，创始人老托马斯?沃森在就为公司的所有员工，包括管理阶层的人，设立了“行为准则”。这些“行为准则”被其受益者称为“沃森哲学”。
如同每一位有野心的企业家一样，老托马斯?沃森也希望他的公司财源滚滚，然而，他最希望的是，借助这些“行为准则”把IBM公司培养成美国最强大的企业，把IBM的员工培养成为美国最优秀的员工。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，在IBM工作的任何人，都以此“行为准则”为个人职业生涯的“座右铭”。
第一：尊重个人
所有的员工都要知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是人；尊重每一个人，包括你的同事、顾客和你的竞争对手；每一个人都拥有可以改变公司的能力，我就是公司的最需要的人；用自己最优异的成绩去获得表扬、提升和奖金。
第二：提供品质最高的服务
为顾客提供最优秀的服务；永远把顾客的利益放在第一位；最成功的服务是使你的顾客再来惠顾。
第三：追求完美的工作表现
对所有的工作，都以追求完美的态度去对待；争取第一次就把事情做好；随时随地学习他人的长处；在执行工作时，坚信一定能出色地完成。
戴尔：黄金三原则
1965年，戴尔出生于美国休斯敦，在很小的时候，他就表现出杰出的商业才能。读中学时，他通过推销报纸，竟然赚够了买一辆宝马轿车的钱，中学毕业时，他开着宝马轿车进了德州大学。
在大学里，他看到电脑是一种很有前景的商品，他开始在学校里推销驱动器，同时，他低价购买低配置电脑，将它们升级后，又以低于同配置经销商的价格出售，从中盈利。
1984年，戴尔用1000美元注册了一家电脑公司，做起了学生老板，之后又放弃学业，专职经商，装配电脑。到1986年，戴尔的员工已达到400多名，年收入将近7000万美元。
1988年，年仅23岁的戴尔成立了戴尔电脑公司，戴尔电脑从此诞生。如今，戴尔电脑在全球电脑市场中排名第二，在美国排名第一，产品畅销170多个国家和地区。
现在，管理界一致认为，戴尔最大的成功，在于其直销模式。其实，直销模式只是形式，只是戴尔经营理念的外在表现，他真正的成功在于戴尔员工的“心里想着顾客，不要总想着竞争”这一卓越理念，正是因为心里装着顾客，戴尔才选择了于顾客于公司都有利的直销模式。戴尔在经营中提出的“黄金三原则”，即坚持直销、追求零库存、与顾客结盟，就真实地再现了其卓越的经营理念。
戴尔经营者对市场进行细分，充分了解顾客的需求，让客户得到最满意的电脑，并有针对性地为顾客提供最优质的售后服务。同时，他们将研究重心放在顾客身上，而不是竞争对手身上。正是因为对顾客的准确把握，戴尔电脑在一个又一个国家取得成功。在直销过程中，戴尔公司员工可以充分接触顾客，与顾客进行双向沟通，使公司迅速掌握顾客需要，了解顾客对产品和服务的意见，同时，也可以在接触中，把公司的产品和服务信息准确地传达给顾客。在生产模式上，戴尔实施按单生产，追求零库存，既降低了风险和资金占用，又扩大了利润空间，为让利于消费者提供了最大的可能。按单生产，也是面向顾客的体现，按订单生产，可以满足顾客多样化、个性化追求。
戴尔倡导与顾客结盟，公司设置了贵宾网页，8000多个网站是针对每一位重要顾客的特定需求而精心设计的企业个人电脑资源管理工具，顾客可以在这些网页上找到企业需要的不同配置的电脑及其报价，并在网上订购，效率非常之高。在售后服务方面，戴尔公司也表现出高效率，用户在使用电脑过程中，无论遇到硬件还是软件方面的问题，都可以通过800免费电话向戴尔公司联系，公司会在最短时间内派出技术人员上门服务。对于大客户，戴尔公司派出专门的技术小组，常驻客户处，零距离服务，比如波音公司，就常驻有30多名戴尔的技术人员，这些技术人员与顾客融为一体，时刻与顾客沟通，准确地把握顾客信息。
正是因为戴尔的管理者和员工们心里想着顾客，顾客倾力回报，戴尔电脑才在强手如林的IT界取得重要的席位。
思科：服务至上
思科公司是专营网络设备和软件的公司。它在网上设立了专门用于销售产品和提供顾客服务支持的站点，其中尤其以顾客服务体系最具魅力。它的站点很受欢迎。
思科公司从1992年就开始着手利用网络来为顾客提供更为满意的服务。起先，公司在网上建立站点的唯一目的是向顾客销售产品，思科认为公司的潜在顾客都在网上，之后便逐步开创出独具特色的顾客服务体系。
思科公司对站点内容的管理独具特色，建立了一种自由、合作、自助式的自动化机制来保持站点内容的更新和发展。思科网上联络的管理人员由一群权力界限模糊的编辑和作者组成，前者负责网页管理和网络技术，后者为站点提供内容。公司为使作者阵容强大，允许公司的所有雇员都可以作为作者在站点上添加内容。为此，公司还创建了许多使用方便的自动工具，便于员工为站点提供新内容。
思科公司尤为重视网络顾客服务系统，公司的站点有一个专门介绍负责公司站点的高级顾客服务系统小组成员的页面，详细介绍小组中每个成员的职能，使站点人格化，给顾客以亲切感。公司还在创办网上杂志，介绍公司新闻、用户提示、产品服务信息。对于顾客的提问，公司除了PAQ外，还采用开放论坛和案例库，来解决稍复杂和较复杂的技术问题。思科公司为了更好地为顾客服务，还对顾客进行分类，针对不同层次顾客的需要及问题提供相应的服务。
思科公司不仅设置了功能完备的顾客服务系统，还设置了顾客追踪系统。有专门的顾客调查页面，询问顾客的个人情况及访问者所在公司技术情况以用于产品规划和市场分析。每一位填写调查表的顾客均得到一份小礼物——一件T恤衫。对于所调查顾客的基本信息，从不滥用，恪守对顾客负责的信条，同时这些信息被安全地放置在防火墙的保护下。思科公司视供应商、零售商、顾客为整个营销过程的重要参与者，倾听他们的意见，形成能动系统。同时，不断完善和扩展站点内容，精益求精，将开发、运送、培训等部门纳入顾客服务支持小组，保证系统安全，深受顾客喜爱。思科公司在网络营销中取得了骄人的业绩。迄今为止，公司已销售的路由器比其他公司销售总的和还要多，公司也被誉为“企业的先锋”。