受重用的下属，有的官位显赫，身居要职；也有的躲在幕后，暗中操纵着局势。不管属于哪一种情况，他们都在事实上掌握着影响事态发展的特权。这种特权，是其领导出于高度的信任感赋予他们的。凡属真正受重用者，他们都不愿意轻易放弃这种“特权”，从而对领导忠贞不二。
流失人才，便等于扼杀公司的生命。开放的用人制度会让领导时时警觉起来，如果没有好的用人机制，人才就会走掉。这种担忧会让领导不断努力优化其人力资源体系乃至各项制度和管理方式，从而促进事业的良性发展。就像一切投资一样，留住人才这一项投资你不要希望立刻就赚来利润。他们在你的公司呆的越长，利润就越高。
重用铁杆追随者
在领导用人厚黑学中，重用铁杆，是最令人羡慕的一种具有战略性的用人抉择。领导对某个下属的重用，在他的诸多用人抉择中。往往是具有战略意义的一着。因此要掌握重用的特点，不让受重用者不忠于你。
与利用和使用明显不同，重用具有以下显著特点：
（1）信任度最高。信任，是连接领导与被使用对象的心理桥梁。只有精明的领导才懂得，重用某个下属，不仅仅意味着是对他的一种“恩赐”，更主要的，也表明了领导对下属的依靠。这种依靠，有时候往往事关全局的发展和领导的切身利益，因而具有一定的风险性。倘若领导对下属没有充分的了解和信任，他决不会冒大的风险，将事业的成败维系在某个下属身上的。显而易见，凡是受到重用的下属，其领导对他的信任度肯定最高。
（2）感情因素占支配地位。工作上的充分信任，势必引起感情上的微妙变化——尽管当事者双方都力图在大庭广众之中尽量掩饰这种变化。由于领导认为下属具有值得重用的超群才能，他对下属往往抱有一种偏爱的感情；而受到重用的下属，也对领导产生了感激的心情，甘心情愿为领导服务。这种特殊的感情因素，成为协调上下级关系的润滑剂，沟通上下级思想的无形“桥梁”。支配双方行为的，除了公事公办的信条以外，还有十分微妙的感情因素。在不违背原则的前提下，领导给予下属的特殊帮助、支持、照顾，下属给予领导的无保留的奉献、效劳、补台，都是行为准则所允许的。
（3）保持较深的理解程度。受重用的下属，往往在事实上执掌着影响整体和全局的职权，他的某些行为，很可能事关一个单位事业的成败，因而领导势必将较多的注意力集中到他身上，尽可能透彻的理解和了解他。惟有做到较深的理解和了解，才能予以充分的信任，加深双方的特殊“感情”。当然，这种理解和了解，不是一次性完成的，而是多次性的、随时随地进行着的。随着双方自身的不断变化，领导在动态中始终保持对下属的较深的理解程度。
倘若这种理解过程突然中断，那么，领导对下属的信任度也将随之受到影响，在双方关系中占据支配地位的感情因素，势必逐渐淡化甚至消失。由此可见，经常了解下属的每一点变化，在动态变化中保持对下属的较深的理解程度，是确保领导继续“重用”下属的关键。
（4）进一步得宠或突然失宠的可能性。受重用的下属具有能对事态发展产生重要影响这一特殊的身份，因而往往使他处于既令人羡慕又充满危险的境地，具体表现为：
——在事关全局的重要活动中，既有可能荣立大功，也有可能痛失“街亭”，酿成大祸；
——由于领导总是将注意力集中到受重用的下属身上，在双方频繁的交往中，下属稍有不慎，就有可能将自己的某些缺点和不足暴露给领导，倘若领导认为这些缺点和不足与下属身居的要职很不相称，那么，上下级关系也许就会朝另一个方向发展；
——居心叵测的小人，最喜欢围着领导周围，诬陷、攻击受其重用的下属，以便制造矛盾，取而代之；
——愈受重用，下属肩负的责任也愈重，事成之后固然易受殊荣，事败之后也极易受到惩罚。
充分认识事物的两重性，在受到重用之后继续保持清醒的头脑，坚决站在维护单位利益的立场上，秉公办事，是下属立于不败之地的诀窍。
受重用的下属。有的官位显赫，身居要职；也有的躲在幕后，暗中操纵着局势。不管属于那一种情况，他们都在事实上掌握着影响事态发展的特权。这种特权，是领导出于高度的信任感赋予他们的。凡属真正受重用的，他们都不愿意轻易放弃这种“特权”，从而对领导忠贞不二。
测试下属是否忠心
一个测试内部关系强弱的最简单的方法是注意你的员工们如何描绘你的公司。如果员工们在思想上感到与公司的关系具有合伙人的关系，则他们在提到公司内工作时会经常用“我的”“我们的”和“我们”等字句，他们会说“我们公司”“我们的产品”以及“是我们大家齐心协力干的”等。反过来，如果他们感到自己是一个雇员，就会说“这个”“他们”“他们的”等，你会听到他们说“这个公司”“公司”“这是他们的问题”等。
当有些公司的经理要求部下称呼他们为“先生”时，那些明显的而又毫无意义的职位隔阂就产生了。有些经理开始时是被逼这样做的，但后来他们就忘记了自己当时的反感，也忽略了这样做会产生不良反应。这种硬性规定的、非自愿的称呼并不是对上级的尊敬，也不能促进伙伴关系的发展。更不利于“合作家庭”的建立。你能否想像一下，如果你要你的家属和亲戚称呼你为“先生”能加强家庭亲密关系吗？要使员工们增强对公司的信任，必须消除那些把人们分开的职位隔阂。
应采取以下措施：
（1）加强员工之间相互称呼时尽量不要头衔或尊称。
（2）请伙伴们把公司内一些敏感的职位隔阂找出来并排列成表，依主次逐一解决直到减少到最低限度。
（3）开展每月一小时“啃数字”活动，让每个员工学会怎样阅读和理解公司的财务和业务报表。邀请其他部门或业务伙伴们讨论他们的地区情况以及你的部门对他们的影响。
（4）举办每季度一次的“填空竞赛”，收入报表内有一些漏写数字需要几个组一起填写。允许各组使用财务比例的辅助清单和计算器。当他们填写完毕再决定哪一两个项目在下季度必须高度重视，然后委派一个检查小组每周一次去检验和汇报进行情况。
（5）召集各公司部门代表举行一次脱产半日的诸葛亮会议，讨论题目是：“我们对最优秀的工作者应如何付给报酬？”
（6）建立一支由经理组成的“合装快餐”流动小组，将苹果和饼干等送往各工作场所。在发给职工食物的同时和他们讨论公司当前有关的重大问题。要求每一送餐人员在巡回归来时必须带回至少三项应予特别注意的问题。
（7）设立一个每月一次的“电话访问小组”。组内每一成员打电话给另一公司的业务组（另一公司可以近在对门也可以远在天边），要求提供两件自己可帮助的事。把所有要求写成一张清单，观察其趋势，并选择其中最符合伙伴们需要的先执行。
（8）给所有第一线员工分发每季度一次的考察单。单上只提一个问题：管理部门怎样才能更好的为你服务？
有些领导在表达相互关系时更换了一些词汇，以建立较强的内部伙伴关系。如他们彼此间不称“员工”，而称做“朋友”“同事”甚至称“合伙人”。仅仅更换一些称呼，就使得员工对公司有了进一步的认同感和亲近感，这决不是形成伙伴关系的表面现象，而是在逐步培养员工的忠诚度。
对三心二意者说“不”
美国一家著名的旅游公司总裁哈尔·罗森勃罗斯说过这样一段话：“最高水平的服务只有发自员工的内心，因此一个公司只有赢得了员工们的心，才能提供最佳服务。”
如果公司能够赢得员工的心，就能够激发他们的生产和工作热情。领导赢得了人心，员工们的激情就会自觉产生，他们也就能体会到挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦。心理学家认为“你不必管理自觉的人，如果他们的心投入了，做任何工作都会有动力。”
员工能否全身心地投人工作，是公司能否成功的关键之一。一个公司抓住了员工的心，也就抓住了一群活生生的人，否则，再好的公司都可能失败。抓住员工的心可以从以下两方面努力：
第一，兼顾工作和家庭。家庭是社会的细胞，稳定家庭对工作有很大促进作用。如何在工作和家庭两者之间求得合理的平衡呢？当今市场充满竞争和压力，公司领导要求员工付出更多的时间和精力，这种压力不仅在基层存在，也存在于中层干部和高层领导中。一份调查报告中说，“有90%的高层领导将工作带回家去做，他们呼吁要更好地注意兼顾员工们的工作和家庭”，否则，“公司有可能失去一些人才”。要想赢得员工们的心，必须采取积极的办法兼顾工作和家庭，《工作完毕后不一定要回家》一书的作者说：“高效能生活惟一的最主要的因素是平衡，平衡工作做得愈好，效能、热诚和创造力也就愈大。”常言道：“一个不会玩的男人，即便使妻子成为富孀，自己也是一个大笨蛋。”
第二，使员工感到愉快。如果公司枯燥乏味，暮气沉沉，且公司成员之间互不关心，经理们怎么能使员工热爱他们的公司呢？如果一个公司不能激发快乐气氛和振奋精神，又怎么能使员工全心全意的工作呢？为什么许多经理不能预见到快乐和称赞对公司的精神和生产力有多么大影响呢？有人问微软公司的创办人比尔·盖茨。如果让他重新开始，他希望去哪里工作？他没有直接回答这个问题。而只是谈了使人高兴和令人感到工作有趣的重要性。
这里有必要引用一名著名律师说过的一句话：“如果你不会笑了，也就不会思考了。”为了吸引和留住那些最好的职工并激发他们的工作热情，一些大公司必须在工作场所营造一种振奋精神和令人愉快的氛围。
靠交流信息建立忠诚
公司领导常常认为，只要发出通知，而且发给每一个应该发的人，就算完成了任务。
公司的员工往往来自许多不同方面，要和他们联系，经理们必须利用多种多样的方式。小型和大型会议、专职小组和工作小组、录音带、信件、计算机网络、内部通讯、公文函件、简报通告和黑板通告等都可以用做有效交流的工具。
平时很少和员工交往，有事突然来到工作场所和大家见上一面又匆匆离开，这样的领导没有和员工交流的愿望，也不会知道工作场所发生的真正情况。他匆匆而来，一言未发，又匆匆离去。结果显然与员工之间没有取得任何联系也不可能了解到任何真实的情况。
真正的交流只能在和所有员工间有活跃的双向交流时才能出现。对大多数公司来说，目前最大的挑战就是必须将传统的单向的、由上而下的传达方式改变为灵活的双向方式。老传统不易改变，如果真正要和员工建立亲密的关系并使他们热诚工作，你一定要从办公桌后面走出来，抱着真诚的愿望和他们相互交流。
实际上，真诚的交流，真正做起来要比想像中容易。问题是你能不能放开架子从办公桌后面走出来，走到工作场所直接和你的对象交谈，走出办公室让大家看到你，让他们有机会直接看到你的反馈。要实实在在地进行双向交流，使这种交流不被人们忘记。
当员工未能及时反馈信息时，领导往往会向最坏处设想。假如当你的女儿或儿子出去赴约迟了一小时尚未回家，你将怎样想呢？你是猜想他们安然无恙正和朋友们一起欢笑，还是像我们大多数人那样，设想发生了什么不好的事？人们对未知的情况往往会从最坏的方面去想像。
不及时反馈情况还会产生谣言。你是否意识到多数谣言从何而来？谣言往往就是由于不能及时得到准确的消息而产生了不全面的猜想。及时反馈就能把谣言减少到最低限度，可以缓和由于谣言引起的紧张关系，能建立起领导和员工之间的有利联系，更能防患于未然。杜绝员工的不忠诚。
从感情拉拢入手
人是有感情的动物，极力赢得下属的忠心是靠领导与下属的直接交流，而在科技高度发达的情况下，做到这一点实在是太难了。没有感情的交流，谁还敢奢谈忠心？
当今最新的科技手段如电子通讯，是员工和他所服务的公司进行交流的工具。全球性的高科技通讯网络使世界上的任何人，只要你有一部电话，一部传真机，就能连在一起。有了这些现代化的工具，当今人们之间的交往似乎不应在有什么阻碍，但是空白点仍然存在，而这一空白点也是正在吞噬公司的幽灵。也许在这些现代通讯工具中还是缺少了一条连接线——情感联络。
在舞厅，在饭店，在医院里，或在工厂的修理车间里，你可以看到人与人之间的直接的亲切的交往。这是这些现代化的电子通讯系统永远也无法代替的人际间的感情交往。
当电子通讯系统遍布全球时，即便把我们自己关在屋子里想和外界联系也还是很容易的。但仅仅靠几份电子邮件或一些传真是不足以建立人与人之间交往的。在节奏越来越快的今天，在采用高科技通讯手段的同时还必须加强感情上的交往。
许多公司花了大量的时间和精力以便更好地了解顾客的设想、评价和行为模式。一般大公司都固定投入大量的资金进行观察研究、成立专家小组、分发征询问卷，甚至设立信息交流台，以便深入了解顾客。一些最关心顾客的公司总是尽量了解柜台外顾客的要求，其实这些做法可以用来更多的了解自己的员工。员工直接接触顾客，能听到顾客的意见，你和他们最接近，是很容易和他们交流的。所有一切用现代化手段对顾客的调查研究所得的资料都无法与一位第一线员工的未被重视的看法相比拟。
有些领导也听取员工们的意见，但除了偶尔召开一次员工会议或进行一次调查外，却忽略了向第一线员工学习和听取他们的意见的良好机会，其实正是这些一线员工做了大量实际工作。回想一下你在第一线工作的时候，你的经理、主管或高级行政人员是怎样经常地征求和听取你的意见？
有一位超市连锁店的经理，他在深入一线过程中，员工们建议超市门口必须设一个迎宾员，这样做有两个好处：一是能让进店的人感到温暖，二是可以知道是否有人没付钱就拿了东西出去。他立刻就开始在所有超市门口安排一个迎宾员。说实在的，这并不容易。在经过他一年半不懈努力后，才让他的所有超市安排了一位迎宾员。后来他经常说：“我们99%的好主意都来自我们的员工。”
聆听内部意见能使领导和第一线员工建立直接联系。当那些直接和顾客接触的员工知道他们的意见和顾客的意见同样受到重视时，他们的积极性提高了。而这些，仅靠打电话是做不到的。
反对你的人未必不忠
很多领导都会有自己的反对者，这是不可回避的事实。但在这一共同事实面前，则因领导个体素质，所持态度、处理方法的不同而效果就不一样。有的面对反对者恼羞成怒，视为眼中钉，有的无可奈何、束手无策、听之任之，有的则是虚怀若谷统帅有方、驾驭有余，这其中大有学问。成熟的领导都会驾驭反对者，变反对者为支持者，化消极因素为有利因素，让反对者忠心耿耿为自己服务。如何变反对者为支持者呢？
一个领导必须具备虚怀若谷的胸怀，容纳诤言的雅量，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前要勇于承认错误。这不但不会失去威信，反而会提高权威。对方会因为你的认错更加尊重你而与你合作。千万不可居高临下，压服别人，一味指责对方过错，从不承认自己不对。即使心里承认但口头上却拒不承认，怕失面子，这是不可取的，也是反对者最不能接受的。
反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有的是思想认识问题，一时转不过弯来。对于反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下，一时难以统一，不妨说一句：还是等实践来下结论吧。有的下属反对自己是因为自己的思想方法欠妥或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。还有的反对者则是因为其个人目的未达到，或自己坚持原则得罪过他。对于这种人一方面要团结他，一方面要旗帜鲜明的指出他的问题，给予严肃的批评和教育，切不可拿原则作交易，求的一时的安宁和和气。总之，领导要冷静的分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。
这是一个正直、成熟的领导的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心也是最痛恨的是领导挟嫌报复、处事不公。领导必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切不可因亲而赏，因疏而罚，搞那套“顺我者昌，逆我者亡”的官场作风。只有这样，反对者才能消除积虑和成见，与你走上一条道上来。
一个单位内部有亲疏之分，领导与被领导之间也是如此，无论你承认与否，这是不可否认的一个客观存在。因为在一个单位中总有一部分同志由于思想、性情、志趣与自己接近，容易产生共鸣，获得好感、赢得信任。这种亲近关系常会无意中流露出来，而那些经常反对自己的人，在一般人看来是不讨领导喜欢的，无疑与领导的关系是“疏”的。一个领导与被领导之间的“亲疏”，是下属最为敏感的问题。如果一个领导对亲近自己的恩爱有加、袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必然产生分裂。滋生派性。正确的方法应该是亲者从严、疏者从宽。也就是说对亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。
下属总有自身难解决的问题，需要领导去协调、去解决。作为领导理应关心他们的疾苦，决不可袖手旁观，置之不理，尤其是主动帮助那些平常反对自己的人（这是沟通思想的好机会）。只要符合条件、符合政策，就应毫不犹豫地帮助他们解决实际问题。哪怕一时没办到，但只要你尽了努力，他们也会铭记在心，备受感动。
记住，只要你付出真情，自然会得到回报，他们就会变反对为支持。那么你所领导的单位就一定会出现一个众志成城、忠诚团结的局面。
当心被下属炒鱿鱼
在管理的过程中，要注意对人才的培养，让人才与单位融为一体。
人既是感性的又是理性的。员工既希望能够受到关怀，又希望发挥自己的能力为单位创造点什么。如果这些愿望得不到满足，那么员工便会感觉到失望，或许领导能够发给很高的薪水，但在有些时候，高薪也留不住人，更何况有时管理糟糕到危机单位生存的时候！
美国的哈伯雷公司是一家顾问公司，其业务主要是信息咨询和规划设计等。因为公司效益不错，三位创立人决定用高薪来引进人士，以扩大公司规模，因为高薪和公司令人喜悦的发展速度，许多人才被引了过来，他们都希望在哈伯雷公司一展身手。
可是，三位领导对新雇员并没有做出太多的安排，他们把全部精力放在行销工作上，去寻求新合同。他们把精力全都放在一个与沙特阿拉伯人的合作中，刚刚进入公司的人明显地感觉到被冷落了。
公司领导把建议书及时提交沙特阿拉伯人，然后他们开始等待着开标的结果。这个过程持续了好几个月，公司的动力开始减缓，人们开始对工作不抱什么热情了。可是三位创立人对此毫无觉察，心思完全放在了投标一事上。接着有一些人才开始离去，他们也带走了一些客户。这种情况开始多起来了。哈伯雷公司三位创立人有一天清晨醒来，忽然发现他们那一个美丽的梦破灭了，他们没有中标，当他们回过头来注意公司的时候，发现公司也只剩下了一个空壳。最大的客户也跟着离职员工走了。这一次，领导被员工炒了鱿鱼。
为什么会有这样的结果？公司不像一个家庭，它没有温暖，没有亲情；公司更像一个旅馆，领导们来了又去，员工们来了又去，没有交流，只有失望。这样的结果是必然的，人去楼空，公司解体。
追求成长的公司应当有一个明确的发展战略，这个战略是公司得以吸引人才的一个主要因素。管理者要根据员工的个人特色来分配以相应的任务和工作，管理者根据事业发展进程来与员工进行及时的交流，听取他们的意见想法，并对不足之处进行指正。对于表现良好的员工要给以鼓励同时引导大家向他们学习。而员工则是把公司的发展看成了与自己的前途休戚相关事情，为此，员工在积极工作的同时，就自己的工作中遇到的问题，以及对公司发展的看法和其他想法，与上级实行无间的交流、反馈。
一个无形的纽带把整个公司给紧密的联系起来，这个纽带使公司中不再是机械的运动而是温情与活力的家庭般的运行，积极性与旺盛的生命力使公司朝着既定战略踏实地进展，这个纽带就是积极管理所形成的公司精神和公司文化。
相反，如果人们领导的期望不能够得到回应，领导与一般员工的距离拉远了，参与感不能够得到维持，人们发现自己积极、创造性的去工作的态度没有得到任何支持和理解，一种烦躁伴着不安感和失落感充斥着员工的心灵，这时候即便是高薪的诱惑也失会去威力，人们便采取了另觅知音的做法。
有谁愿意在“闲人”职位上常久滞留，使自己因公司而不能够得到能力的发挥呢？流失人才，便等于扼杀公司的生命。
强扭的瓜不甜
领导经常遇到这样的事，本公司急需的技术骨干或是重要岗位的员工，突然提出要跳槽，到效益更好的公司去。这些员工是公司的精华，一旦流失，公司的损失很大。于是领导坚决不放，辞职都不允许，于是想走的人与老板大吵大闹，有时甚至闹到剑拔弩张水火不相容的地步。
如何处理这种事呢？领导首先要明白，人才流动是每个公司都面临的客观环境，随着形势的发展，人才流动将有更大的自由度。发达国家的人才流动是很频繁的，不必赘述。我国很多开明的领导也欢迎人才流动，所以，当求职者问你调入后能否再出来时，你的回答应是：当然可以。
其次，对公司来讲，人才流动也是好事。整个社会的人才流动起来后，公司可以到广阔的人才市场去挑选人才。然而，人才流动毕竟会给公司带来较大的压力，要留住人才，公司就要有凝聚力，就要重视人才，为人才成长创造一个好环境。领导的注意力要放在如何增加公司的凝聚力上，而不是用行政措施不让人走。有些人跳槽是为了钱，但也有相当一部分人跳槽是因为人际关系不融洽、特长得不到发挥。当然，这里指的人才流动是合理流动，对于掌握公司机密的人才流动，公司是要遵照相关法规加以限制。
第三，对于执意要走的员工还要搞清他走的动机。是因为和领导、同事关系不融洽，离家远，还是因为公司的效益差，这些问题领导一定要搞清楚，再做说服劝导工作。如果公司在用人方面确有失误，可以坦率地承认并立即改正。任何公司不可能把所有事考虑的那么周到，承认错误，正好表示爱才的坦诚，可以劝告其眼光放远点，着眼于公司的前途，希望他增加点责任感，与公司同舟共济，共渡难关。
如果做了许多工作，对方仍然要走，明智而现实的做法是开绿灯放行。因为强扭的瓜不甜，留人留不住心，人才潜能发挥不出来，只能产生副作用：一是个人不好好干，甚至吃里扒外，把单位的技术资料外传；二是搅乱人心，影响其他人。有些公司反而采取升级的办法，对要调离者降职、调换工作，企图杀一儆百，最后发展到意气用事，公司为不放人而不放人，个人为调走而调走。
其实，这正好南辕北辙，要调走者一心要走，舆论也会日渐同情他，因为人才一般对公司作出过贡献，现在和公司闹僵被贬，大家心理上会感到为单位卖了半天命落到如此下场而寒心，害怕自己有一天因为调走或什么事情得罪了领导，和他一样下场。这实际上也挫伤了不走者的积极性，损害了公司的形象，是得不偿失的。对执意要走的人，给他开个欢送会，给他留个好印象，兴许他还杀个回马枪呢。
天涯处处有芳草
俗话说：“人往高处走，水往低处流”。追求自身的发展，寻求自己的价值，是人之常情。人们各有不同的才能、特长，而且“尺有所短，寸有所长”，即使总体能力差的人也有其长处（例如盲人失去了“眼睛”这个极为重要的感官，但他们的听觉、触觉比常人有很大的发展，替代和弥补了视觉的不足）。一个人在某职业岗位不顺心、不成功、不尽如人意，一般来说反映的是他“不适于这个岗位、而更适于那种职业”。因此，改变环境，寻找到合适的职业，就可能使一个不成器的人成器、成材！无怪乎人们会说，某某人在这个岗位上是个“虫”，换个地方就成了“龙”。“人往高处走”的实质，是“人往‘适处’走”。古人说：“良禽择木而栖，明臣择主而事”。要调换职业，必须要对新的职业目标有所选择，并对新的职业岗位有深入的了解，有所比较，慎重而果断地做出决策。
职业流动的首要问题是确定职业流动的目标。一个人在职业流动时要去某个工作单位他看中的是这个单位能给自己提供那些优于原单位的条件，诸如工资薪酬、住房、职位、职称、发展机会、科研条件、福利待遇等。这些就是人们进行职业流动的倾向性目标。一个人的职业目标状况如何，从根本上取决于自己的职业价值观。职业流动者按照自己的条件，衡量可供自己考虑的工作单位，看其符合不符合自己的要求。与此同时，这些单位也要选择流动者，看流动者的条件是否符合自己的要求（如专业、年龄、性别、工作阅历、专长等）。这个“选取单位”阶段，与一般的职业选择过程中双方的互相挑选是相同的。流动者在这一阶段，要花费很大的时间、精力。
当一个人找到自己感兴趣的单位之后，还要详细了解和分析这个单位有无发展前途、对自己的专长能否发挥等个方面情况。一个人准备流动，其所在单位是否同意辞职、调离，采取什么方式和交换条件进行挽留，是否存在流动障碍，这也是一个人能否实现职业流动的现实因素。当一个人准备流动，并且具备新单位能接受、本单位能调出的条件时，还要对两各单位进行比较，看各自的利弊，从而判断流动以后对个人职业生涯的发展究竟有什么益处、有多大的益处，最后做出流动与否的判断和决定。
领导应在这时耐心劝说。必要时许以相应的利益，以挽留人才，但不必强留也不必给以太多的许诺。因为是否流动是他个人反复比较的结果，你为什么还死扭住不放呢？
用人不能小肚鸡肠
针对人才去留，近年来国外公司提出了人才内部营销的观点。所谓内部营销是指公司成功地雇用、训练并尽可能激励员工很好地为本公司服务。公司只有通过为员工提供培训、教育、晋升、福利、归属感等员工所期许的东西，才能让员工贡献其智慧、忠诚。在知识经济时代，这一点显得更为重要。因为领导不能像控制体力劳动者那样控制智力劳动者。一个看上去忙忙碌路的知识工作者并不一定是最有效率和效益的人，他们的贡献往往是无形的。管理者的强逼硬压对激发知识工作者的智慧往往弊大于利，只有激发其内在的积极性才能真正令其投入工作之中。
还有一些领导虽然并不死抓住人不放，但他们也采取了某种小肚鸡肠的做法：你想走可以，但走了之后就别想回来。他们认为，这样做可以使那些想走的人不赶轻易冒险，能起到某种震慑作用。但从长期看，这样作恶果多多。首先，一旦下定决心走的人，就会变成公司顽固的敌人；其次，敢于冒险走的人之中，许多恰恰是更具冒险精神和创新精神的人，这种特质正是公司不断超越自己、谋求发展所特别需要的东西；第三，因基本生存或安全的恐惧而勉强留下的人，不会真正投入到公司的发展之中去。一位管理顾问说：“人员流失并不完全是坏事，我们吸引了最优秀的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你最终能困住人才，那却是愚蠢的。”某些公司之所以成功，关键就在于公司敢于让人才自由选择其价值实现方式。那些以员工的利益作为人力资源开发的核心，从员工个人发展和成功的角度去看待人才去留的公司，才是真正以人为本的公司，只有这样的胸襟才能实现人才的良性循环。
事实上，流失的人才也是一笔宝贵的财富，在他们离开本公司后，继续保持与他们的联系，把他们变为拥护者、客户或商业伙伴，不但是一种退而求其次的做法，从长远看，会有许多无形的价值体现出来。一位公司的经理曾说：“留下的是战友，出去的是朋友”。国外某公司用“校友”一词称呼以前的员工，并创立校友网络。
开放的人才制度，让人有一种自由感，自由对一个人，尤其是知识型工作者是非常宝贵的。当有了这种自由后，他们能放心地投入于事业之中，而且自由、宽松的环境本身就更易于员工能力和创造性的发挥。
开放的用人制度会让领导时时警觉起来，如果没有好的用人机制，人才就会走掉。这种担忧会让领导不断努力优化其人力资源体系乃至各项制度和管理方式，从而促进事业的良性发展。
营造卓越的环境
现在所有地方都呼唤人才，尽管中国每年培养的高级人才越来越多，但据最新的瑞士洛桑国际管理研究院的报告显示，在世界100多个国家和地区中，2005年中国的科技竞争力排名仍比较靠后，究其原因，关键是要给人才创造一个良好的环境，留住人才。
不仅中国这样一个发展中国家呼唤人才，在信息时代，产业结构的调整，对掌握高技术人才的需求不断扩大，人才是世界每个公司追逐的目标，从某种意义上讲，这种公司行为就是一种国家行为。以美国为例，据美国全国科学基金会统计，2005年，美国劳工部称，美国将有100多万个新岗位需要软件技能，而在今后5年内需要9.8万名电脑专家，但本国的大学所能提供的毕业生人数只占所需的1/3左右。美国在加强国内人才培养的同时，正以各种方式加快与其他国家争夺高级人才的步伐，新一轮的人才引进浪潮在美国出现了，而中国大陆的高级人才已经成为美国经济持续增长的重要力量。美国的人才争夺战给我们的公司家提出了一个严峻的挑战，那就是如何吸引人才。作为领导，你必须有责任感。
中国的出国热潮始终没有降温，大批高科技人才出国了。与此同时，外资公司及国外研发机构在中国的增加，也吸引了越来越多的高级人才的加盟。研发人才的本土化战略又使国内一批高级人才的走向发生了变化，人才流失更加严重。在人才这个蛋糕中，中国分得的份额越来越少，在这种情况下，公司必须建了良好的环境吸引人才，增强公司的后劲。
对于人才争夺这场世界大战，每个单位都无法置身其外，机遇与挑战同时摆在你面前。对此，你们当然应当勇敢面对。横在你们面前的只有一条路：全方位吸引人才。
人才环境的营造需要全社会的共同参与，每个单位都有很多好的经验，关注人才的期望，借鉴外国的经验，总结经验教训，留住人才。而最关键的就是营造良好的环境，尊重人才，重用人才。
好马会吃回头草
在用人方面，有些领导的思路与众不同，他们反而鼓励人才逃走。乍听起来，这岂不是造成人才浪费？然而事实却恰恰相反，人才反而越聚越多，如此看来，人才逃走不仅没有造成人才大流失，反倒是宽松的环境吸引了大批人才，同时也有很多好马又吃回头草。
那么领导此时的真实想法是什么？是一种什么样的理念支撑他这样做？精明的领导会一语道破天机，因为他相信，受过公司培养的人才出去后会对公司有一种感情情结，这种情结会使他们留下终生难消的烙印，他们会以各种方式报效公司。即使他们出了国，如果他曾受到公司的培养，那么公司的人才就会遍布世界各地，这个人才网络便会成为公司最大的财富，他们所起的作用会呈几何基数增长。
人才流失并不是坏事，当然对于人才流失不能听之任之，无论如何，这些流失的人才是一笔宝贵的财富。但在他们离开公司后，并不是就不能开发利用了。你应继续与他们保持联系，把他们变成客户和商业伙伴。
从员工个人发展和成功的角度去看待人才的流失，会使领导获得崭新的认识和有益的启示：现代科技的迅猛发展，全球市场日趋一体化，人才的流动与流失是不可避免的，“终生员工”无论对公司还是员工个人来讲都不大可能，领导应坚持“终生交往”的观念，这不仅有利于员工个人的发展，也有利于公司的创新。
一些公司“鼓励人才逃走”战略之所以成功，关键就在于公司敢于让人才自由选择其价值实现方式，只有那些真正关心员工的利益的公司。才可能实现人才有进有出的良性循环。
强留人才九要诀
留住优秀人才并不是一件很困难的事，只要领导在工作中生活上给人才营造公正平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有自我价值成就感，人才便会忠心地在你的麾下勤奋地工作，回报于你。下面是一些留住人才，使之发挥积极性的办法：
（1）委以更多的责任。
（2）付给更多的报酬。
（3）时常与他谈一谈他们的工作，取得认同。
（4）努力挽留离去的人才。如果一个优秀的人才离开公司去接受另外一分工做，他的领导竟然不知而大吃一惊，这实际上是该公司管理不善的一个信号。公司里面应该有人事先察觉到，并做出努力使这位不得意的职工回心转意。
（5）优秀的领导对其下属的要求、工作的阻力、有什么事在使他们生气等，都非常敏感。员工的情绪处处都会表现出来。有时他们会迟到，工作拖拉等。你或许不能解决所有烦恼，但是你应该了解他们的困难并表示同情，有时候这些就足够了。
（6）满足人才的志趣。一个员工的工作表现并不总是显示出他对公司的看法。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能和遵纪守法的习惯就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他本来对这项工作毫无兴趣。对这个问题最有效的方法是让他同时插手两项工作，发挥他的潜能。
（7）领导要和人才交流思想。
（8）快速提拔。
（9）重视有前途的年轻人。在任何一个公司，新聘用的那些刚刚从大学或商学院毕业的优秀生最容易跳槽，一般在两年之内。他们是公司花了很大力气争取的人才。令人悲哀的是，他们也是各公司所忽视的人才。
一个精明的、怀有雄心壮志的员工如果在加入公司被扔在底层，任其沉浮，那么在找到一个新天地后，立刻离开你的公司是一件非常自然的事。解决的办法是：在最初的12个月，将新的雇员看成一笔投资。如果你失去他们，确实是公司的损失，因为你只好在另外一个雇员身上投资。在这12个月内，观察他们，培训他们，让他们有机会接触公司最有能力的人员，促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。就像一切投资一样。留住人才这一项投资你不要希望立刻就回收利润。他们在你的公司呆的越长。利润就越高。
锻造留住人才的本领
有些公司的人才大量流失，特别是一些高级人才常常是“反炒鱿鱼”，跳槽到外单位去。这个问题的根本原因，是公司领导缺乏留住人才的本领。
俗话说“留人先留心”，现代公司管理的一个核心理念是以人为本，需要在公司内部营造一种尊重知识、尊重人才、关心人、信任人的氛围，营造一种良好的人际关系和紧密融洽的群体心理气氛。公司竞争说到底是经营人性。作为领导，尊重信任员工的智慧与判断比有形的激励和约束显得更为重要。在人才流失的现象中，可以看到有许多人就是由于某种人际关系的失调，造成心理失衡，于是一有机遇，便毅然“跳槽”。
人才是公司的宝贝。一个公司若是留不住人才，这个公司的前途是可想而知的了。少数公司领导认为，人多的是，走掉个把没什么了不起，他们把人与人才等同起来，却不知“三军易得，一将难求”。要想办好公司，人才绝不能少。
公司家要学会留住人才的艺术，应从几方面考虑留住人才：
（1）在事业上留人才。很多人才都有事业上的追求，有事业心，有责任感，希望实现自己的人生价值，不愿做一个无所作为的庸人。如果公司领导不了解他们的这种心态，把他们安排在一般岗位，才不对路，有劲没处使。所谓“英雄无用武之地”，那么，尽管待遇优厚，工作悠闲，也难以留住人才。
（2）在感情上留人才。公司领导与人才经常进行感情沟通，主动地关心他们，帮助他们解决生活上的问题，使他们有知遇之感。士为知己者死，只有人才觉得领导是他们的知己，即使工作条件再差、困难再大，他们也愿意留在这里。
（3）在待遇上留人才。人才也是人，也有物质利益上的需要，公司领导要留住人才，在工资、福利等物质利益上也应尽最大努力满足他们的需求；对做出成绩的还应在物质上进行奖赏，有功者受上奖、受重奖，加大奖赏力度，这也是留住人才的一个方法。物质刺激是必要的，但还需要有一种精神，这就是爱国、爱事业、爱公司的精神，奉献的精神。通过公司文化让人才形成对公司形象、战略、未来远景的共识，对公司产生一种归宿感，这也是所谓的认知管理、情感管理等现代管理的内涵。以教育软件研发见长的科利华公司十分注重管理中的人本思想，创造了一种以量子理论为基础的公司文化，意在留住人才的心。他们强调，公司不仅是在做生意，而且是在做事业，目的不仅是为了赚钱，而且是为了提高全民族素质作实质性的贡献，这就使得员工有了一种崇高的使命感。
聪明的领导提倡愉快工作，认为人的一生中最宝贵、最美好的时光是在工作，鼓励员工在工作中寻找愉快，让工作变成一件趣事。良好的工作氛围，就能增强公司的凝聚力，留住大批的人才，壮大公司的实力。
靠职业成就留住人
长久以来。人们往往认为留住人才的最好办法是加薪，事实并非如此。也许员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作、对公司、对自己的前景失去了兴趣和信心，那他（她）迟早都会离开公司。那么公司该怎样留住关键人才呢？除了加薪还有别的好办法吗？有，那就是靠事业和成就感拴心留人。
靠“职业适应”留人。美孚公司对招聘来的员工，制定“职业适应”计划，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开公司，可以先在公司内部找发展的机会，找到适合自己的工作。美孚石油公司注意充分发挥不同层次雇员的能力，提前给予他们晋升机会并安排不同的工作。通过层层筛选管理人员，以期发现和培养公司的新领导人，并让新人轮流到各个职能部门工作。为了让他们适应新的职业，还为每位新人配备一位“发展联络人”。
靠“职业培训”留人。爱德曼公关公司认为，留住员工，不是把他们的腿绑在椅子上，而是要为他们插上腾飞的翅膀。自1988年2月起，爱德曼公司开始实行它的全球培训计划——爱德曼大学。爱德曼大学为高级管理人员、总监人员、行政及支持人员及新员工和见习生制订了各自不同的必修课程，并根据公司各办事处所在地区的不同情况，设立供选修的专业课程。针对新员工的培训，公司在招聘时就注意发现每个人的优缺点，并确认哪些缺点是可以通过培训改变的。同时，他们还非常注意在员工提升过程中培训。
靠“硬件”和“软件”留人。上海惠普有限公司把良好的工作环境看作是留住人才的关键。惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康平衡，所以，惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格检查。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功。”这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪充分发挥才能和想像力。
靠特殊任务留人。美国哈尼根公司为了留住能干的雇员实施雇员结构图式，搞满意坐标：一条轴反映管理人员对工作满意程度，另一条轴反映他们对公司满意的程度。用这种方式监控员工离开公司的可能性。两个坐标到了交叉点之后，公司就要采取刺激措施，帮助雇员度过跳槽的危险期。为此对一些有望提升的雇员，在一时没有空缺的情况下，可以让雇员担任一项需要几个月才能完成的特殊任务。莫里斯总裁直言：因为雇员在一项引人注目的工作中突然离开会感到内疚；这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到这名雇员期盼的晋升机会。
国外的大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3～8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但奖励和提升机会较少。
吸揽人才“组合拳”
当今的领导，没有一个愚蠢到去怀疑人才的作用。10年前，在一向以技术立国、重视利润的美国，有人提出一句简单而深刻的口号：“人，是我们最重要的资产！”认识到人才的重要性是很必要的，但更重要的是如何识人用人。一个公司如果只通过自己的观察、了解去发现和任用人才，显然是不够的。精明的公司都应该懂得以人才求人才的重要性，要学会打“组合拳”。
揽：“揽天下英才，以道驭之，无所不可”。这是一代霸主曹操的精髓。对于公司，在许可的条件下尽可能多地延揽天下英才，并进行精神武装是制胜与发展的不二法门。美国一家公司为一个人才竟将其所在的公司购买下来，由此可见，延揽人才也是文戏武戏都要唱，甚至是无所不用其极的。
借：不求所有，但求所用。在公司自身条件不许可，或所需人才本身的条件不许可的情况下，公司可采取借用智慧的方式来解决。通常的方法是聘请顾问、临时雇用等。
挖：不惜挖对手墙脚。对于自己特别需要的人才，采取挖的方式从社会机构、国家机关、科研院所、竞争对手那里挖掘过来。手法有直接挖，有借助猎头公司实现的。
组：搭配人才的最佳匹配。由于社会分工愈益精细，也就自然形成了一个组合的世界。正是这种组合，大的如波音飞机，小的如耐克皮鞋，其生产散布于各地。对人力资源来讲，组合的是内部与外部的人才。由此也带来公司组织体系向扁平化的矩阵项目结构演变。应该说，组合是人力资源实现物化的枢纽，组合的优势程度决定着人力资源的作用发挥，它能使无序的人力资源有序配置。
发：分为人力资源的开发和自我发挥。这是人力资源再生及作用程度的关键。公司对人力资源的开发一是静态的借助学习型组织的形成，达到开发个人能力的目的。二是动态的利用岗位机遇将其潜能潜质进行加工。自我发挥则是一在岗位上自我发挥，二对其他岗位或全局的审度，三是随机事件中爆出亮点。
值得借鉴的是日本的做法。日本人从1960～1970年用57亿美元向世界购买了2.57万项专利，结果用15～20年的时间达到了世界先进水平。如果自行研发，将至少耗费2000亿美元，应该说专利是其先决条件。而组合这2.57万项专利则是关键的问题。在人力资源方面，同样是如此且比专利的作用更大，因为人是它们的载体。日本在经济发展达到一定程度之后，一方面继续其购买专利的方法，另一方面在国外设立研究机构以直接使用世界先进人才。现在日本在国外有160多个研究机构散布于世界各地特别是发达国家，直接吸揽了当地出类拔萃的专家、人才，间接聘雇的人才更是难以计数，这是日本公司完成了其发展初中期阶段之后，为抢占信息、管理技术等制高点而采取的战略性措施。因此，中国的公司也必须重视用“组合拳”的方法加大吸揽人才的力度，抢占人才制高点。