任何一家公司的创建者都要肩负很多责任。招聘员工算得上是其中一个主要职责了。在这方面几乎人人都会犯错误，特别是在招聘销售人员时。我大致估算了一下，在我整个职业生涯中，前后曾雇用过300多名销售员。书里面提到的错误，我差不多每一种都犯过。从这些错误中我认识到，这项工作是没有捷径的，至少对于我来说是这样的。每次招聘新员工我都要花费很多时间。首先要找到合适的人选，然后对他们进行培训，努力使他们适应公司的企业文化。当然，过去我也常常想是否能让这个过程变得更快一些。为此，我不得不去找一些一来就能立刻上手的高人。但每次我试图这么做，结果只会让我疲惫不堪，失望至极。我知道，要想有好的销售业绩，就必须要有整个团队共同的努力；要组建一个好的团队，就必须找到合适的人选。我所说的合适人选，是那些明白自己在团队中的位置的人，他们知道应该怎样一起努力，以求达到最佳销售业绩。而他们往往不是那种能在最短时间内达到最佳业绩的人。
有了这么多切身体验，在如何选择销售人员方面，我总结出了四条原则。第一，求职者一定要有做这行的渴望。我认为这世上有两类销售员。一类是想通过做销售最终自己创业，另一类则一直替别人打工。这两种类型的销售员我都很喜欢，但如果是我自己的公司招聘新员工的话，我还是会选择后者。
你可千万别误会了。如果我的公司有员工辞职自己创业的话，我并不会对他们有什么看法。即使哪一天他们成为我的竞争对手，我也不会很在意的。假如他们在我这里做得不开心，我倒宁愿他们选择离开。但我很不乐意看到一种情形，那就是公司的销售部门全面换血。我想要的销售员，是那种一旦进了公司就能和我长期共事下去的。而对于其他类型的员工，情况就不一样。如果他们不努力一直往上爬，多年来重复干着自己早已熟悉了的工作，迟早有一天你会觉得你不该付他们那么高的薪水。这样一来，无论是对你还是对这些员工，都会形成困扰。但在销售员方面就不存在这样的问题。他们通常是按劳取酬。一个好的销售员，能够年复一年不断地完成可观的销售额。对于企业来说，这样的人算得上是无价之宝。一旦被我发现，经过培训，我就再也不想失去他们。所以，我就会尽量剔除掉那些有意日后自谋发展之道的求职者。他们可能会是很好的销售员，但你别指望他们能留下来替你长期效力。我祝愿他们马到成功--但肯定是在别的什么地方，而不是在我的公司。
我们雇用的是销售员，而不是企业家：这就是第一条原则。我在第一次创业时有过一些惨痛的经历。我的第二条原则就是从这些经历中得来的。像大多数年轻的创业者一样，我迫不及待，总想着要把竞争对手的销售员挖过来，以为这样就能省下大量时间和财力。因为他们不需要培训，就已经对市场及整个行业都很了解。他们一进公司就能马上替你干活，甚至还可以把他们以前的老客户带过来。单凭这一点，他们似乎是让公司在短时间内得以迅速发展的捷径，然而后来我才发现，他们其实是通往麻烦的捷径。
对于创业者来说，这样的销售人员往往都有些劣根性，难以调教。他们学会了这个行业惯有的各种伎俩。为了能快速销售产品，他们不断重复使用着这些伎俩。我建议他们把眼光放得长远一点，但他们就是不听。他们认为他们比我懂得还多。事实证明这些人并不是名副其实的优秀销售员。反而是那些我从行业外招进公司的销售员，经过我们的培训后，能屡创销售佳绩。所以我就在想，之所以我的竞争对手那么轻易就把他们的销售员放走，可能他们有很充分的理由。而我呢，也不该轻信这些销售员吹嘘以前的工作干得有多出色。
我靠这种手段挖走了竞争对手的员工，最终是不是也占领了他们的市场份额呢？是的，但我为此付出的代价却很不值得。通过雇用竞争对手的销售员来占领市场份额，这样做对你在业内赢得声誉没有任何好处。可能当时你年轻气盛，并不会在意这些，但迟早你会明白，声誉才是一种至关重要的商业资本。从长远来看，它的价值远远超过你多挣来的那几笔订单。所以我们在公司确立了一条新的原则：永不雇用业内的销售员。
第三条原则可能会使某些人认为我有偏见。但这是基于我多年的经验才总结出来的：如果你要应聘我们公司的销售职位，你此前必须要在两家不同的公司工作过，而且其中一份工作还要与销售有关。换句话说，我们不会聘请刚刚从学校出来的应届毕业生。为什么呢？因为几乎没有人会对自己的第一份工作感到满意。当然，我们也不排除有例外的情况。但事实上，不管第一份工作有多好、待遇有多高，大多数人总会找出些碴来。这是人的天性使然。没有比较就没有鉴别，一般人都不懂得欣赏自己拥有的东西，总要经过多番比较，才能看出它的价值。那么，你该怎么做呢？你要找的应该是那些已经有工作经验的人。实际上，我雇用过的应届毕业生通常干不到两年就辞职了。
想想这种情况吧：如果我雇来几位销售员，培训期结束后没多久，他们就不在我这儿干了。而我本人也很清楚这一点，那我雇用他们就没什么太大意义。如果我培训了一批销售员，结果发现他们并不喜欢做销售，或者在公司待不惯。同样，这些销售员对公司也没有任何价值。这就是为什么我们要坚持这样一条原则，只雇用那些有销售经验并且至少在两家其他公司就职过的求职人员。干第一份工作时，你会认为所有公司遵循的是同一种发展模式。等做了第二份工作，你就明白，原来不同的公司差别很大。这些差别具体体现在不同的企业文化、福利待遇、办事程序与规章上。换到第三份工作了，你就能意识到，你现在选择的不只是一家公司，更是一种职业。
我的第四条原则可能是最有争议的一条。我在公司内严格规定：我们绝不雇快枪手。我的意思是说，我们不会招聘那些明星销售员。说到底，他们只是些销售机器。假定让几位销售员同时打出100个销售电话，优秀销售员能达成10笔订单，杰出销售员则能达成20笔，而对于明星销售员来说，35笔也是不在话下的。我说的这些都是销售行业内的佼佼者。他们有天赋，激情四溢，动力十足。任何商品到了他们手上，他们想要卖给谁就能卖给谁。他们是世界上最成功的销售员。但我可不想要这样的大人物来我公司工作。原因很简单，他们满脑子想的只有一件事：拿到订单，完成交易。为了搞定一个客户，他们使出浑身解数，什么话都说得出口，什么事都做得出来，甚至可以做出任何承诺。
我可以举一个例子来说明这个道理。在办投递公司的起步阶段，我曾雇用过这样的一位快枪手。他叫伯特，在我的公司做销售。他说话快，想问题也快。来公司后，他的销量惊人，这令我十分愉快。当时，我根本就没时间检查核对他的工作情况，而且我也没觉得有这个必要。我关心的只是公司的销量，而他呢，也正在卖力地为公司增加销量。
接下来就出现问题了。首先，我们发现很难从他的客户那里收到应付的账款。有的客户说我们的要价跟之前销售员承诺的价格有出入。其他客户则向我们投诉，说是他们没有享受到我们承诺的服务水平。不仅如此，我们还发现了另外一个问题。对于那些低销量的客户，伯特将大客户独享的折扣给了小客户。他向我们保证，有了这种优惠让利，小客户很快就会追加大宗订单。等我们去核查时，才发现他说的什么后期销量根本就是臆想之谈。大多数情况下，客户几乎是不可能增加购买量的。
不幸的是，在伯特之后，我还雇用过其他几位快枪手。他们无一例外地使我身陷困境。而我对他们简直毫无办法，不能对他们进行培训，更不用说支配他们。他们永远比我领先几十步。每当我做好一项规定，他们总有理由推翻它。我当时一直在想，这些问题都是暂时的，我肯定能想出办法解决掉。我告诉自己，这些快枪手销售员迟早都将给公司创收的。在此期间产生的任何纰漏，事后我都可以弥补好的。但事实证明，这种自我安慰无济于事。客户们觉得他们被欺骗了，而我要对此负全责。他们说的没错。的确，责任应该由我来承担，因为这些快枪手都是我招进公司的。
由此我吸取了一个重要教训：在市场上，你的销售人员代表的就是你。让这样的快枪手来代表我，我可输不起。他们奉行的销售理念跟我不同。只要能完成销量，他们可以不惜一切代价。可我压根不想付出任何代价。我目标中的销量，必须能给我提供足够的毛利润，能帮助我扩大业务，也能确保我的公司年复一年地运营下去。我需要的是能够替我跟客户建立长期合作关系的销售人员。
这就是我想表达的主要意思。我并不是主张所有的公司都得遵循这四条原则。重要的是，你得坚持某些原则。这些原则可以帮助你思考公司发展过程中出现的问题，你也可以从中得到启发，形成自己的原则。我这么说，是因为当你招聘销售员时，你不仅仅是在选择雇员，你也是在选择客户。不管你乐意不乐意，你的销售员的地位举足轻重，因为很大程度上，是他们决定了你能赢得什么类型的客户、你跟客户之间是什么样的往来关系。如何确保找到合适的客户、发展良好的关系呢？无论你多忙，多花些时间在这个问题上还是很值得的。
请教诺姆
亲爱的诺姆：
我知道你是按工资而不是佣金给销售员支付薪酬的。我的问题是，你根据什么来决定是否加薪呢？我觉得，你的标准应该是很主观的吧。如果你仅仅将客观销售业绩作为加薪的依据，这样看起来，你好像就背离了你一向推崇的团队理念。
罗伯特
亲爱的罗伯特：
你说的没错。确实有一部分是主观因素。我会综合考虑整个公司的销售情况，也会参考每位销售员个人的业绩。但对我来说，最重要的是他们作为团队成员的表现。我想看到大家能互助合作而非对立竞争。给你举个例子吧。我们的一位销售员帕蒂因为要出差，她叫另一位销售员大卫替她和一个大客户见面。为了争取到这个客户，帕蒂此前已经忙乎了好几个月。当大卫赶到那儿，看到会议室里坐了6个人。他们告诉大卫，他们要在当天做出最后决定。大卫最终完成了那笔交易。我认为这次的胜利应全部归功于大卫，但是我也给了帕蒂三颗星，因为她能对同事表现出足够的信任。
诺姆
销售佣金制引发的种种麻烦
找到合适的销售员还只是第一步。你还需要建立一种奖励制度，既保证销售员能得到适当的奖励，又不至于给公司内部添麻烦。针对销售员薪酬的发放问题，我自行设计出台了一种制度。在制定这个制度的过程中，我越来越意识到大多数公司沿用的薪酬制度都很容易引发各种问题。当然，我指的是发放销售佣金的做法。除非你足够谨慎，否则的话，佣金制不可避免会产生负面影响，比如它会破坏公司的整体和谐，削弱员工的共同目标感。为什么会这样呢？因为一旦采用销售佣金制，就相当于把销售人员列为一个特殊的类别。这样一来，他们会显得太过独立，与整体不合。的确，出现这种局面，销售佣金制并不是唯一的原因。大部分公司在其他方面的一些做法也不可取，比如他们会把销售员安置在独立的办公室，开会地点特意选在公司外部的酒店或度假村，甚至在绩效评估时也会把注意力更多地集中在他们身上。
但说到底，使销售人员与其他员工疏远开来的罪魁祸首还是佣金制。佣金制会使员工之间滋生敌意和仇视。长期下去，必然会引起内部纠纷。财务部的人会抱怨说，销售员跟某些客户有特殊业务，却不告知记账人员。运营部的人则会发牢骚说，销售员经常提出不合理的要求。作为老板，你得不断地在各部门间协调。同时，你还得解决销售人员内部的矛盾，比如谁应该打理哪块地盘，谁应该负责哪些客户，谁应该是办公室的主管。想起来，这真是一场噩梦，而且是颗粒无收的噩梦。
如今，我也早已意识到了，我关于销售佣金制的立场是很有争议的，不是所有人都能认可。我也明白很多时候你别无他法，至少起步阶段是这样。大多数销售员都曾被灌输一种思想，他们对销售佣金制很迷信。因为在他们看来，只有佣金制才能真正做到公平地奖励销售。他们很乐意按销售量拿到自己应得的那份报酬。在这一点上，很多老板也认同这一制度。佣金制能刺激更多的销售量，而且也会吸引到更优秀的销售员，这些老板对此深信不疑。我自己也曾这么认为。
但很快我就明白这只是一种错觉。有过很多次惨痛经历之后，我决定抛弃这种以佣金制为基础的销售奖励制度。我改用了一种自创的方式，也就是固定工资加年度奖金。除此以外，每年还可以实现一次加薪。是否加薪和加薪的幅度取决于销售员本人的业绩和公司整体的效益。结果很乐观：我的那个团队，包括三位销售员和一位技术支持人员在内，一直比所有竞争对手表现得都好。具体地说，他们每个人平均完成的交易额比同行业其他公司的销售员要高出五至六倍。而且，真正就像一个团队的成员一样，我的这几名员工是同甘共苦一起干活的。单独来看，他们每个人都算不上明星销售员，但各有各的优势。在一起的话，他们能够优势互补，齐头并进。
比如，我们有一位销售员，对于发展潜在客户他很有一手，可惜却不擅长搞定大客户。不过，这不要紧，因为在这方面，他的队友中有人可以帮他。在这个团队里，没有领地之分，也没有领地权之争。如有需要，每个人随时都可以替另一人干活。他们跟运营部的人往来也很密切，经常邀他们参与拨打销售电话。这样一来，他们使客户有机会了解究竟是公司的哪些人在提供服务。这些销售员对运营部的情况都很熟悉。进公司后他们都要接受培训。作为培训的一部分，销售员必须去各个非销售部门轮岗。有了这些在不同岗位上的切身体验，他们能够与其他员工发展个人关系，也能认识到公司的成功离不开所有员工的贡献。有了这些基础，销售员交出的绩效表就会相当出色，甚至使那些明星销售员都感叹自愧不如。