而对于人员的使用问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当的岗位上之外，还要加强员工队伍的整体执行能力。其中，最为关键的就是要解决三个问题。
首先，企业的领导者要让自己的员工热衷于打仗，要学会使用各种方法来调动人员的工作积极性；其次，还要让自己的员工会打仗，要学会通过持续地练兵来提升人员的综合素质和团队的专业化素质；再次，企业决策者还要经常训练队伍作战的有序性。只有进退有序，才能成为一支战无不胜的商场铁军。
领导者的执行能力方面则要通过运营流程和具体的运营设计来体现，这才是最为困难的一部分。如同一支要到河对岸去的部队，过河的目标已经很清楚，关键性的问题就在于过河的方式与过程——是要造船过河，还是要搭桥过河。在这个过程中，对于企业运营中可能出现的重大问题，一定要提前预留出一定的时间研究解决和应对方案，及早进行设计，不能等到事情万分紧急时再踩刹车、急转弯。除此以外，在具体运营问题的处理过程中，还要学会“拧螺丝”。也就是说，在用四颗螺丝钉来固定一个平面时，不能先完全拧紧了一个螺丝钉之后，再去拧其他三个。一定要循序渐进，每个螺丝钉拧几下之后，再来轮番固定。因为只有在不断的平衡过程中，才能最终将螺丝钉全部拧紧。
目前的联想集团已经发展成为国内最大的计算机产业集团，而且联想的品牌电脑在中国市场上连续五年的占有率都位居第一，继而跃居亚太地区第一。同时，其自行研制开发的电脑板卡也已经达到了世界先进水平，并大量出口海外，成为世界五大板卡制造商之一。可以说，如果没有公司一向强大的综合执行力，那么也就不会有联想今天如此巨大的成就。
创业需要冒险精神
往上走是代价、是风险、是付出，也可能是机会。最难的地方就在于冒风险，冒商业的风险和政策的风险。——柳传志
做企业就必定要冒风险，所以那些幻想不冒风险就能一帆风顺地走向成功彼岸的人，非但不现实，同时在一定程度上来说，还不够成熟。柳传志认为，做企业是一定要冒风险的，不冒风险的企业难以生存下去。
联想收购IBM的个人电脑业务其实就是一大冒险。而且，这是一桩闻名全球的交易。早在2004年之前，“国际化”就已经成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL等大胆试水者和成功者，但此前的中国企业，尚未有过任何一家敢于吞并更大、更加成熟的西方标志性企业的资产的行为。
当绝大多数的国内企业仍为自身的生存问题而绞尽脑汁时，柳传志就已经在普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题上为联想找到了堪称业界典范的解决方案。在其退休之前，从中科院计算所传达室起步的联想集团已然是中国IT产业的代名词。正像美国《财富》杂志所评价的那样：“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，转身就吃掉了他们的午餐。”
柳传志因此被舆论称为中国商界的领袖人物。联想成了中国自创品牌的最佳代言和做强做大的最好样板。
可以说，正是依靠着柳传志的带领，联想才能迅速成长。柳传志将塑造企业比喻为盖房子：屋顶是企业的核心竞争力，围墙是管理能力，地基是体制文化。
在柳传志看来，和外国公司相比，联想在“房顶上是有差距的，但底下的层面差距不大，甚至比他们做得好”。比如在销售中，如果有人利用此机会贪污，联想就会十分果断地将对方抓出来。其实，也正是因为柳传志对企业文化的用心塑造，使联想内部至今都没有明显的帮派之分，而且这也成为此次收购IBM的PC业务后，以杨元庆为首的中国团队能够让出管理权的关键和注脚。
可以说，这些基本的规章制度，为联想的内部改革和对外冒险策略的实施减小了内部的阻力。2001年联想集团拆分之前，联想投资成立，由朱立南执掌。这一家专事风险投资的公司以3500万美金起家，在2003年年底增资扩股至1亿美元。其中，对卓越网的投资已经收到了良好回报。
2002年年底，联想又和天津顺驰集团合资成立了天津顺驰融科智地有限公司，开发天津瑞景居住区而获得了不错回报，从此联想控股在地产领域胃口大开——2003年以20亿元买下200万平方米土地，在北京、武汉、长沙、重庆等地完成了布局。
2003年，联想成立投资事业部，并在此后不久更名为弘毅投资。当年年底，联想控股以1亿元的价格买下中银香港的价值约7亿港元的不良资产包；2004年中期，联想控股又参与高盛进入中国的投资过程中，参股由国内着名投资银行家方风雷筹建的高华证券。
在今后的一段时间，柳传志恐怕仍得频繁地向外界解释这两个问题：收购IBM的PC业务是否太过冒险？为何又坚定地支持杨元庆？
柳传志认为外界对此的评论过于随意，他当时的考虑很简单：“我在的时候，各方面条件比较好，我以为还会一直好下去，没想到杨元庆他们正好赶上IT业往下走，如果我真的做下去也未必有他们做得那么好，毕竟精力不如他们了。”
起用杨元庆的事得追溯到1994年。此前一年由于海外品牌的强势攻击，联想未能完成预定目标。为破釜沉舟，当时担任CAD部总经理的杨元庆被火线起用。年轻气盛的杨元庆很快就制定出了一系列积极变革的措施：精简队伍，专心于分销体系，改善激励机制……但他在无意间却触及了联想内部其他部门的利益：为了PC事业部能够轻装上阵，杨元庆要求对接手的部件重新设计成本结算方式，这种违背联想以往销售法的提议遭到公司内部颇多反对，一位副总甚至对柳传志表示：给杨元庆的支持太多，旧规矩被打乱了。
事后柳传志承认，当时他的压力很大。他说：“旧规矩被打乱了，新的没建立起来怎么办？”所幸，在坚定支持杨元庆之后，联想迎来了一个更好的结果：2000年时，联想的市场占有率上升到25%，成为国内市场老大，而康柏、IBM、惠普加在一起的市场份额由21%降至10%。“这对中国社会的信息化也有很大的贡献，要不然PC价格会高得不得了。”
虽然此前的成就一度为杨元庆带来了极高威望，但过去三年中，关于他缺乏战略眼光、未在行业低潮期提升联想竞争力的质疑之声不绝于耳。可是，即使如此，柳传志也从未考虑过更换杨元庆。
因为在柳传志看来，好的领导人是可遇不可求的，而且对柳传志来说杨元庆的诸多优点难能可贵——杨元庆始终把企业的利益放在第一位，上进心强，并具备不错的学习能力。最让柳传志宽心的是当年尚不懂得与外界妥协的杨元庆已经变得更为圆通。如在新联想是否该设中国和美国双总部的问题上，杨元庆就更多考虑安抚美国员工，而应允在美国设立单一总部。如果说起用杨元庆是一个大的冒险行为，那么随后的全力支持其收购IBM则更凸显出了柳传志的极大人格魅力。当2003年年底IBM主动与联想接洽收购PC业务一事时，柳传志比以往更强调“把问题想透彻”，要求决策层按照其“退出画面看画”的理论将宏观层面的问题——联想国际化需要什么？跟IBM合作，到底能不能得到想要的东西？有多少风险？我们要付出多少代价？——逐个看清，这也成为决定是否推进谈判的关键。决意之后，则对每个细节问题进行深入研究，以避免潜在风险。
在联想遭遇困境后，柳传志的复出不能不说是一个更大的冒险。但正是在这种种的冒险行为背后，柳传志带领自己的团队一次次地走上了一个又一个事业高峰。因为他深知，如果不去冒险创新，那么联想公司在这个竞争残酷的市场上，恐怕一天都不能生存。