李东生带领TCL员工，一路从“TTK”到“TCL”再到“TCL王牌”，这是一个经历了15年的漫长市场竞争发展历程，走的是一条追赶世界先进的道路。自身品牌由初始阶段转化为再发展、进化的品牌成长之路，其中有得也有失，这些经验教训都是值得人们去借鉴、去关注的。经济界专家和学者对TCL进行发展经历研讨时，注意到了“TCL”的独特之处：快速的积累发展过程，推动了企业在初期最大限度地解放生产力的约束管理机制，从而在市场中寻找到了最为合适的生产经营战略，并在企业内部将此称为“TCL模式”。那么，TCL在市场经济发展中所形成的特有模式，是如何推动自身对行业先进性的追赶与超越的呢？这些模式对创业者来说又具有哪些可供借鉴的特点呢？这些从TCL的发展历程和发展轨迹中都可以找到答案。
第一阶段，TCL塑造自身品牌的无意识。早期的TCL人创建了TTK家庭电器有限公司，成功地生产出领先市场的TTK磁带，获得了市场上的极大成功，并一直保持着这种领先势头长达若干年之久，不但在市场中形成了颇有影响力的市场效应，在消费者心中，也留下了深刻的记忆。早期的产品定位以及产品介入市场周期，完全可以塑造出一个具有持久生命力的品牌，但遗憾的是，因为刚刚涉足市场，TCL人缺乏相应的企业品牌效应意识，不自觉地就轻易抛弃了这个已经在市场上培植了多年，且已很有潜在生命力的品牌。
第二阶段，TCL走入了塑造自身品牌的潜意识期，也就是通过对产品诉求、重视及TCL品牌的主观塑造上的刻意强调，来塑造自身的品牌。自从1985年开始生产TCL按键电话机开始，“TCL”三个英文缩写，便时常出现在消费者的视野，此时的TCL人看好通信产品，对这一领域未来的发展更加执着和偏爱。由于产品市场超前定位的成功和产品尚处于早期的卖方市场，而且他们追赶市场的脚步，关注产品的质量，都如同珍视自己的生命一般，因此，TCL的电话机销量一路狂升。但此时完全是一种潜意识的对TCL品牌的培育期。由于通讯产品市场行业垄断的特点，TCL并没有着力从全方位去塑造品牌的大众形象，因而也就忽略掉了品牌的文化属性及更宽泛范围里的广义内涵。
第三阶段，TCL开始强调对自身品牌的诉求，重视自身产品的市场定位。伴随着“TCL”在电话机市场上占有率的持续增长，“TCL”这一品牌已具有更多层面上的市场内涵。随着企业原始资本积累的不断增加，企业形象的拓展和外延，产品的多元化和跨行业、跨区域等特点，多元产品对商标的引用和企业形象的统一，必然会对品牌的内涵提出更高的要求。随着市场竞争的日趋激烈，TCL逐渐意识到企业自身品牌对于一个企业的重要性。
1993年，当TCL公司开始组建电子集团时就已经清醒地认识到了这一点。与此同时，他们开始实施领导人CI战略，统一企业的对外形象。同时在开发和生产TCL王牌大屏幕彩电时，TCL更是强调站在正确的市场定位的基础之上，以“TCL”品牌的市场诉求为主导。在和港商合资时，能够巧妙地利用外资来打自己的品牌市场，这在当时的国内是不多见的。事实上，不论是一个企业还是一件产品，当它失去了品牌就等于失去了自我，北京、孔雀、虹美等众多品牌的合资结果，就深刻地说明了这一点。
第四阶段，TCL开始强调自身品牌的外延，同时更是重视品牌的内涵。TCL集团公司从1993年开始以推广家电视听产品为主的市场营销以来，不惜重金加大社会广告的宣传和对社会公益活动的赞助，同时更是加强了企业内部的管理。从人性化的管理方面到对儒家传统文化的继承，充分显示了TCL品牌更深层次的内涵。TCL已成为产品质量、市场服务和人性美的集大成者，这也成为TCL在未来发展中矢志不渝追求的奋斗目标。
第五阶段，TCL开始重视自身品牌的经营与管理。随着TCL产品多元化路线的不断延伸和多方位经营的日益扩张，各产品间的品牌经营与管理的重要性日渐显露端倪。从1998年年初开始，TCL集团就有意识地加强自身品牌的经营与管理，并将之视为企业面向未来的长远战略。这种品牌的整合最终传达出TCL集团统一的、集中的内外形象，从而在未来的品牌竞争中永立不败之地。
正是通过这些措施对企业产品的质量把关和对企业品牌的运营，使得TCL在一路追随他人脚步的过程中，逐渐成为领跑者，并开始朝向更为广阔的国际市场迈进。回首创业的艰辛，李东生不免感慨万千。在早期的彩电价格大战中，李东生为了能多卖出几台彩电，他曾走上街头，冒着南国的酷暑，亲自推销。而多年后的今天，海外市场尤其是欧盟市场对待中国企业的方针仍然是“开而不放”，每年40万台的电视销售配额看起来更像是“二桃杀三仕”的阴谋。国际化的要求比TCL预想的要迫切得多。于是李东生便“明修栈道，暗度陈仓”，以820万欧元100%全资收购德国施耐德，从而绕过了关贸壁垒，快速切入了欧洲腹地，这完全可以看做是中国企业的诺曼底强攻。李东生觉得如果要赶超国际上的大品牌，不再做市场的追跑人，就必须拿下欧洲市场，在更广阔的空间里施展自身的商业抱负。国际化的经营，虽然必须要以能够获得经济效益为目标，但也不能过分去渲染。时下中国大型家电企业的出口，包括合资企业，都是朝向更高标准的一个全新迈进。
TCL在对施耐德的收购兼并上就是绝好的一个例证。施耐德是有着百年历史的德国老字号，是十多年前李东生第一次出国考察时的地方。看着当时高不可攀的施耐德如今被自己收入囊中，李东生同样是感慨良深。从用产品与他人对话，到用资本赢得话语权，市场层面上的TCL已经不可撼动，李东生似乎也成了并购英雄。
李东生深知，如果不是早期对那些国际品牌的追跑，并在马拉松长途中坚持了下来，今天的行业领跑者的地位是根本不敢想象的，毕竟很多因素都是孕育在失败与成功之间的。所以人最难的就是超越自我，更难的是带领一个团队去不断地突破自身的极限，一步步取得新的成就。这些成功经验才是通往成功的不二法门。那些在创业初期因为遭遇困境就轻易放弃了的人，是不会有成功的机会的。在漫长的追跑过程中，不断会有人掉队，但也有人坚持到最后。那些极少数坚持了下来的人，就会成为日后的行业先头兵和领跑者。
打造不可复制的竞争力才是最大的竞争力
企业竞争力是什么？就是一个有竞争力的规模背后带来的更为强势的与市场抗衡的实力。两者是相互支撑的。——李东生
创业之初，企业的竞争力肯定是每一个创业者所最为关心的一个问题。如何提高企业自身的竞争力，以使之在激烈的市场竞争中立于不败之地，唯一的途径就是要专心做好自己的企业，扩大自身的规模，以自身的实力来支撑进一步的市场竞争力。李东生就是这样带领自己的TCL团队，一步步晋升为国内市场最具竞争力的企业。
TCL整体上市之后，李东生坦言，企业将会进一步加大产业兼并重组力度，以提高自身的企业竞争力。他认为，单个公司一定要在规模上形成气候，在国际市场上才会具有竞争力。所以当前的中国家电行业迫切需要形成几家规模大、管理水平高、具备较好的国内国际商业运作能力的核心企业。要达到这个目标，就必须走产业兼并重组的道路，因为仅靠单个企业自身的积累速度显然是远远不够的。李东生认为，中国企业如果要提高自身的竞争力，就必须要在三个方面来努力：一是企业的文化和体制；二是企业的核心技术创新能力；三是国际化的系统管理能力。另外，更重要的一点是，中国若是想创建世界级的企业，那就一定要坚持不懈地努力推进经济体制的改革，完善市场竞争机制。如果没有一个完善的企业竞争制度，中国的世界级企业在成长中就会遭遇到更多的困难与挫折。
战略确定以后，李东生就带领团队从这一思路出发，朝向企业竞争力的顶峰迈进。1996年之后，TCL集团的资本运作速度和频率明显加快，先后与国内外的行业先驱纷纷建立了合作关系。李东生认为，正是这种资本运作的存在，使得TCL的产品规模和整体实力得到了进一步的发展壮大，同时更是增强了TCL在市场上的竞争优势。尤其是TCL整体上市之后，兼并范围和合作对象也拓展到“国内外的其他上市公司”，以提升综合竞争力和抗风险能力，使得TCL集团在与世界级外国企业的正面竞争中争取主动地位。
随后不久，TCL集团就发布了拟吸收合并TCL通讯并整体上市的公告。集团创始人李东生分析重组上市的原因时说，由于跨国公司“大军压境”，企业必须加大规模才能应对国际竞争，吸收合并TCL通讯并整体上市，是公司进一步实现规模扩张最重要的战略步骤，更是提升企业竞争力的绝好手段。
为了配合企业的规模扩张，TCL集团制定了雄心勃勃的业务发展计划——在未来3～5年的时间内，公司的多媒体终端和移动信息终端两大业务将在国内取得同行业的领先竞争优势，同时打造出与世界级公司相比肩的国际竞争力。具体到产品来说，就是加大力度发展电视机和手机两大行业。这个计划被李东生称为“龙虎计划”。
针对这两项业务，李东生详细分析了TCL集团自身所拥有的企业三大核心竞争力。对于中国这个拥有13亿人口的大国来讲，中国必须要有自身相对独立的民族工业体系，这就意味着要培养自己的企业和自己的跨国公司，这些跨国公司在国际上的竞争实力代表着一个国家的经济发展水平。如果中国做不到这一点就很难成为经济强国。同时又由于中国巨大的经济总量，中国人这种创业的激情和欲望通常比较高，所以在中国大力发展这些中小企业也就成为每一个产业价值链中必不可少的一个部分，这也就是对中国经济整体成长的最大贡献，同时也是对中国大企业成长的最好支持，就是对中国融入全球的经济体系的作用也非常大，因为它们在整体上起到了增强中国企业综合竞争力的巨大的作用。