万科就是集中力量做品牌，包括对物业的管理、小区的管理都是注重品牌的建设。物业管理是万科地产非常重视的，王石早就提出：万科做房地产，要做到当房地产盛极一时，品牌房子不能买到；即使房地产市场并不火热时，房子也不会滞销。他还提出：物业管理上一定要超前。有一个例子很能说明物业管理的重要性。万科在深圳的天景花园旁边一条马路之隔有一个小区，1989年、1990年卖房子时，天景花园和那个小区的价位都是每平方米2500～3100元。到1995年时，旁边的一个小区有居民要卖房子，公开出售的价格是一个开价6000元，一个开价6500元，可几个月还没有卖出去。也是1995年，有两个客户要买万科天景花园的房子，一个开价9500元，一个开价1.2万元，等了几个月，但是没有人想卖房子。
由这个案例就可以看出，万科显然和其他同行业企业不一样，万科走的是精品品牌策略。一个企业要想最终做大做强，有良好的信誉和品牌的影响力是至关重要的。而品牌的建设尤其是长期的建设，并不是短期内就能够实现的。
创业者也要注意，虽然创业公司具有高成长性的特点，容易获得丰厚的回报，但是如果因此就过分扩张，不遵循企业发展的一般规律，不建立规范的企业制度，就将被市场上那些竞争者所超越。
所以说，创业者首先应该做到前期的资本积累，之后还要建立规范的企业制度，这才是企业得以长期生存的前提。此外还要注意扩张要适度，现金流要充足等。
人才是万科最有价值的筹码
人才是万科的资本，是万科的“核心竞争力”，而在当时，大多数同行公司都认为土地、资金比人才更重要。——王石
人才对于企业的作用是不言而喻的，人才是推动企业快速发展的重要力量，而企业只有真正利用好人才并建立良好的人才管理使用机制才能够让企业正常发展下去。尤其是对创业企业来说，人才的使用和管理更是重要。
创业者只有将人才放到正确的位置上才能够让人才发挥最大的作用；反之，即使是真的人才也会在不恰当的岗位上埋没自己。创业者还要能够留住人才，让人才为企业尽更大的力量。对于人才的管理，万科首先做到的就是尊重员工的隐私权和选择权。在公司里，在工作场合中所有的员工都是伙伴关系，但是工作之余每一个员工都是独立的个体，所以万科的上司很少会到下级员工家中去拜访。此外万科还非常尊重员工的隐私权，不论是在工资方面还是别的涉及个人隐私的事都采取一定的保密措施。
王石还非常尊重员工的选择权。这里有一个真实的例子，在万科，有这样一个不成文的规定——员工（尤其那些刚刚毕业不久的大学生）来到公司工作两年后，如果提出跳到另外一家公司，只要员工提出来，万科就会无条件地放人。万科鼓励人才流动，这样也就为公司的其他员工提供了很好的发展机会，让那些有能力、有理想的人能够在岗位上发挥作用。
从万科对待员工的态度来看，创业者首先要非常尊重员工，既给员工自由同时也尊重员工的选择。初期的创业者就很难做到这一点，他们往往过度使用员工，不给他们自由的时间和空间。这虽然给公司带来一定利益，但是这并不能够抓住员工的心，员工只有发自内心地投入到工作中才能够更好地发挥作用。
在员工管理方面最重要的，就是员工的薪水了。王石很明白这一点，所以他为了能够引来更好的人才，就坚持要比75%的同行业公司薪酬水平高，而这也叫做75分位线以上。这虽然增加了公司的成本，但是也让公司能够招揽来更多的优秀人才。
王石在人才管理方面非常重视公司整个绩效管理体系的完善。从企业的角度来说，只要这个系统能够完善，每个员工到底做出多少业绩也就能够非常明确地表现出来。同时这样也能够让更有能力的人得到晋升的机会。
万科每个季度要对所有的员工进行一个季度考核，而有的下属公司每个月度都要进行考核，这个考核主要就是看员工是否完成了初期业绩的目标。此外，万科还实行和上级约定的办法，也就是说看员工在一个季度是否完成了向上级承诺的事情。如果员工完成了或者超额完成了业绩目标，那么企业就要给予一定的奖励，包括加薪和晋升。如果员工没有完成原来的目标，那么企业就要给予一定的惩罚，轻则降工资，严重的就要降职了。
此外，万科对于人才的考核还有面谈这一环节，并明确规定，面谈的时间至少30分钟，面谈除了讨论这一季度工作目标的完成情况外，还包括上级要对下级进行指导，让下级明白在哪些地方做得好，哪些地方做得还不是很到位。这样下级就会有意识地改进一些东西，这就是万科每个季度都要进行完整意义上的业绩考核的最终目的。
把最合适的人才放在最合适的岗位上
我不想让人叫我企业家，我更想让人叫我创业者，因为我只是将企业创办起来了。而真正的企业管理还是要靠现代的企业制度。——王石
创业失败的原因是多种多样的，而创业成功的原因都有共同之处。创业成功，正是因为创业者做了一个优秀企业家应该做的事情，尤其是在创业成功之后，要进行比较规范的企业改制，建立现代的企业制度。在健全的制度中能够引进更加多元化的投资者，这样就能够很好地实施企业起初制定的经营战略，这样才能够在企业产品的技术创新和企业内部管理上形成一种规范。只有企业被一种合理的规范所约束才能有更好的发展，即使出现困难也能够靠健全的体制来应对。
王石创业成功之后一直在思索怎样使企业有良好的规范，不然企业将不会有太大的发展前途。1986年，深圳政府下发了关于国营企业进行股份制改革试点的通告，这让王石看到了一个希望。此时的万科产权还不够明确，企业也没有什么自主权，常常在决策上受制于人。股份制改造就能够将万科的经营更加国际化。经过多方面的讨论和博弈，万科终于完成了股份制的改造。1988年12月，万科向社会人士发售2800万新股。虽然当时并没有多少人愿意购买万科的股票，因为当时的人们对股票不太了解，但是这至少让万科走出了建立现代企业制度的第一步。
通过股份制的改造，万科从此根据持有股份的多少来决定股东的利益。经过这样的改造，万科真正实现了自主权。
建立现代企业制度之后公司的管理层的权力和责任都比较明确，这样公司一旦遇到经营或者其他方面的困难就能够有人承担责任，而不至于都让公司承担损失。
王石就成为一位职业的经理人，而且是其中最有权力、责任也最大的一位。但是他只是给公司做一些大的战略性的决策方面的工作，而日常事务的管理都交给经理人团队。这样的变化让王石能够从日常管理的角色转向幕后监督的角色。
万科的另一个制度上的完善就是培养出了很多适应市场运作的职业经理队伍。1997年，万科确立了全面培养职业经理人的管理思路。为了这个计划能够早日实现，公司加快了业务架构的调整，对职业经理人的分权和授权的机制进行了完善，并建立了投资、决策的专业委员会运作模式，为的就是能够给职业经理运作提供良好发展的平台。
万科之后又调整了管理部门，让企业能够在管理方面做到规范和科学。万科采取的是管理和经营互不干涉的管理方式，这样决策的执行和决策的制定两方都能够各尽其责，也就不会有太大的决策失误。万科的股权方面也实现了一种制衡性，大股东就是万科，之后就是华润和一些机构。这样大小股东能够为企业的发展提供良好的建议，同时也形成权力的均衡。
此外，万科的法人结构也比较完善和正规。虽然华润是公司的大股东之一，但是万科的经营和管理还是相对独立的，无论是在业务、财务还是在人事的管理方面都能够独立发展业务和独立经营。
在投资决策方面万科采取的是“增量-存量”投资决策管理模式。“增量管理”指的是万科对新增投资、新设项目的管理，其中有进入新的行业、投资新的项目、开设新公司及增资扩股等。企业的增量项目要先让公司常设联席机构“项目论证委员会”进行讨论，通过后交由公司董事会进行审议，有时甚至要提请股东大会审议批准。“存量管理”则指预算内控制，也就是公司平时的经营管理，其中包括更改业务结构、调整经营节奏、对成本和质量控制、制订并实施经营计划等。“存量管理”是公司总经理负责。“增量-存量”投资决策模式，让委托人（股东）和代理人（经理层）之间有更加清楚的责权分界线，也就很少会出现项目重复审议或规避董事会审议等操作漏洞，同时这也就相当于为企业设定了最低的风险警戒线。
创业者在创业成功之后要注意建立现代企业制度，通过建立职业经理人制度和完善公司的法人结构为企业今后的发展注入新的活力。此外要处理好股东和公司的关系，让公司的经营更加具有独立性，而不是受到大股东的控制和约束。
现金为王：企业的生死全靠“资金链”
对于地产行业来说，现金就是关系生死的命脉。一旦资金链断裂，那么企业很快就会陷入被动之中。——王石
现金流对于企业来说至关重要，很多成功的企业正是凭借良好的现金流，才能够抵御市场的风浪、顽强生存下来。而现金对于创立之初的企业来说更是重要，因为如果没有良好的现金流，公司随时可能破产；如果公司有充足的现金流，就不容易倒闭。可以说现金是企业生存的关键所在，如果资金链出现了断裂，那么企业的经营活动包括投资和生产等都不能正常进行，企业就可能运转不下去。
对于创业企业来说，良好的现金流，能够保证资金链不断裂，因而企业的生产投资，以及支出等就能够正常进行。如果企业的资金链断裂，那么就会遇到很大的风险，尤其是当市场大环境并不太好的时候。
现金对于地产企业来说尤其重要，地产企业前期买下地皮以及对楼盘的开发、最后的销售等都需要大量的资金，尤其是前期的拿地和中期的开发建设需要大量的资金投入。只有投入充足的资金，才能够使后续的资金链能够正常运转。
为了保证稳定的现金流，王石一方面建立多元化的融资渠道，另一方面则采取不大肆扩张的企业经营策略，重视现金的回笼。万科的融资渠道包括股票市场和债券市场以及信托机构。从万科上市到2005年，共从资本市场募集到超过40亿元的资金。万科通过企业债券融资也获得了成功，每次有不同的项目，都会募集到超过一亿元的资金。万科通过多种渠道进行融资从而确保了资金链的正常高效运转。
对于创业者来说，只有通过多种方式融资才能够为企业发展提供更多的支持与帮助，而这也是保证资金链不断裂的最安全的办法，只有前期的资金充足才能够保证公司能够正常运转直到赢利。前期创业者要做好融资工作，之后在企业的运行过程中也要做好资金的使用和管理，只有做好规划，才能够使资金的使用更加合理，不至于断裂影响企业的运转。