行为规范设计为组织各项活动的开展提供了可供遵循的制度规章。具体包括制定各部门的活动目标、规则程序和工作标准等。
(八)组织变革与发展的规划设计
变革与发展规划设计则为组织的未来发展提供了方向和指南。具体包括组织未来的发展战略、发展目标等。
在上述各项内容中，职务设计、部门设计、管理层次和管理幅度设计属于组织结构设计的范畴，组织决策系统设计、组织执行系统设计、横向联系和控制系统设计属于组织责权关系设计的范畴，组织行为规范设计、组织变革与发展设计则属于组织制度设计的范畴。它们相互联系、相互影响、相互依存、相互支持，共同为实现组织目标服务。
（第三节）组织文化
组织具有自己的各种构成要素，把这些要素有机地整合起来除了要有一定的正式组织和非正式组织以及“硬性”的规章制度之外，还要有一种“软性”的协调力和凝合剂，它以无形的“软约束”力量构成组织有效远行的内在驱动力。这种力量就是被称为管理之魂的组织文化。
一、组织文化的概念
文化一词，在英文中为culture，意为耕作、培养、教育、发展、尊重。18世纪以后，其涵义逐步演化为个人素养，整个社会的知识，思想方面的素养，艺术、学术作品的汇集，以及引申为一定时代、一定地区的全部社会生活内容。最先给文化下定义的是英国的人类学家泰勒，他认为，文化和文明就其广泛的人种学而言，是一个复杂的整体，包括知识、信仰、道德、法律、风俗及作为社会成员的人所获得的才能与习惯。自泰勒以后，文化人类学家、社会学家、哲学家、考古学家、民俗学家、民族学家、管理学家从自身研究的目的出发，从不同的角度对文化给予不同的解释。据学者们统计，到20世纪初，仅用英语下的文化定义就达160多种。
《美国传统辞典》是这样对“文化”一词进行规范阐释的：“人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。”
美国学者泰伦斯·迪尔认为，每一个组织，都有一种文化，而文化有力地影响整个组织，甚至每一件事，组织文化对该公司里工作的人们来说，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物的标志的凝聚。
任何一个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，从而也就形成了自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每种组织都具有自己特定的组织文化。与对文化的定义相类似，对组织文化的定义也众说纷纭，比较经典的是希恩于1984年的定义：“组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现问题或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用来教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”周三多认为：“组织文化是把组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。”
组织文化由来已久，但作为一种理论提出，并提示了组织文化在管理中的重要地位的是在20世纪70年代以后。1971年，美国着名管理学家彼得？？德鲁克首先冲破“理性主义”
的约束，把管理看作是一种社会文化。1982年，美国管理学家特伦斯？戴尔和阿伦？肯尼迪出版了《公司文化》一书，使得企业文化成为企业管理中的重要分支。近年来，中国的企业也非常重视企业文化的建设，如海尔集团专门成立了“企业文化中心”，作为职能部门专司企业文化建设，海尔的经验在哈佛商学院的案例中被取名为“海尔文化激活休克鱼”。
正如人们通常按照为社会所接受的价值观和行为规范行事一样，组织成员的态度和行为也要受到组织文化的约束。组织文化并不是通过外部强制发挥作用的约束系统，而是首先由员工内化组织的价值观和规范，然后再以这些价值观和规范指导其决策和行动。同时，组织文化不仅影响组织一般成员的行为，还制约着管理者的决策选择。
组织文化有强弱之分，主要取决于组织的规模、历史、员工的流动程度及文化起源的强烈程度。一方面，强势的组织文化对组织员工的影响更大；另一方面，员工对组织基本价值观的接受程度和承诺程度越高，组织文化就越强。
组织文化本质上属于“软文化”范畴，是组织的自我意识所构成的精神文化体系。组织文化是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。总体来说，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
二、组织文化的性质
组织文化是社会文化的重要组成部分，既具有民族文化的共同属性，又具有自己的不同特点。组织文化的基本性质是：
（一）组织文化的核心是组织的价值观
任何一个组织问题要把自己认为最有价值的东西作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一本组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领本组织成员共同遵守的行动指南。因此，组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的。从这一角度说，组织价值观是组织文化的核心。
（二）组织文化是一种人本文化
人是组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律，组织只有充分重视人的价值，最大限度地依靠人、关心人、使用人、发展人、充分调动人的积极性，发挥人的创造性，努力提高组织全体成员的使命感和责任感，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体，才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目标。
（三）组织文化是一种软性管理方式
组织文化是一种以文化形式出现的现代管理方式，也就是说，它通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人际关系，自动调节组织成员的心态和行动，并通过对这种文化氛围的心理认同，逐渐内化为组织成员的主体文化，使组织的共同目标转化为成员的自觉行动，使群体产生最大的协同合力。实践证明，这种由软性管理所产生的协同力比组织的刚性管理有着更为强烈的控制力和持久力。
（四）组织文化的任务是增强凝聚力
组织的成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都不能会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突甚至对抗，这往往不利于组织目标的顺利实现。而组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断强化组织成员之间的合作、信任和团结协调，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上，产生一种巨大的向心力和凝聚力，有利于组织共同行动的齐心协力和整齐划一。
三、组织文化的特征
（一）实践性
组织文化在管理实践中形成，又作为实践工具而存在。组织文化不是凭空产生的，而是在组织的管理实践中有意识地培养而成的，并指导和影响着组织的管理实践。离开了实践过程，仅靠几个空洞的口号和短期的教育来建设组织文化是不可能的。
（二）独特性
不同组织的文化各不相同。每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，从而形成自身特有的价值取向和行为方式，因而组织文化不可避免地带有独特的个性特征。
（三）相对稳定性
组织文化的形成不是一蹴而就的，它是在长期的组织发展实践中经过耐心倡导和精心培育逐渐形成的，一经固化形成，就不会因一时的组织战略的调整和领导人的变迁而发生变动。
组织文化的相对稳定性一方面保证了组织文化的优秀成分在组织的长期发展中得到发扬，另一方面也容易成为组织变革的障碍。
（四）可塑性
组织文化的形成，虽受到组织传统因素的影响，同时也受到现实的管理环境的影响。组织文化不是一成不变的，随着环境的变化和组织自身变革的演进，需要对现有的组织文化进行重新设计和塑造。
（五）综合性
组织文化包含了价值观念、经营准则等多种精神因素，这些因素并非单独地在组织内发挥作用，而是融合为一个有机的整体，来影响组织成员的态度和行为。
四、组织文化的构成
（一）组织文化的来源
一个组织的创始人是对组织文化类型影响最大的管理者。组织创始人及其个人的价值观和信念，对组织内部随着时间流逝而发展起来的价值观、规范、行为标准产生实质性的影响。
在组织创建初期，创办者雇用其他管理者，帮助经营企业。他们一般会挑选与自己有相同的组织目标和见解的管理者。新的管理者很快会从创始人那里了解到，什么样的价值观和规范在组织内是适宜的，以及创始人对他们的期望是什么。下属模仿创始人的风格，依次又把价值观和规范传递给了自己的下属。随着时间的推移，创始人的价值观和规范逐渐渗透到了整个组织。所以，一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：①创始人的倾向性和假设；②第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。
虽然所有的组织都有组织文化，但并非所有的文化对雇员都有同等程度的影响。强文化(强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织)比弱文化对员工的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。一个组织文化的强弱，取决于组织的规模、历史、雇员的流动性和文化起源的强烈程度。在一个弱文化的组织中，文化对管理者的影响很小。
现在，大多数组织已向强文化转变。当组织文化变得更强时，它将会对管理人员的行为产生越来越大的影响。
（二）组织文化的结构
从结构上看，组织文化有三个层次：潜层次、表层、显现层。
1．潜层次的精神层
潜层次的精神层是组织独有的意识形态，包括价值观念、组织精神、组织伦理等。精神层是组织文化的核心。
2．表层的制度系统
表层的制度系统又称制度层，是具有组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总称。制度层是处于组织文化核心层与显现层之间的中间层次，是由虚体文化向实体文化转化的中介。
3．显现层的组织文化载体
显现层的组织文化载体又称物质层，是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括组织整个物质和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括组织的实体性设施，如劳动环境、厂容厂貌等。显现层是组织文化最直观、最易于感知的部分。
上述三个层次相互影响、相互作用，共同构成组织文化的完整结构体系。其中，潜层次的精神层是组织文化的根本，决定着组织文化的其他两个层次。
五、组织文化的内容
组织文化是一个有着丰富内涵的系统体系，其中包括许多相互联系相互制约的基本要素。迪尔和肯尼迪认为构成组织的要素有五种：①环境条件，②价值信仰，③英雄人物，④习俗礼仪，⑤文化网络而美国学者彼得斯和沃特曼认为至少有七种要素，①经营战略，②组织结构，③管理风格，④工作程序，⑤工作人员，⑥技术能力，⑦共同价值。这七种要素称之为“麦金瑟7-S结构”。
如果从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化。
它的表现形态有：物化文化，管理文化，制度文化，生活文化，观念文化。
它的构成要素有：组织精神，组织理念，组织价值观，组织道德，组织素质，组织行为，组织制度，组织形象等，由此构成一个有着内在联系的复合网络。
如果从最能体现组织文化特征的内涵来看，组织文化的基本要素包括：
（一）组织精神
如同人类和民族有精神一样，组织作为有机体也是有精神的。正如美国管理学家劳伦斯.
米勒在《美国企业精神》中所说：“一个组织很像一个有机体，它的机能和构造更像它的身体，而坚持一套固定信念，追求崇高的目标而非短期的利益，是它的灵魂。”
作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴含着对本组织的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个组织的整体素质和精神风格，成为凝聚组织成员的无形的共同信念和精神力量。组织精神一般是以高度概括的语言精练而成的；是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主观意识；通常以厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式表现出来，是组织经营宗旨、价值准则、管理信条、发展规划的综合体现，是构成组织文化的基石，反映组织的特点，它与生产经营不可分割。如杜邦公司的组织精神是“通过化学为人们的生活提供更好的商品”，表明了杜邦公司的经营特色和独具个性的理念。我国在20世纪60年代有过“三老四严，四个一样”的“大庆精神”，等等。
组织精神一旦形成群体心理定势，既可通过明确的意识支配行为，也可通过潜意识产生行为。其信念化的结果，会大大提高员工主动承担责任和修正个人行为的自觉性，从而主动地关注组织的前途，维护组织的声誉，为组织贡献自己的全部力量。
（二）组织价值观
所谓价值观，就是关于价值的观念，它是客观的价值体系在人们主观意识中的反映，包括价值主体的价值取向、价值主体对价值客体及自身的评价等内容。组织的价值观是一种以组织为主体的价值观念，是组织人格化的产物，是组织所信奉和推崇的基本行为准则，是组织内部全体员工对组织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看法和基本观点，它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中人的行为与组织利益之间的关系等。可见，价值观念为组织的生存和发展提供了基本的方向和指南。
组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它的基本特征包括：
1、调节性。组织价值观以鲜明的感召力和强烈的凝聚力，有效地协调、组合、规范、影响和调整组织的各种实践活动。
2、评判性。组织价值观一旦成为固定的思维模式，就会对现实事物社会生活作出好坏优劣的衡量评判，或者肯定与否定的取舍选择。