虽然组织各不相同，组织内工作类别不同，工作的要求与组织提供的工作条件也不一样，然而，工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征，找出工作对任职人员的各种要求。前者称为职务说明，后者称为工作规范。工作分析结束后要编制职务说明和职务规范两种书面文件，以作为后面各阶段人力资源管理工作如招聘、考评、激励和培训等的依据与指导。
职务说明具体描述了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。职务说明并无统一的标准，但规范的职务说明应包括工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境和聘用条件等内容。
职务规范是用来说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和智力要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度，以及观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力和学习能力等内容。
工作分析通常采用观察法、面谈法、关键事件法和问卷法等多种方法。
(I)观察法。观察法就是直接观察工作人员的活动并且记录有关项目、时间、表现等资料的方法。
(2)面谈法。面谈法即询问操作者、管理者、专家等人对有关某一工作岗位的相关行为或个人特征的信息。面谈法是一种应用最为广泛的工作分析方法。
(3)关键事件法。这是一种管理者的积极参与并使用任务导向的工作分析方法，即由管理者对员工在工作中最终影响工作表现的行为进行记录。这一方法主要用于当工作周期较长，以及员工的行为对组织任务的完成具有重要影响的工作。
(4)问卷法。问卷法是一种应用十分普遍的职务分析方法。它是借助于一种结构固定的问卷表，对组织中的各种职务进行分析的方法。
（二）人力资源规划
人力资源规划就是确保组织根据自身的需要，在适当的时候为适当的职位选配到合适数量和类型的人员，并为促进人员的不断发展而进行的对组织人力资源的全面规划与安排。
1．人力资源计划
人力资源计划是管理者为预测现在和未来的人力资源需求所从事的一切活动。现在的人力资源，是指组织现在需要的员工，他们为顾客提供高质量的产品和服务。未来的人力资源，是指组织在未来需要的员工，以实现组织的长期目标，作为人力资源计划的一部分，管理者必须要预测需求，又要预测供给。对现在的和未来的人力资源需求做出估计，有助于管理者做出决定，应该招聘和录用哪些人员，以实现组织的现在目标和未来目标。
人力资源规划一般包括如下几方面内容。
(1)通过任务目标分析，确定人力资源需求计划。人力资源需求计划是预估组织未来对人和职务的需求。任何组织对人力资源的需要，从根本上说都是由组织落实其未来发展目标和战略的需要决定的，战略规划确定了组织的方向和所需的人员数量、质量、结构方面的变化。人力资源需求计划是对组织未来经营状况的一种反映，基于对组织发展目标和经营规模的估计，管理者就可以估算出为达到预定的目标和经营规模所需配备的人力资源的规模和素质状况。
(2)通过职位分析，确定具体的职位空缺计划。职位分析旨在确定某项工作的任务和性质是什么，以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作。职位分析无论是由直线管理人员还是人力资源管理专业人员来做，都必须着眼于了解和规定以下几方面的信息：这一职位包含的工作活动有哪些，工作中人的行为应该怎样，工作中使用什么机器、设备、工具以及其他辅助用具，衡量工作的绩效标准是什么，这一职位工作的有效开展对人的素质条件有什么要求。一旦组织中需要开展什么工作明确了下来，那么，将它与现有组织的职位设计情况相比较，就可以制定出具体的职位空缺计划。职位空缺计划反映了组织未来需要补充的人力资源的类别和结构。
(3)结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行动方案。根据组织任务目标和职位分析的要求，确定组织在未来某一时刻需要填补空缺的职位后，下一步工作就是要针对当前人力资源供应情况制定人力资源增补的计划与方案。前一阶段通过职位分析，确定组织各项工作的开展都需要具有何种资格条件的人员。现在我们要分析组织现有人力资源的供应情况，以便确定人力资源上的供求差距。对人员未来需求和组织现有人力资源情况作了以上评估以后，管理者可以测算出未来人力资源短缺的情况和组织中可能出现超员配置的领域，然后决定增补、选拔员工或减员的行动方案。
制定人力资源计划必须掌握如下三条原则。
(1)充分考虑内部、外部环境的变化。人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正地做到为组织发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化，或者说组织发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况和风险做出预测，最好能制定出风险应对策略。
(2)组织的人力资源保障。组织的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对组织的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
(3)使组织和员工都得到长期的利益。人力资源计划不仅是面向组织的计划，也是面向员工的计划。组织的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑组织的发展需要，忽视了员工的发展，则会有损组织发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使组织和员工获得长期利益的计划，一定是能够使组织和员工共同发展的计划。
（三）招聘与解聘
在组织存在职位空缺的情况下，应根据职务分析的要求进行员工招聘。所谓员工招聘，是指把有能力的申请者吸引到组织空缺职位上的活动过程。它实质上是一种组织与应聘者个人之间双向选择的动态过程，目的是实现人员与职位的匹配。
招聘是人员招募和甄选的总称，是寻找和吸引那些有能力、有潜力、有兴趣到组织一定岗位任职的人，并从中选出适宜的人员给以聘用的整个过程。人力资源计划和工作分析是组织人力资源获取的准备，而招聘则是组织人力资源获取的实施。
员工招聘是组织人力资源管理中的重要环节，其主要作用如下：一是构筑组织竞争优势的关键。人力资源是组织的第一资源，员工招聘的质量直接影响着员工素质的高低，高素质的组织员工所拥有的知识和技能，是形成组织竞争优势的源泉。二是决定组织经营业绩的前提。人力资源管理的核心活动是个人与工作职位的匹配，每个职位都有对任职者的知识、技能等方面的特殊要求，有效的员工招聘能保证员工与职位的匹配，确保组织的高效运营和实现良好的工作绩效。三是发挥组织人力资源管理职能的基础。员工招聘是组织人力资源形成的关键，它为组织的人力资源管理工作搭建了一个基础平台，其质量高低直接影响着人力资源管理的后续工作。如果招聘的员工无法适应职位的要求，将很难产生良好的工作绩效，组织将在人员培训方面花费更多的时间和金钱，人员的重新安置也会带来一系列费用和管理问题。
招聘方式主要有内部提升和外部招聘。内部提升是通过内部晋升来充实高级职位。而外部招聘较之内部晋升更具优势，广告、猎头公司、人才市场、互联网是最常用的几种外部招聘方式。综合应用内部招聘和外部招聘，可以有效支持组织获得所需要的人才。
1．外部招聘
外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。外部招聘具有许多优点：
(1)应聘者具有“外来优势”。所谓“外来优势”主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么便可迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，成员可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手工作。
(2)外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系，缓和内部矛盾。组织中的一个空缺职位往往会吸引多个内部竞争者，如采用内部选拔方式，落选的组织成员极易产生消极不满情绪，甚至影响组织正常工作的开展。在内部矛盾激烈的情况下，采用外部选拔方式，可以使这些内部竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓解其紧张关系。
(3)外部招聘能够为组织带来新鲜空气，为组织注入新鲜血液。来自组织外部的被聘者可以为组织带来新的工作方法与工作作风，突破组织原有的思维定势，拓宽组织的视野，促进组织的多元化发展，从而为组织带来更多的创新和发展机会。在组织面临重大危机时，外部选拔方式尤为有效。
外部招聘也有许多局限性，主要表现在以下三个方面。
(1)外聘者不熟悉组织的内部情况，外部选拔员工需要较长调整期。外部选拔人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，往往需要较长一段时间的适应才能有效地开展工作。由于不熟悉组织的历史和现状，同时也缺乏一定的人事基础，因此，需要一段时期的适应才能有效地开展工作。
(2)组织对应聘者的情况不能深入了解，可能出现选拔失误。组织对外部应聘者的实际情况往往缺乏深入了解，而是更多地依据其提供的背景资料和考核成绩进行判断，并评价其工作潜力。
(3)外聘者的最大局限性莫过于对内部员工的打击。每个组织成员都希望在组织中有不断发展的机会，希望担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部选拔人员，会挫伤内部员工的工作积极性，降低员工的士气，不利于组织的长久发展。这也是外部选拔的最大缺陷。
鉴于外部招聘的上述局限性，许多成功的组织强调不应轻易地外聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。
2．内部提升
内部选拔是指组织中出现职位空缺时，从组织内部选拔符合条件的员工予以填补。组织现有员工是组织最大的招聘来源，尤其是管理职位的人员选拔。作为填补组织由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式，内部提升制度具有以下优点。
(1)有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。内部选拔制度给组织中的员工带来重新调整职位的机会和新的发展空间，使员工更为积极地工作，从而最大限度地利用组织现有的人力资源。尤其是在出现管理职位的空缺时，内部选拔制度能产生巨大的示范效应，极大地激发员工的士气，维系员工对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能自觉地积极工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升的机会。
(2)有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管理人员，其实不然。真正有发展潜力的管理者知道，加入到这种组织中担任管理职务的起点虽然比较低，有时甚至需要一切从头做起，但是凭借自己的知识和能力，花较少的时间便可熟悉基层的业务，从而能迅速地提升到较高的管理层次。由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才会乐意应聘到这样的组织中工作。
(3)有利于保证选聘工作的正确性。组织内部的应聘者已经在组织中工作了一定时间，组织对其了解程度要高于外聘者，同时，组织还可以采取多种方式，对其进行全面深入的考察和评估，从而保证其适应相应职务的要求。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其作全面深入的考察和评估，从而使选聘工作的正确程度可能越高。
(4)有利于被聘者迅速展开工作。同外部人员相比，在组织内部成长起来的被聘者，对组织目标、组织文化、组织制度、组织结构有深入的了解，．并熟知组织的各种情况，可以迅速地适应新的职位和工作。管理人员能力的发挥要受到他们对组织文化、组织结构及其运行特点的了解。在内部成长提升上来的管理者，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者更加得心应手，从而能迅速打开局面。
同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端。
(1)引起同事的不满。在组织内部的若干个候选人中选拔一名员工，往往会招致落选者的不满，尤其是在竞聘同一管理职位时，这一现象极易发生。这将不利于被选拔者展开工作，不利于组织成员的团结协作。为此，组织必须不断完善人事考核制度，客观公正地评价每一个内部候选人的情况，做到条件公开、择优录用。避免这种现象的一个有效方法是不断改进干部考核制度和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的管理人员，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是正确和公正的。
(2)可能造成“近亲繁殖”的现象。从组织内部选拔的员工往往沿袭过去的工作方法与工作作风，沿用同样的观察视角与思维方式，不利于组织的管理创新。从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法，这虽然可使前辈的优秀经验得到继承，但也有可能使不良作风得以发展。况且组织中缺少“新鲜血液”的输入，不利于引进新思想和新的工作方法。
因此，在评估候选人的管理能力时，必须注意对他们创新能力的考察，当组织所需人才在组织内部找不到合适的人选时，仍坚持内部提升和培养，则会影响组织的绩效和未来发展。
另外，组织招聘员工必须保证其招聘行为符合法律。这一点是任何组织都必须遵守的。
（四）甄选
招聘过程吸引来一批申请者后，人力资源管理过程的下一步就是要确定谁是该职位最合格的人选，这一步骤称为甄选。甄选是对申请者进行甄别和筛选，以确保最合适的候选人得到这一职务。
1、效度和信度