这类因素具备时，与激励有关的工作处理得当，使人们产生满意的情绪，可以起到明显的激励的作用；处理不当，也不会造成职工的极大不满。这类因素归纳起来有六种：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质，个人发展的可能性、责任。
分析一下上述两类因素可以看到，激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意作为个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。研究中还发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性；反之，就不可能有这种耐性。
双因素理论对组织管理者的基本启示是：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。要想真正激励员工努力工作，必须注重用激励因素去激发员工的热情，这些因素才会增加员工的工作满意感。赫茨伯格的因素理论与马斯洛的需要层次理论有很大的相似性。马斯洛的高层需要即赫茨伯格的主要激励因素，而为了维持生活所必须满足的低层需要则相当于保健因素。可以说，赫茨伯格对需要层次理论作了补充。他划分了激励因素和保健因素的界限，分析出各种激励因素主要来自工作本身，这就为激励工作指出了方向。
（三）期望理论
美国心理学家弗鲁姆（VictorVroom）于1964年在他的着作《工作与激励》一书中首先提出了比较完备的期望理论，成为这一领域的主要理论之一。弗鲁姆认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。一种激励因素(或目标)，其激励作用的大小，受到个人从组织中取得报酬(或诱因)的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响，前者称为效价，后者称为期望值(期望概率)，可用下式表示：
激励力=效价×期望值
式中激励力是指个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度；效价是指一个人对行动结果能满足其需要的程度的估计，其取值范围为+l～-l。结果对个人越是重要，效价值就越接近于+l；结果对个人无关紧要、是无所谓的事，效价值就接近于0；个人很不希望发生而要尽力避免的结果，其效价值就接近于一l；期望值是指一个人对行动会导致某一预期结果的概率估计，其取值范围为0～+l。
期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者来奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工以自己的知觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。
（四）公平理论
这一理论是美国心理学家斯泰西·亚当斯在1965年首先提出来的，也称为“社会比较理论”。公平理论又称社会比较理论，它是美国的亚当斯于20世纪60年代首先提出来的。
该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影响，其基本观点是，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对值，而且关心自己所得报酬的相对值。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度带来影响。
人们通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，公平使得人们对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起人们的不满，人们就会产生一种去纠正它，使两者关系恢复平衡的企图。前面的等式表明了一个人恢复公平的选择。
（1）改变付出。那些觉得所受待遇不公平的人会通过减小努力的程度，增加缺勤次数，降低工作水平或停止工作来减少他们的付出。例如，如果知道事情会是这样，我就不会那么努力工作了，就是典型的改变付出的思想。
（2）改变所得。他们会试图通过提高自己的所得来恢复公平，例如，薪水少的一方会要求提高工资，改善工作环境以与那些赚取更多工资的人达到基本平衡。
（3）离职。期待在新的工作单位得到公平的待遇。
（4）其他一些恢复公平的办法集中在改变他人所得与付出的比率。一个人可以设法减少他人的所得，如蓄意破坏工作，给公司或老板造成一些麻烦。
（5）人们还可以改变对付出和所得的看法来恢复公平。
公平理论对管理者而言显然是有教益的。工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力。但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当外，更重要的是，组织的现行管理制度可能会有缺陷。精明的管理者总是力图创造一种公平感，以使下属受到不断的激励。
公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，心理学认为，公平也是一种心理感受，它是相对的、主观的、由于受到公平的标准、绩效的评价、个人的感受等诸多因素的影响，绝对的公平是不存在的。这种行为对管理者是一个极大的挑战，因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则恰好相反。
因此，管理者应用这一理论时应注意实际工作绩效和报酬之间的合理性。一般情况下，人们更倾向于进行横向社会比较。
（五）强化理论
强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）在20世纪50年代首先提出的。该理论认为人的行为是对其所获刺激函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。斯金纳通过试验研究得出结论，认为人的行为可分为三类：本能行为，这是人生来就有的行为；反应性行为，这是环境作用于人而引起的反应；操作性行为，这是人为了达到一定目的而作用于环境的行为。
管理人员可以通过强化手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，使组织成员的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型。
（1）所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。为了使强化能达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固定的正强化，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定的时间都给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者要不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。
另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，亦即管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每一次强化都能起到较大的效果。
实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。
（2）负强化
所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化，譬如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为较少或不再重复出现。同样，负强化也包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性。
在管理工作中运用强化理论时，应遵循以下原则：要明确强化的目的或目标，明确预期的行为方向，使被强化者的行为符合组织的要求。要选准强化物。每个人的需要不同，因而对同一种强化物的反应也各不相同。这就要求具体分析强化对象的情况，针对他们的不同需要，采取不同的强化措施。可以说，选准强化物是使组织目标与个人目标统一起来，以实现强化预期要求的中心环节。要及时反馈。为了实现强化的目的，必须通过反馈的作用，使被强化者及时了解自己的行为后果，并及时兑现相应的报酬或惩罚，使有利于组织的行为得到及时肯定，促使其重复；不利于组织的行为能得到及时制止。要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式。斯金纳发现，“惩罚不能简单地改变一个人按原来想法去做的念头，至多只能教会他们如何避免惩罚”。事实上，过多地运用惩罚，往往会造成被惩罚者心理上的创伤，引起对抗情绪，乃至采取欺骗、隐瞒等手段来逃避惩罚。为了尽可能避免惩罚所引起的消极作用，应把惩罚同正强化结合起来。在执行惩罚时，应使被惩罚者了解受到惩罚的原因和改正的办法，而当其一旦有所改正时，即应给予正强化，使其符合要求的行为得到巩固。
五、激励方法
在激励理论的指导下，领导者需要选择有效的激励方法，提高员工接受和执行目标的自觉程度，激发被领导者实现组织目标的热情，最终达到提高员工行为效率的目的。有效的激励，必须要通过适当的激励方式来实现。按照激励诱因的内容和性质，可以将激励的方式和手段划分为内激励和外激励两大类。内激励是指通过工作本身的趣味性、价值、挑战性，以及完成工作的成就感等来激发员工的工作积极性；外激励是指借助于外部的物质奖励、表扬、晋升等激发员工的积极性。其中内激励的方法有工作丰富化和扩大化、参与管理、目标管理等；外激励的方法有奖酬、提供发展的机会、改善工作环境、构建组织文化和加强团队精神等。常用的激励方法可以归纳为如下几种：
（一）强化激励。
强化激励就是运用斯金纳的强化理论，来实施对员工的行为改造。领导者应该经常运用表扬、奖励(包括物质奖励和精神奖励)等正强化手段，鼓励员工，巩固和强化他们为组织创造更大的业绩，同时辅以批评、警告、惩罚等负强化手段削弱某些员工的不良行为。在强化手段的运用上，要坚持以表扬和奖励为主的方法，避免由于惩罚过多所带来的负面效应。
物质激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要的方式与手段。物质利益激励是调动人的积极性的最基本动力。在消费低水平的条件下，需求大多以物质利益为中心，绝大多数人对物质利益相当关心，物质利益对人行为的激发作用就越加明显。
奖酬作为一种激励方法，对行为的影响是多方面的。首先，奖酬作为行为的诱因，可以引导组织员工的行为指向特定目标，并通过个人目标的追求，促进组织目标的实现。其次，奖酬作为行为的报酬，能够满足员工在物质和精神上心理需要，从而促使他采取行动。再次，奖酬作为的强化手段，可以使得员工的正确行为得以重复和延续。最后，奖酬作为行为的反馈，员工可以了解自己的行为正确与否、工作的绩效大小和自己的目标与组织目标的偏离程度，从而自觉地修正一些不合理的行为。物质利益激励的主要形式有：
1．薪酬激励
包括工资、奖金、各种形式的津贴及实物奖励等。在商品经济条件下人们的消费是有支付能力的消费，薪酬对于绝大多数人来讲是满足其物质消费的主要经济来源，是最重要和根本的激励因素。因此，在薪酬激励过程中，一方面，奖酬机制和体系设置要为组织目标的实现服务，要根据组织目标的实现来设计奖酬的形式、奖酬绩效挂钩的办法和奖酬发放的形式。
另一方面，奖酬的刺激要适当，既不能过大，又不能过小。过大易产生不公平感，过小没有激励作用。要坚持按劳分配与责权利相结合的原则，把组织成员的收入与其贡献及组织的效益挂钩，掌握恰当的刺激量。在实施物质激励的同时，必须辅以精神上激励，不能搞金钱万能，要尽可能地降低物质刺激的负面影响。
2．产权激励
就是将一个组织的产权卖给其员工或根据员工的贡献、业绩给予红股激励、股票期权等。
对于高层次的经营管理者和技术人员而言，为了体现贡献与收益成正比，持久地、最大限度地调动积极性，既在物质利益上保证其合理的收入，又能从制度上保证其主人翁的地位。员工持股激励是在市场经济条件下，对员工激励的最根本的方法之一。
3．关怀激励
即领导者通过对下属生活上关心照顾来激励职工。关怀激励不但可以使下属得到的物质上的利益和帮助，而且，能获得受尊重和归属感上的满足。领导者对下属的关怀的内容是多种多样的，既包括物质上的，也包括精神上的。
4．处罚
就是从经济上对下属进行惩罚，对下属偏离管理目标的行为进行约束。物质利益激励、产权激励、关怀激励都是对下属的行为进行正强化，但有时对于下属出现违反组织的规章制度、不听从领导者的指挥管理等行为也需要进行必要的处罚和经济制裁。在处罚过程中应当有充分的事实根据与政策依据，做好思想转化与疏导工作，处罚的“刺激量”要适度。
奖酬是一种外在性的激励方法，它是通过评价、鉴定员工的工作绩效，并给予相应的报酬和奖励。奖酬的内容包括工资、奖金、各种形式的津贴和实物奖励等。要发挥奖酬的激励作用，在激励过程中，即要考虑奖酬的绝对量，又要考虑到奖酬的相对量，要把两者有机地结合起来。
（二）社会心理激励
社会心理激励就管理者根据下属的复杂的心理需求，以心理需求的满足为诱因，利用社会心理学、行为科学的方法来刺激与满足心理需求的方式和手段。社会心理激励的方法主要有：
1．目标激励