在组织方面应做好组织沟通的检查。组织沟通检查是指检查沟通政策、沟通网络以及沟通活动的一种活动。这一方面把组织沟通看成实现组织目标的一种手段，而不是为沟通而沟通。需要加以检查的四大沟通网络如下：①属于政策、程序、规则和上下级关系的管理网络或同任务有关的网络；②解决问题、提出建议等方面的创新活动网络；③包括表扬、奖励、提升以及联系组织目标和个人所需事项在内的整合性网络；④包括公司出版物、布告栏和小道消息在内的新闻性和指导性网络。应该对这四个网络定期进行检查，以保证其畅通无阻。
针对以上影响有效沟通的主要障碍，提出以下对策，以实现有效的沟通。
(1)沟通要有认真的准备和有明确的目的性。发讯者在沟通前要先对沟通的内容有正确、清晰的理解，沟通要解决什么问题，达到什么目的。重要的沟通最好事先征求他人的意见。
此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且也是为了统一思想，协调行动。所以，沟通之前应对问题的背景，解决问题的方案及依据和资料，决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。
(2)传达有效信息。沟通的内容要有针对性，语意确切，尽量通俗化、具体化和数量化。
一般一件事情，对人有利者，易被记忆。所以管理人员如希望下级能记住要沟通的信息，则表达时的措辞尽量考虑到对方的利益和需要。
(3)正确选择信息传递的方式。信息发布者要注意根据信息的重要程度、时效性、是否需要长期保存等因素，选择不同的沟通形式。如对于有重要保存价值的文件、材料，一定要采用书面沟通形式，以免信息丢失。而对于时效性很强的信息，则要采用口头沟通，甚至运用广播、电视媒体等形式，以迅速扩大影响。
(4)沟通的内容要准确和完整。信息的发布者应当努力提高自身的文字和语言表达能力，沟通的内容要有针对性，语义确切，条理清楚，观点明确，避免采用模棱两可的语言，否则容易造成接收者理解上的失误和偏差。此外，信息发布者对所发表的意见、观点要深思熟虑，不可朝令夕改，更不能用空话、大话对信息接收者敷衍搪塞。若处理不好，常常会引起接收者的逆反心理，形成沟通中不应有的壁垒和障碍。
(5)及时反馈与跟踪。在沟通中及时获得和注意沟通反馈信息是非常重要的。沟通要及时了解对方对信息是否理解和愿意执行，特别是对组织中的领导，更应善于听取下层报告，安排时间充分与下层人员联系，尽量消除上下级之间的地位隔阂及所造成的心理障碍，引导、鼓励和组织基层人员及时、准确地向上层领导反馈情况。
同时为了达到良好的沟通效果，应注意如下几点：
(1)尽量减少沟通的中间环节，缩小信息的传递链。在沟通过程中，环节和层次过多，特别容易引起信息的损耗。从理论上分析，由于人与人之间在个性、观点、态度、思维、记忆、偏好等方面存在巨大差别，因此信息每经过一次中间环节的传递，将丢失30％的信息量。所以，在信息交流过程中，要提倡直接交流。作为领导者要更多地深入组织中的基层，多做调查研究，对信息的传播和收集都会有极大的好处。
(2)沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离，增加沟通双方的信任度。在沟通中创造良好的沟通气氛，保持良好的沟通意向和认知感受性，使沟通双方在沟通中始终保持亲密、信任的人际距离。沟通是否成功，不仅与沟通的内容有关，而且也与信息发布者的品德和作风有很大的关系。一位作风民主、密切联系群众的领导者，常常自觉地接受他的观点和宣传内容。所以，信息发布者在信息接收者心目中的良好形象是至关重要的。
(3)要充分运用现代信息技术，注意运用沟通的技巧，提高沟通的速度、广度和宣传效果。随着现代科学技术的进步以及广播、电视与现代通信技术的发展，为管理沟通创造了良好的外部条件和物质基础。在沟通过程中，应该充分利用这些条件，提高沟通效果。运用电话或可视电话召开各种会议，既可以消除沟通活动中地域和距离上的障碍，快速传递信息，又可以减少与会者旅途时间和财力上的损失。此外，利用广播、电视进行广告、新闻发布，比起传统的沟通手段，在速度和波及范围等方面也有无可比拟的巨大优越性。沟通的形式要尽量使用接收者喜闻乐见的方式，必要时可运用音乐、戏剧、小品等形式，寓教于乐，达到下属接收信息的目的。
(4)要避免信息传递过程中噪音的干扰。组织中要注意建设完备的信息传递系统和信息机构体系，确保渠道畅通。无论是信息的发布者还是接收者，都要为沟通创造良好的环境，使信息发布者有充足的时间为信息发布做好充分的准备，也使信息接收者有更多的时间去收集、消化所得到的信息，真正做到学以致用。
(5)利用乔哈利窗口模型，改善沟通的有效性。乔哈利窗口模型是一种用于研究人的信息沟通改进的方法，将人的心灵想象成一个四扇窗户，每扇分别代表个人特征中与沟通有关的部分如图7-12所示。左上单元称为“开放区”，是我知人亦知的情况，如果沟通这部分信息，在双方之间不会存在障碍。左上为“盲目区”，是已不知而人知，如上级对自己的看法。这时如果对方不给信息，自己就无法理解对方的行为、决定及潜能。左下为“隐藏区”，是已知而人不知，如自己不愿他人了解的隐秘，这实际上是给自己戴上了假面的沟通方式，虽然对自己有保护作用但却影响了正常的交流。右下为“未知区”，是已不知人亦不知，一般情况下，这样的沟通将无法进行。
要想提高沟通的有效性，就要从两个方面进行工作一是增加自我暴露的程度，这可以使隐藏区转悲为喜变为开放区，这种方法要求人更诚实，并与对方分享信息。二是提高反馈程度，这可以使盲目区转化为开放区。
（6）创造支持性的沟通氛围。沟通中少用评价性、判断性语言，多用描述语言，也就是既介绍情况，又探询沟通情况；沟通是问题导向性，即表示愿意合作，与对方共同找出问题，一起寻找方案，绝不是企图控制和改革对方；坦诚相待，设身处地为对方着想；认同对方的问题和处境；平等待人，谦虚谨慎；不急于表态和下结论，保持灵活和初速求是的态度，鼓励对方反馈，耐心对方反馈，耐心听取对方的说明和解释。掌握戴维斯列举有效聆听的十大要点：①少讲多听，不要打断对方的讲话；②交谈轻松、舒适，消除拘谨不安情绪；③表示有交谈兴趣，不要表现冷淡或不耐烦；④尽可能排除外界干扰；⑤站在对方立场上考虑问题表现出对对方的同情；⑥要有耐性，不要经常插话，打断别人的谈话；⑦要控制情绪保持冷静；⑧不要妄加评论和争论；⑨提出问题以显示自己充分聆听和求得了解的心境；⑩还是少讲多听。
（7）创造了解沟通环境。考虑沟通时的一切环境，包括实际的环境及人的环境，考虑文化因素对沟通的影响。在进行沟通时，应充分了解对方的文化背景，掌握文化对其基本价值观的影响，从而更好地理解对方对事物的看法和态度，以消除或降低沟通中的文化障碍。
（第四节）领导行为理论与艺术
一、领导行为理论
（一）三种极端理论
早期对领导风格的研究根据领导者如何运用职权来分类。
德国心理学家莱温(P．Len)通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。
（1）专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。其主要特点是：①独断专行，从不考虑别人的意见，完全由领导者自己做出各种决策；②不把更多的消息告诉下属，下属没有任何参与决策的机会，只能奉命行事；③主要靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚来维护领导者的权威，很少或只有偶尔的奖励；④领导者预先安排一切工作程序和方法，下属只能服从；⑤领导者与下属保持相当的心理距离。有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60％左右采取命令和指示的口吻。莱温认为这种领导行为，其权力定位一个人手中。
（2）民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。他们使每个人做出自觉的有计划的努力，各施其长，各尽所能，分工合作。
这种领导方式的具体特点是：①各种决策都是由领导者和下属共同协商讨论决定的，决策是领导者和其下属共同智慧的结晶；②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好；③对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性与灵活性；④主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从；⑤领导者积极参加团体活动，与下属无任何心理上的距离。有人统计，具有民主参与作风的领导者和别人谈话时，尽量用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5％左右。莱温认为这种领导行为，其权力定位于全体。
（3）放任自流作风的领导者，工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。莱温认为权力来自于被领导者的依赖。
领导方式的这三种基本类型各具特色、也各适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作的性质以及下属的特点，在不同时空，处理不同问题时，针对不同下属，选择合适的领导方式。
以上三种领导方式的领导特点存在明显差异。莱温根据实验得出结论：放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标；专制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极、士气低落；民主式领导方式工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽、工作积极主动、有创造性。同时莱温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理”理论奠定了基础。
（二）领导行为的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆（R.rannenbaum）与施密特（W.H.Schmidt）在1958年3-4月号《哈佛商业评论》上发表了《怎样选择领导模式》一文。他们认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间存在多种过渡形式，并据此提出了“领导行为连续统一体理论”，如图7-13所示。
1．领导者制定决策，被领导者接受决策。这种领导方式是一种最独断的领导方式。领导者负责阐述问题、解决问题，然后宣布决策。而被领导者就没有任何机会来发表他们的意见。当然，这种领导方式未必一定包含着为保证决策的被接受和执行的强制性。要使这种领导方式得以实行并行之有效，领导者必须拥有高度的集权，而被领导者的自由就相对少些。
2．领导者必须“推销”才能使被领导者接受决策。在这种方式中，领导者承担确认总是和作出决定的责任。领导者知道被领导者需要的是什么，也知道制定的决策会受到抵制。
但是，领导者试图说服被领导者并希望让他们看到这个决策的好处。当然，不管怎样，制定决策的整个过程仍是在领导者的控制之下。
3．领导者提出决策但必须向被领导者征询意见。这表明被领导者在一定程度上参与决策的开始。这种领导方式的出现，是由于被领导者的影响程度增加，但是，决策还是由领导者制定的。这种征询意见的过程，也就为修改决策提供了可能性。
4．领导者提出初步的决策方案，经被领导者发表意见后加以修改。这种领导方式中，虽然确认问题和进行决策仍由领导者进行，但被领导者在形成最后的决策过程中已经有了一定的参与。
5．领导者提出问题征求被领导者意见后再作决策。决策是在被领导者不同程度地参与发表各种对最后决策有影响的意见后制定出来的。虽然领导者仍需提出问题并进行一般性说明，但在提出决策方案前与被领导者进行的协商可能会产生更多的可行方案。
6．领导者提出限定范围，被领导者在规定范围内制定决策。在这种方式中，领导者把决策权交给了被领导者。但是，还是由领导者说明要解决的问题并规定决策的限定范围。这类限制通常是用成本、时间或者可行性等来表示的。
7．领导者和被领导者在组织制约确定的限度内共同制定决策。领导者与被领导者之间的关系成为正式组织内被领导者参与的最高程度。领导者将受到一定程度的限制，以使组织内和组织间的因素都能参与决策。当然被领导者也会受组织的一定的制约。
领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。从图中可以看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。因此，这种理论不是要在专制和民主两种领导方式中做出选择，而是提出了一系列的领导方式，何种方式合适，取决于领导者、被领导者和企业所处的情境。同时坦南鲍姆和施米特认为，上述方式没有绝对标准来衡量谁优谁劣，一个成功的领导者必定是在具体情况下采取了恰当的领导方式，只有这样，才能取得理想的领导效果。
（三）领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所开始对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，对1000多种描述领导行为的因素高度概括，最后归纳为两类主要的领导行为：
第一类是关心下属的行为；第二类是建立制度的行为。按照这两方面的内容，拟定了150个描述领导行为的项目，设计成“领导行为调查问卷”，由下属对上司的行为进行评价。
调查结果表明，两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把二维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如图7-14所示。这是用二维空间表示领导行为的首次尝试，为以后研究开辟了一条新的途径。
建立制度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属角色的倾向程度。它包括试图设立职位、工作关系和目标的行为。此种领导风格的典型特点是下达命令，领导者向小组成员分配具体工作，为员工制定详尽的工作日程安排，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
关心下属指的是领导对下属信任，尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。