(2)它有管得过死的危险。预算本身缺乏弹性，实行预算控制又必须编制各种环环相扣的预算。在这一过程中，任何一处发生估计上的错误、任何一处预算的调整，都会影响到其他预算的变动。
(3)它有让预算目标取代组织目标的危险。它容易造成部门领导人过分热衷于“按预算办事”，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成果而能够开支的费用规定了限度，这种规定可能使得主管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。而把实现组织目标摆到次要的地位。
(4)它有鼓励虚报、保护落后的危险。因为预算经常是以历史数据和申报数额为依据编制的，这有可能造成下级部门虚报或多报预算数据，以便自己今后能轻松地完成预算。在编制费用预算时，通常会参照上期已经发生过的本项目费用，同时，主管人员也知道，在预算获得最后批准的过程中，预算申请多半是要被削减的。因此他们的费用预算申报数要多于其实际需要数，特别是对于那些难以观察、难以量化的费用项目，更是如此。所以，费用预算总是具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，没有仔细地复查相应的标准和程序，预算可能成为低效的管理部门的保护伞。
二、非预算控制的方法
预算控制虽然具有重要作用，但为了加强对组织的控制，还应根据不同情况，广泛采用各种非预算控制的方法。按照从简单到复杂的顺序，主要有亲自观察、报告、内部审计、盈亏平衡分析和时间——事件——网络分析等等。
(一)亲自观察
亲自观察适用于从组织中的一切关键领域获取控制信息，它是领导人进行控制、判断和调整措施的一种手段。它有利于领导人获得组织业务活动的第一手资料，以及在正式报告中不易得到的有用信息，使之成为他们决策时的部分依据。
然而，亲自观察作为获得信息的手段是耗费时间的，而且从个人接触中所获得的第一手信息的价值，还要受到观察者的感知技能和理解能力的限制。尽管如此，亲自观察往往仍然是证实从其他来源所获得的信息的唯一方法，经常为各级管理人员所采用。20世纪80年代西方企业流行的“走动管理”实质上就是亲自观察的具体运用。它要求管理人员深入第一线，理解和掌握组织活动的第一手资料，以便为管理控制取得更为客观和直接的依据。
(二)报告
报告是组织进行控制的一种手段，主要目的是提供一种必要的、可用于矫正措施依据的信息。报告所提供的控制信息是多方面的，由于控制过程的终点是采取必要的矫正措施，所以必须把控制信息交给在组织上负责采取必要措施的人。但报告往往是综合性的，还需要呈交上级，同时按各个不同的业务内容分送到有关负责部门。
实践中，人们常采用专题报告来揭示非例行工作的情况。这类报告可以使人们高度重视那些对组织的生存发展意义重大的问题，揭示改善组织业务活动的关键。
完善的控制报告应体现有效控制的所有特性。这种报告应当是客观的、公正的、适时的、经济的，必须包括充分的资料，如实反映组织当前的情况和发展趋势，突出有战略价值的关键问题，遵循组织的宗旨、目标和方针，导向改善和矫正的措施。
(三)盈亏平衡分析
盈亏平衡分析，既是一种决策方法，又是一种控制方法。它能用来控制在不同的生产和销售水平下将会实现的利润数，也可应用于测定各种产品的成本和产销量的关系，为控制各种产品的成本和盈利能力提供标准。
(四)时间一事件一网络分析
网络计划技术，既是一种计划的方法，又是一种控制的方法。根据经过优化的网络图，管理者可以抓住重点(关键路线和关键工序)、照顾一般(非关键工序)，及时发现计划执行中偏离预定进度的情况，采取矫正措施，保证工程项目如期完工。
三、人事管理控制方法
控制工作从根本上说是对人的控制，其他几方面的控制也要靠人去实现和推行。从本质上讲，人事方面的控制主要集中在对组织内人力资源的管理上，具体有两大方面的控制。
(一)人事比率的控制
即分析组织内部各种人员的比率，如管理人员与职工的比率、后勤服务人员与生产人的比率、正式职工与临时工的比率，以及人员流动率和旷工缺勤率等是否维持在合理的水平上，以便采取调整和控制措施。比如，反映调离和调进单位的职工占职工总数比例的人员流动率如果太高，会影响职工队伍的稳定和增加培训费用；但如果人员长期不调动，也会使组织缺少新的活力，因此流动率需控制在一定的限度内。
(二)人事管理控制内容
主要是对管理人员和一般职工在工作中的成绩、能力和态度作出客观公正的考核、评价和分析鉴定，这既有利于激励原来表现好的员工继续保持和发扬下去，也有利于原来表现差的员工向着好的方向转化和发展。人员考评工作需要格外注意衡量标准的合理和具体。对一个人工作表现好坏的鉴定不能光看到某个方面。有些人可能规规矩矩上班，老老实实地做人，但还是一事无成；另一些人虽然能力很强，但没有在工作中很好地发挥出来。一个人究竟会对组织作出多大的贡献，首先取决于其努力程度和能力强弱的共同作用，同时还与个人之外的其他因素，如同事的合作、上级的支持和各种环境条件等有关。所以，在考评员工表现时需要订立全面、合理的标准。另外，考评标准还要具体，便于测量、考核，这样才能达到公正、公平的效果。
四、全面绩效的控制方法
预算控制和非预算控制的方法，都是以对组织中某一项或某一类业务的控制为主的，然而不同的组织还需要不同的全面绩效的控制。控制组织全面绩效的方法，一般包括经济核算、资金利润率、要项控制以及内部审计与控制。
(一)经济核算
经济核算是组织进行管理的一项重要工作。它与计划工作相配合，严格地、尽可能正确地控制、核算和分析组织从事业务活动的成果和消耗、收入和支出、盈利和亏损，以促进组织改进业务活动，加强管理，提高工作效率和经济效益。
在组织内部要实行以实现组织特定目标为核心的分部门、分级的经济核算体系。各类组织可根据内部各核算单位要求的核算内容，分为核算盈亏的单位、核算资金占用的单位、核算费用节约的单位、核算专项资金的单位和预算控制的单位建立经济核算组织系统的原则是：统一领导，分级管理；专业管理与群众管理相结合。
组织经济核算必须以实现组织总体目标为中心，把组织内部各级、各单位的经济核算同实现这个目标结合起来；以计划、财务部门为中心，把各个职能部门的核算结合起来；以专业核算为主导，把专业核算与群众核算结合起来。
(二)用资金利润率进行控制
在企业组织中，资金利润率是最能准确地表示企业收益能力的指标。用资金利润率进行控制，就是以利润总额与资金总额之比从绝对数和相对数两个方面来衡量整个企业组织或其某一部门的经营业绩。
从资金利润率控制可以看出，对利润率变化的分析可以涉及企业经营的各个方面。通过这种分析，可以知道企业资源运用的效益，同时也能比较容易地查出各种差异的原因。
把资金利润率控制法应用于不同的产品系列，可以比较各种产品的现状及其发展趋势，明确产品处于有利可图的发展时期还是已经开始衰退，从而有针对性制定不同的战略；比较不同产品的利润率，可使企业经常保持合理的产品结构，明确资金投放的重点和先后次序，使企业以同样多的资金在总体上取得最大的利润。
资金利润率控制的主要优点，是把管理者的注意力集中于挖掘潜力、增加利润。它的主要危险则是可能导致过分专注企业的财务状况，因而忽视诸如社会责任、技术发展、人才开发、职工士气以及良好的顾客关系等因素。因此，用资金利润率控制还需有别的控制方法加以补充。
(三)要项控制
要项控制是指从组织业务活动的全局出发，提出若干主要项目，通过对这些主要项目的控制来实现控制组织全面绩效的目的。
对于不同的组织，提出的控制项目是不同的。但有效的管理要求所有效力于实施组织总目标的每个方面都要确定控制项目。对于非企业组织而言，控制项目要以追求实现组织的宗旨为核心，以提高效率、注重成就和承担社会责任的项目作为其控制项目。例如：大学的宗旨是教书育人、创造知识。这一宗旨所要求的要项可能是：吸引高质量的学生；提供高水平的艺术和科学以及专业知识的训练；吸引高质量的教师和研究人员；通过多种方式创造收益来支持学校的发展。对于企业组织而言，控制项目一般要从实现企业总目标方面入手来确定。
例如：我国企业特别强调要把提高产品质量、降低物资消耗和增加经济效益作为考核企业管理水平的主要指标。这些就是重点控制的要项。美国通用电器公司长期坚持用八个主要项目来衡量企业的经营成果。这些项目是：①获利能力，以企业税后净利润表示；②市场地位，以市场占有率表示；③生产力，指企业销售的产品和劳务与各种必要投入要素之间的对比关系；④产品的领先性，包括创新能力、利用新科学技术成就的能力等；⑤人才开发，能否应付新的需求和挑战；⑥职工态度，通过缺勤率、事故记录和职工调查进行分析；⑦公共责任，按对企业职工的责任、对顾客的责任和对当地社区的责任等分别设定一些标准；⑧短期目标与长期目标的结合。
（四）审计控制法
审计是对反映组织的资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。审计是一种常用的控制方法，主要包括财务审计、业务审计和管理审计三种形式。
1、财务审计
财务审计是以财务活动为中心内容，以检查并核实账目、凭证、财物、债务以及结算关系等客观事物为手段，以判断财务报表中所列出的综合的会计事项是否正确无误，报表本身是否可以依赖为目的的控制方法。通过这种审计还可以判明财务活动是否符合财经政策和法令。财务审计一般分为外部财务审计和内部财务审计。
（1）外部财务审计。外部财务审计是由非本组织成员的外部专门审计机构和审计人员，如国家审计部门、公共审计师事务所对本组织的财务程序和财务经济往来进行有目的的综合检查审核。现在许多国家都规定，企业的年度财务报告必须经过持有有关合格证书的会计师的审查并签署意见，说明企业所提交的财务报告是否遵守国家所颁发的有关会计制度。严格地说，这种审计已不是管理控制职能所指的控制了，因为它不是企业内部的一种管理活动。
（2）内部财务审计。内部审计是组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所做的定期和独立的评价。内部审计工作除了确实弄清会计账目是否正确反映实际情况以外，还需要对组织的各项目标、战略、程序、职权的运用，决策质量和工作质量，管理方法的效果和工作人员的工作效率，以及各种专门问题进行评价，其目的是为了加强控制。
内部审计可视组织活动情况的需要而每年一次，或每两三年一次、五年一次。审计时，首先要研究组织面对的外部环境及其发展趋势、技术发展动向以及各种可能影响组织业务活动的社会、法律、政治等因素，据此预测组织的外部环境；其次要检查组织在社会系统中的地位如何，同其他类似组织进行比较，考察未来可能面临的竞争，组织的领导对象对组织业务的看法如何等，根据检查的结果，顺序回答组织现在何处、正在走向何处和想要走向何处等问题，这就可以进而研究和提出组织的全面目标和战略，并且逐步深入到各种方案、策略、程序、人事、管理和财务等等方面。这样的检查与分析由大到小，由粗到细，直到每个重要环节都不遗漏。
有效的内部审计的作用主要有：①它提供了一种用于测定现行战略、程序和方法是否有效的一种手段；②它有助于拟定关于改进组织的战略、策略、程序和方法的建议，更加有效地保证组织目标的实现；③它可为组织提供一种能不断提高集中控制效能的手段，因而有助于实行更大程度的分权而且不致失控。
2、业务审计
业务审计是内部财务审计的扩展，其审计的范围包括财务、生产、市场、人事等方面。
这种审计可以由本组织聘请外部独立的咨询机构和专家来进行。
3、管理审计
管理审计是业务审计的进一步发展，是对组织的各项职能以及战略目标所进行的全面审计，审计范围包括：审计结构、计划方法、预算和资源分配、管理决策、科研与开发、市场、内部控制、管理信息系统等。管理审计的目的是要明确组织的优势和劣势，全面改善组织的管理工作。
审计是一项原则性很强的工作，为保证审计的客观、公正和有效，必须坚持如下原则：
(1)政策原则。审计工作必须符合国家的方针政策。
(2)独立原则。审计监督部门应能独立行使职权，不受任何干涉。
(3)客观原则。审计一定要实事求是地进行，客观地做出评价和结论。
(4)公正原则。审计工作必须站在客观的角度上，不偏不倚，公正地进行判断。
(5)经常性原则。审计工作应经常化、制度化。
(6)群众性原则。审计工作应依靠群众来开展。
实践表明，内部审计与控制能否取得良好成效，取决于组织高层领导人的支持程度和中下层管理人员的接受程度，取决于审计负责人的领导才能和审计人员的水平。
（第五节）有效控制系统
一、有效控制系统的特性
有效的控制系统都倾向于具有一些相同的特性。尽管这些特性在不同的情况下其重要性不同，但是我们可以总结出使一个控制系统变得更有效的一些特征。
1、准确性。一个提供不准确信息的控制系统将会导致信息层在应该采取行动时候而并没有行动，或根本没有出现问题而采取行动。因此，一个准确的控制系统是可靠的、客观的，并且能够提供正确的数据。
2、适时性。控制系统应该能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为。最好的信息如果是过时了，将是毫无用处的。因此，一个有效的控制系统必须能够提供及时的信息。
3、经济性。一个控制系统在运行过程中，从经济角度上看必须是合理的。任何控制系统产生的效益都必须与其成本进行比较。为了使成本最小，管理层应该尝试使用能产生期望结果的最少量的控制。