作为一种重要的价值取向，机会平等的理念与准则对于现代管理有着十分深远的影响。它以个体人为基本出发点，主张确立一种自致性的努力方向以开发每个成员的潜能，并为全体成员提供一种平等竞争的公正环境，而力图消除所有影响个人发展的不正常因素。机会平等的理念与准则为成员提供了广阔的选择余地和有效的发展空间，提供了更高的发展期望，同时还提供了发展的基本规则，从而激发了团队的活力，提升了团队进步的质量。
1.机会平等的重要性
机会，是指组织成员生存与发展的可能性空间和余地。对于全体成员而言，机会是一种资源。机会直接影响着未来的分配状况，机会的不同将导致未来发展可能结果的不同。
机会平等对于公正具有重要意义，它为每个成员的具体发展提供一种统一的规则。即指团队成员在解决如何拥有作为一种资源的机会问题时应遵循平等的原则。
机会平等旨在为成员尽可能地提供平等的机会，以充分开发社会成员自身所拥有的潜能并进而从总体上激发社会的活力。在企业内部，机会平等性会影响员工工作态度与工作行为：
①机会公正影响员工的工作满意感。员工感觉中的机会公平会影响他们的职业满意感。企业用人是否公平会影响员工对自己职业发展前途的期望。员工认为企业的用人政策是公平的，会增强他们对自己今后的职业发展的期望，进而增强他们的自我效能感，激励他们努力工作。
②机会公正性影响员工对企业的归属感。员工对机会公正性的看法会影响他们对企业的归属感。企业如果能够做到公正用人，可表明企业真正关心员工的职业发展前途。如果企业领导会公正地评估员工的工作能力和工作业绩，企业的用人政策能够得到员工的认可，员工就更可能相信企业今后在选拔人才时也会采用同样公正的程序。因此，公正的用人程序可使员工明确自己的努力方向，相信自己通过努力工作也可在企业获得比较高的职位，从而增强他们对企业的归属感。
③机会平等性影响员工的离职意向。西方有学者对此做了专门研究，研究结果表明，机会的平等性可降低员工的离职意向，而企业给予员工本人的机会结果对他们的离职意向没有显著的影响，因为即使在某一次人才选拔中，未被选中者如果觉得企业的决策结果是公正的，机会给了比自己更符合条件的人，就会相信企业今后也会公正地对待自己，也就更愿意继续在企业工作，而不会考虑“跳槽”。
对于企业员工来说，机会平等具有以下具体的含义：
首先，全体企业员工生存与发展机会起点是平等的。这就是说，凡是具有同样潜能的成员应当拥有同样的起点，以便争取同样的前景，比如说新进员工进行统一培训，必须通过基层锻炼后经考核合格才能进入领导岗位。
其次，机会实现过程本身应是平等的。机会的实现过程必须排除一切非正常因素的干扰。这至少要做到：阻碍员工发展的任何人为障碍，都应当被清除（如有报道说某地公务员录用废除“女性双乳对称”的规定，这便属于清除人为障碍）；不符合制度的任何特权，都应当被取消；为改进员工发展的状况而采取的措施，应当同等地适用于团队内所有的人（如企业内的培训等，如果不涉及机密，所有员工都应当可以自由的参加）。
第三，团队成员间的竞争体现公平原则。为了实现企业内的机会平等，就要求在企业内部努力建设一个公平和竞争有序的环境。建立在公平基础上的竞争会产生长期效益和整体效益，而不仅仅是短期效益和局部效益。只有公平的竞争，才是有效率的竞争，没有公平就没有效率，或者只能是低效率的。
稳定的国家是以法律面前人人平等为基础的。
——[古希腊]亚里士多德
2.秉持公心方能正确识人
我们有时会看到这种现象：不同的管理者看同一个人往往会得出不同甚至完全相反的结论，原因就在于管理者看待人的角度、对人了解的程度以及个人感情的好恶是不同的。
管理者要正确识人，就要尽量树立客观公正的态度，尤其要撇开自己的感情、好恶，才能真正了解人，正确评价人，不致做出错误的判断。要做到客观公正，就必须秉持公心。心至公则内不受感情所左右，外不受他人所干扰。不受内外影响，看人就比较准。
春秋时期，齐国公子小白与公子纠争王位，待襄公死后，小白先于公子纠回国即位，即齐桓公。桓公欲拜鲍叔牙为上卿，任以国政。鲍叔牙向桓公举荐管仲，没有因为管仲曾与他合做生意多占利润而嫉恨于他，而是为国着想。管仲病重时，齐桓公想委政于鲍叔牙，并向管仲询问。管仲并没有因为鲍叔牙曾有举荐之恩就有所偏袒，而向桓公直言鲍叔牙不适合作国政。因为鲍叔牙虽然品德高尚，但善恶过于分明，只能亲近品行端正的人，深恶痛绝那些善于逢迎的小人，因此不适合作国政。
后来有人将此事告诉了鲍叔牙，意欲挑拨他们之间的关系。鲍叔牙却笑着说：“我当初推荐管仲为相，是因为他是贤相之才，并不是为了朋友之间的私人交情。管仲说得对，我当司寇驱逐奸佞小人还是有余力的，而担起这个国家的重担则是难以胜任的。”管仲和鲍叔牙二人都是超越了自我，出于公心，因此也能正确判断对方的能力。
企业领导人对人才问题的处理，关系到企业的成败。作为现代企业管理者，更必须以企业的发展为根本，客观公正地用人，不要因为是老乡、同事、亲朋好友或是他们的推荐而不经考核就加以重用。当然亲朋好友中也不乏人才，但也有许多是没有真才实学的，只是平时接触多，听闻多，就很容易在情感上产生共鸣，因此忘记正常的考察程序，使人失实，于事业不利。相反，对一些确有才能的人，则不管其以前是否有不敬和行为，也要加以任用。
美国著名企业家爱德华·利伯在对待天才迈克尔·欧文斯上表现出来的睿智，很好地说明了一个现代企业家在用人上应具备的一些素质。
爱德华·利伯早在一个表明老练的玻璃制造商，拥有一家新英格兰玻璃公司，与其他制造商一样，利伯也渴望使他的公司发展壮大，成为玻璃制造业的巨擘。而1888年的迈克尔·欧文斯则只是利伯制造厂内一名吹玻璃的工人，同时，他还是当地颇有名望的工会领导人，在当年的罢工运动中，他带头鼓动工人反对利伯，最后迫使利伯把工厂迁往另一城市。
但是，独具慧眼的利伯在同罢工领导人的谈判中发现血气方刚的欧文斯还是一个在生产、技术的改进革新方面不可多得的天才。在谈判中，欧文斯不断地指责利伯在生产管理等方面存在的缺陷。利伯不仅没有震怒，而且还从他的指责中发现了他流露出聪颖、对玻璃生产的谙熟和对一些问题的独到见解。这令利伯产生了惜才之心。
利伯把工厂迁走时，带走了一些工人，欧文斯便是其中一员。利伯不计前嫌的宽容大度，感动了欧文斯。两人的合作，奠定了日后成功的基础。
3个月后，欧文斯就向利伯提出了一连串改革的建议，几乎皆被采纳。利伯更加赏识他，派他担任吹玻璃部门的监工，两年内，欧文斯成为该厂的主管。
出色的工作和对玻璃生产中表现出浓厚兴趣，使利伯从欧文斯身上看到了更大的希望。1898年，他提供资金支持欧文斯试验一种生产玻璃瓶的机器。当然，欧文斯的研制并非一帆风顺，一次次的失败和一次次的试验，利伯始终如一给予地支持和鼓励。1903年，使玻璃工业发生革命性变化的自动制瓶机在欧文斯手下诞生了，它改革了吹玻璃的古老工艺，使之从手工操作变为大规模的自动化生产。
欧文斯的发明的意义是显而易见的：取代了大批手工劳动者，带来了可互换的机器零件的大批生产，带来了特别的钻模和工具。
制瓶机获得成功之后，欧文斯把注意力又转移到平面玻璃的制造上。尽管欧文斯的古怪性格令许多同事与他疏远并惹来许多纠纷，并且利伯有时也卷入其中，但利伯总能很快冷静下来，力排众议，继续支持欧文斯。利伯还为欧文斯破天荒地拨出400万美元，作为他20年期间的实验之用。
欧文斯在利伯的支持下，改善了平板玻璃的制造方法，发展了一套由炉中抽取板形玻璃的设备。1917年，利伯和欧文斯及其他合伙人，在查尔斯顿兴建了一家全自动化的工厂——从输入原料到由自退火炉内不断输出待割切的玻璃板。
如果没有欧文斯的天才的发明创造，利伯成不了一位杰出的企业家，而没有利伯的识才、容才和用才，欧文斯也成不了发明家。利伯和欧文斯的合作，是企业家与科学家合作的成功典范。
管理者识人，一定要从事业出发，摒弃个人情感、私人利益，不带任何偏见，客观公正地看待每一个人。
多事之秋，得一人则重于山岳，少一人则弱于婴儿。
——[清]曾国藩
3.优秀员工的标准
优秀的员工是公司在竞争中制胜的关键因素，管理者首先要明白自己所需要的优秀员工的标准，这也是公正对待公司员工的最起码的要求。而且，管理者只有确定优秀员工标准以后，才能不断地去努力发掘优秀的员工，这样公司才能成为一个优秀的公司，团队才能成为一个奋发向上的团队。
那么一个优秀的员工具有什么样的特征呢？我们可以参考比尔盖茨总结出的优秀员工10大准则，这些准则一直是微软员工遵循的行业准则和成功指南，许多世界知名企业也将这些准则作为员工职业精神培训的标准。
第1条准则：对自己公司的产品抱有极大的兴趣。
第2条准则：以传道士般的热情和执著打动客户。
第3条准则：乐于思考，让产品更贴近客户。
第4条准则：与公司制定的长期目标保持步调一致。
第5条法则：具有远见卓识、并提高专业知识和技能。
第6条准则：灵活地利用那些有利于你发展的机会。
第7条准则：学习经营管理之道，关注企业发展。
第8条准则：密切关注和分析公司的竞争对手。
第9条准则：有效利用时间，用大脑去工作。
第10条准则：员工必须具备的美德：忠诚/勤奋/热情/责任心。
明白了优秀员工的特征，管理者就比较容易发现他们，下面是几种发现最佳员工的实用方法：
注重宣传，塑造公司的形象。如果是一个部门的领导，你也应当利用一切手段去宣传自己的部门。
对待应聘者要认真、严肃，并尊重每一个应聘者。管理者首先要让应聘者明白：在公司里，每一个人都要负起责任。
重视人才，并积极寻找人才，不要坐在办公室里等待。注重对员工的投资，培养具有潜力的员工；要努力去寻找能够为公司做出贡献的员工，你必须明白：拥有优秀的人才是你在竞争中立于不败之地的法宝，而如果优秀的人才流到你的竞争对手那里将会使你的公司在市场中更加吃力。
根据自己的公司或部门的需要设定优秀员工的标准，并运用此标准对应聘者和现有的公司员工进行衡量，找出自己真正需要的人才；不要去仿效竞争对手，相反，要为竞争对手提供一个仿效的模式。
国家用人，当以德为本，才艺为末。
——[清]康熙
4.内举不避亲，外举不避仇
古人云：“夫士有公天下之心，然后能举天下之贤”，主要说的是领导者用人出于公心，才能举天下之贤。举荐人才出于公心，就要不因仇人而贬斥，不以亲人而回避，只要于公有益。《吕氏春秋》中有一个“亲仇不避”的故事：
有一次，晋平公找到祁黄羊，对他说：“南阳缺个县令，你看谁可以去担任这个职务？”祁黄羊回答说：“解狐可以？”晋平公问：“解狐不是你的仇人吗？”祁黄羊又回答说：“您询问的是谁可以胜任南阳县令，我必须据实回答。”
过了一段时间，晋平公又问祁黄羊：“现在国家缺少廷尉，谁可以担任这个职务呢？”祁黄羊回答：“祁午可以胜任。”平公说：“祁午不是你的儿子吗？”祁黄羊答道：祁黄羊回答说：“主公让我推荐能替代我的人，事关国家安危，我不能不慎重。我只是想，朝中的人哪个有军事才能，可以担此重任，我压根儿就没去想他是不是我的仇人或亲人。”晋平公很受感动，说：“外举不避仇，内举不避亲，你做事如此出以公心，真是难得呀！”
对一个企业或组织的发展来说，用人是无所谓“亲”与“疏”的，因为“亲”与“疏”根本不是什么用人标准，只是人们心目中一道无形的“界”而已。一个优秀的企业会坚持用人用贤的原则，决不能任人唯亲去拉“小圈子”，搞“裙带关系”。自古以来，任人唯亲都是事业败亡的重要原因。晋武帝司马炎病危，遗封了27个本家王子，导致了历史上有名的“八王之乱”。唐玄宗宠爱杨贵妃，重用外戚，让杨国忠把持朝政，引发了“安史之乱”，使盛唐一蹶不振。
洪秀全最早以“天下一家、共享太平”为理想宣传革命，发动群众，一开始任用贤能，举事两年时间就纵横数省，席卷江南，令满清王朝摇摇欲坠。然而，取得重大胜利后，洪秀全却陷入了家族统治的泥潭。
当时，其领导集团发生了大规模内讧，东王、北王相继被杀，人心离散。洪秀全召翼王石达开回京辅政，石达开深得军民拥护，政事顺利。但洪秀全却对石达开产生猜忌心，认为石是外人不足以信，便把“既无才情，又无算计”的哥哥洪仁发、洪仁达晋升为王，加以重用。这两人对石达开处处掣肘，百般刁难。于是，石达开负气出走，引军远征。太平军正式分裂。
洪秀全并没有接受教训，反而更认为外人不可靠，让其胞兄洪仁发、洪仁达，外甥萧有和、马附、马钟荣等主持政务。这些人缺乏领导革命的才能和经验，他们大搞特权，排定了一个《朝天朝主图》，把毫无业绩的洪姓亲属排了上去。洪仁发的8个儿子都封为王，其中6人还未满10岁。而且滥封诸王，谁给钱就封谁为王。结果造成满朝文武“各顾自己、不顾大局”，“动以升迁为荣，一日三迁而犹未足”。被封王者竟达到2700人之多。而功高才大、受群众拥护的陈玉成、李秀成却受到排挤和打击。轰轰烈烈的太平天国革命最终失败于洪秀全的家族统治之下。
遗憾的是，时至今日，仍有不少管理者存在着这种思想，尽管他们也反对家族管理，却不自觉地去安排自己的亲属到企业参与管理。美国王安电脑公司的破产，其中一个重要原因就是陷入了家族观念的泥潭。1986年11月，王安委任36岁的儿子王列为公司总裁，可惜，王列才识平庸，缺乏父亲的雄风，对公司事务又不甚了解，令董事会对他大为失望，一些追随王安多年的高层管理人员愤而辞职，使公司元气大伤，导致破产。
在用人中，管理者首先必须明确自己的目的，创办企业是为了获取利润。明确了这一目标就要明白，利润是人创造的，因此必须用好人，那又何必不该用的亲属也非用呢？