很多企业对员工晋升并没有具体的标准，员工事前无法确定应该具备哪些条件，才能获得晋升。例如有一位主管想提报一位部属晋升，往往采取提名给总经理或是集体讨论的方式，这种看似公开的程序，其实常常隐含着谁有权力，谁推荐的人就比较容易过关的现象。由于没有具体标准，所以企业在晋升员工时往往落入个人主观当中。自己喜欢的人，我们只会看见他的好处，却容易忽略能力不足的地方。当然自己不喜欢的人，我们也会看不见他的长处。因此企业有必要制定具体的审查标准，让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升标准公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。
具体的审查标准应该包括业绩和与晋升职位相关的能力。业绩代表了员工对企业最具体的贡献，只要有发展潜力且绩效又好，员工就应该获得晋升。但业绩好并不代表其能符合晋升职位的要求。为了克服这个盲点，有必要再加上其他与职位相关能力的审查，包括对其进行必要的培训。例如，某一位销售员，因表现优异，而被晋升至销售经理助理。但是关于经理助理应具备的能力，例如行销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度，这时就需要对其晋升探讨。
②由员工自行提出晋升要求
由单位主管提名晋升员工，因为名额有限，主管会担心升了这个少了那个。有时主管一时疏忽，员工即可能以离职来表达他的不满。晋升是给绩效好且企图担任更高职务工作的员工，所以应该将主动权还给员工本人，而公司主要是制定完整的游戏规则。
所谓自我申请，就是由已经符合初步晋升标准（例如业绩已经达到一定成绩以上的人）并想晋升的员工自行填写“员工晋升自我申请书”，在规定的时间内，向人力资源单位申报后，由人力资源单位统一办理审查。没有提出的员工，则被视为放弃。
“自我申请制度”的一个好处是，员工不必担心主管是否提名他，只要员工的绩效符合标准，员工即有主动权，这样主管即可将重心放在部属绩效的考核上。当然，要让“自我申请制度”成功，须事先将业绩与晋升制度的关系作一明确的规定并充分教育员工，让员工了解整个游戏规则，之后员工才可能发挥主动参与的精神。
不想当将军的士兵不是好士兵。
——[法]拿破仑
12.公正是给员工真正想要的东西
员工在企业中的需求是多方面的。有的员工甚至愿意拿一部分基本工资去换取另外一些他们所需要的东西。如从工作中得到精神上的安慰或满足，因为这样他们会觉得自己所做的事是有意义的。有人宁愿拿薪水的一部分去换取一个没有竞争压力的工作环境。事实上，不仅在同一阶段，不同的员工会有不同的需求，而且随着时间的推移，每位员工的想法也在逐渐产生变化。当企业给了员工不想要的，而没有满足员工真正想要的愿望，这也有可能让员工感到企业是不公正的，而因此感到不满。
有这样一个寓言故事：驴子与狗一起外出赶路，发现地上有一封密封好的信。驴子捡起来，撕开封印，展开信纸大声朗读。信里谈到饲料、干草，大麦以及糠麸。狗听到驴子读的这些，很不舒服，不耐烦地对驴说：“好朋友，快读下去，看有没有提到肉和骨头。”
驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗就说：“把它扔了吧，朋友，都是些没有什么趣味的东西。”
狗让驴子把信扔掉，因为信里没有涉及到狗所感兴趣的东西，因此对狗没有吸引力。
许多善意的老板都认为更多的钱会产生更高的生产率，给予员工慷慨的福利待遇就能增加企业的凝聚力，但往往事实并非如此。金钱与工作条件一样，是一种保障因素。每一个人都有一个自己感到满意的工资标准，无论是有意识的，还是无意识的。在达到这个目标之前，钱确实会对员工有促进作用，但是，目标达到后，就不再有了。
美国人罗思？卡多斯在波士顿的经营他的第一个美食连锁公司时发现，尽管他给予计时工医疗和人寿保险、带薪度假、病假工资等福利待遇，但是员工变动率平均每年竟高达300%。这种情况让他感到很不是滋味。
正因如此，当他在马萨诸塞州梅思尼斯附近的巴恩斯特布开办第二个美食公司的时候，他尝试着采取了另外一种办法。除了保留原来给予员工的八折优惠购物待遇以外，他不再向员工提供其他福利待遇，而是增加起点工资，每隔三个月对所有员工的表现进行一次评审，对表现好的不仅提出表扬，还提升工资；他还让员工们有机会“适度地”加班工作以便多挣点钱。结果是，员工变动率大幅度地下降，而且员工们都感到很满意。
卡多斯说：“我不再给予员工我认为他们想要的东西；而是给予他们真正想要的东西，即在周末能得到数额更大的工资支票，这才是最为实际的。”
卡多斯之所以能够使员工变动率大幅度下降，而且使员工们都感到很满意，就是因为他给了员工最想要的东西，正所谓“投其所好”！
对员工的奖励方式要多样化。如你可以对员工的表现给予正面肯定和表扬，也可以请表现很好的员工喝杯咖啡，甚至只是一个鼓励的笑容。不要让员工认为你只用一种奖励的方式，这样也会打击员工的积极性。
成功的企业家都非常知道如何通过奖励来达到鼓励人心的目的。
一次，吉列公司总经理蔡恩来到吉列在日本的分公司，发现那里的技术人员，发明了一种新的剃须刀——这个发明非常的好，这位老总觉得有必要对这个技术人员进行鼓励，他立即对这个技术人员表达了他的赞赏：“这是一个非常好的产品。”
当然，如果所有的事只是停留在这一步，那就没什么新意了。为表达他对这个产品的支持，蔡恩采取了更为实质的鼓励措施，建议日本分公司将用于产品推向市场的资金增加一倍，使这种剃须刀提前一年打入日本市场。
对于—个搞发明的人，还有什么比看到自己的发明更迅速地为人们接受，更快地为人们带来方便，更快地转化为利润更受鼓舞呢？蔡恩注意到，在做出以上决定的会议结束后，那个技术人员“就好像从我这儿获得了一张空白支票似的。”
与吉列公司喜欢在精神上对员工进行鼓励异曲同工，更多的公司采取了直接的物质上的鼓励。如果公司觉得哪个员工的行为值得鼓励，就会以物品或现金的方式进行犒赏。
公司对员工到底是采取物质激励好还是精神激励好呢？这不能一概而论。一般说来，在员工生活水平还不太高的时候，物质激励会非常有效果。因为奖金给他带去的不仅仅是一份荣誉，更可以使他买一些早就想买，却一直买不起的东西。想想看，当一个月薪不足1000元的员工，突然拿到5000元钱奖金的时候，那该有多么高兴啊！
但是，当员工的工资水平已经达到一定的程度时，物质刺激的作用就会小得多。对一个生活已经很优裕的人发奖金，他的反映可能仅仅是：“哦，又发奖金了。”对于这样的人，最好的激励可能是非金钱的东西，如让他有机会学更先进的技术，给他更多的机会，更大的挑战，更好的工作环境，会比给他更多奖金让他高兴。
许多经理不知道他们的员工到底想得到什么，而一旦员工没有得到他们想要的，他们会不高兴。这会导致他们内心的挫折感，不利于调动员工的积极性。
如何去查明员工到底在想些什么？他们到底想要什么？最简单的答案是去问他们。但是要考虑现实的情况。如果你突然走到一个员工的面前，在他的同事面前问他，他到底想要些什么，那么有一件事情是肯定的：你得到的不是真正的答案。
询问时，应该绝对保密，一般只有在领导与员工经过一段时间的相处，相互信任之后，循序渐进地进行。
另外一个方法是，你可以通过自己的观察去发现你的员工真正想要得到的是什么，你可以在放松的时候，倾听他们的谈话。
企业可以通过定期调查和小组抽样，了解员工对于目前实施的薪酬方案和激励机制的态度。要在平常就对职工们的想法或要求进行态度调查和实质性的研究，而不要等到有大量的优秀员工提出辞职后才来反思。甚至在制定薪酬方案时，领导就邀请一些员工参加准备工作，从中了解他需要何种报酬，哪种水平的薪水会让他们满意。
现成的薪酬和激励方案很多，但针对某一个企业来说，可能没有一个是完全符合的。这就需要领导要适当的作一些调整和改革。需求是行为的最根本动力，这也是企业设计酬劳计划的根本出发点。因此，了解员工的需求是必要的。
公正是人们的一种道义责任，是人们追求的目的，而并不只是人们最大限度增大个人利益的手段。
——[德国]穆塔德
13.让员工成为企业的主人
美国的石油大亨保罗·盖蒂，年轻时家境不好，守着一大片收成很差的旱田，不过在挖水井时，有时能挖出黑浓的液体，后来才知道是石油。于是水井变油井，旱田变油田，他雇工开采起石油来。
保罗·盖蒂没事便到各油井去巡视，每次都看到浪费的现象和闲人，他就把工头找来，要求他消除这些。然而他再去时，闲人如故。保罗·盖蒂百思不得其解：为何我不常来，都能看到一大群闲人，而那些工头天天在此，却视而不见？而再三告知，却始终不见改善？
后来，保罗·盖蒂遇到了一位管理专家，便向他请教。专家只一句话，便点醒了保罗·盖蒂。他说：“那是你自己的油田。”保罗·盖蒂醒悟了，立即招来各工头，向他们宣布：“从此油井交给各位负责经营，收益的25%由各位分配。”
此后，保罗·盖蒂再到各油井去巡视，发现不仅油田闲人绝迹，而且生产大幅度增加。于是他也依约行事。正因为这种铸造企业和个人的利益共同体的管理方式，保罗的企业高效率经营，最终形成了自己的石油王国。
如何化解老板与雇员之间的利益冲突，是一个永恒的问题，比较有效的办法就是让员工“种自己的田，给自己干活”，真正成为事业的主人，才能更有效地发掘他们的潜力，创造出更大的价值。不要把所有的利益都留给自己，要学会与他人共享成果，真正平等地对待自己的下属。
据资料显示，全球排名前500名的企业当中，至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制。人才持股在国外企业被誉为人才的“金手铐”，是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。人才持股从本质上承认了人才智力也是资本，同时，人才持股，还使人才感到自己是企业的主人，他们觉得员工对待自己是公正的，因此在企业效益好时，收入相应提高，而当企业遇到困难时，员工收入随之减少时也不会有怨言。员工感到自身利益与企业的命运紧紧相连，成为目标一致的利益共同体，这种员工感受到的公正增强了凝聚力，有利于形成团队精神。
慧聪公司1992年建立时仅有资金14.8万元，现在市值十几亿元，员工从五六十人发展到3000人，在全国设立了45家分公司。这家公司靠激励制度留住了大量人才。该公司创业之初，规定老板占50%的股份，合伙人股份占20%多，剩余的股份留给员工作为奖励。还规定董事每年的分红不能超过红利总额的30%，70%给员工，而任何一个董事的分红不得超过红利总额的10%。1997年，公司进行了第一次股份制改造，公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的管理干部进行配股，红利部分的50%属于劳动分红，跟董事没有关系，剩下的50%是董事分红，属于资本分红。即使是资本分红，任何人也不得超过红利总额的10%。采用劳动股份制这种激励机制后，员工成为企业的股东之一。
企业追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，企业最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。员工的满意必定会带来企业的效益，不考虑员工个人利益而获得的企业效益是不会长久的，也谈不上真正实现了企业的经济目标。
人才是企业的根本，是企业不竭运动的发动机。企业不能光靠口号、思想工作来激励，惟有真正重视员工的切身利益，保证员工的利益与企业的利益紧紧地相连，才能让人才在更长的一段时间内为企业所用。
没有永恒的敌人，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。
——[英国]邱吉尔