其实对于员工来说，企业为其提供了一个展现自己能力和价值的舞台，不管他身处什么职位，都需要得到重视，得到关心，否则员工的热情和积极性就会日渐降低。员工工作没有热情和动力，必然导致企业的业绩下降，这样对于企业的发展也是不利的。因此作为一个有头脑的管理者，在激励员工方面都有自己的一套行之有效的方法。
员工是促进企业发展的中坚力量，对于企业的领导者来说，员工就是一种无形的财富。能不能很好地实现这笔财富的价值，则体现了一个管理者的独特的思路和智慧。
在激励员工的众多方法中，以情动人，做情感投资，是获得回报的最可靠的方式。在“以人为本”的管理理念日渐升温的今天，领导与员工之间的关系应该改变传统的专制形式，而以深入地沟通、真切地关怀、平等地相处为主要形式，来达到企业上下和谐共进的局面。
管理者平时应该多与员工进行交流，关心员工的生活、工作情况，了解他们心中的真实想法，帮助员工解决实际生活中的问题。只有领导者真正与员工打成一片，达到共鸣，让员工感到为公司工作是为了一个大家庭的发展，这才可能让员工有更大忠诚度。
日本东芝公司总经理土光敏夫获得成功的秘诀是“关心员工，实现无缝沟通”。他说：“我非常喜欢和我的员工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中可以听到许多创造性语言，使我获得极大收益。”
土光敏夫是个十分重视人才的领导，他在就任石川岛重工的社长时，为了招纳一个很有潜力的人才真藤恒，就把他所在的播磨厂也一块买了下来，而真藤恒进入新成立的“石川岛播磨造船厂”后，不负众望，设计出了世界上最先进的油轮，这就是国际上赫赫有名的“真藤号”。因此，新造船厂业务突飞猛进，在短短两年之内，不但超越了三菱重工，而且一跃成为世界第一。
土光敏夫一向重视与员工的沟通、互动。这并不仅仅体现在对人才的渴求上，土光敏夫就任东芝公司总经理的第一天，向全体职工发表演讲，他的第一句话就是：“让一切都充满活力！”随后他在黑板上写下了这样的字样：“活力=智力×(毅力+体力+速力)”。
随后土光敏夫解释道：“充满生机和活力，是企业经营成功的前提，也是发达兴旺企业的象征。一个企业要增强活力，首要条件是开发企业智力，人才和知识是企业产生活力的主要作用力。毅力表现在全体职工对企业经营目标表现出极大的兴趣、忍耐和进取精神，并由此而产生高度的责任感。体力则是企业经营者对全体职工健康、福利的关心所带来的充沛精力和高效率。而企业经营的速力表示重视企业经营的时机应当甚于重视经营成果的数量。”
在土光敏夫的演讲精神的鼓励下，东芝公司以开发智力作为主导，把充分培养企业整体的智力、毅力、体力、速力作为企业内部经营管理的重心，使之转化为经营的动力，迅速走出濒临破产的困境。
土光敏夫在东芝就任之后，经常不带秘书，一人前往各工厂听取工人的意见，跟工人们聊天。
身为着名公司的董事长，亲自步行到工厂已经是难能可贵的了，更让人感动的是他常常提着一瓶日本清酒去慰劳员工，跟他们共饮。刚就任时，他提着酒瓶去川崎工厂，员工们都觉得不可思议。没有人想到董事长会亲自提着清酒来跟他们一起畅饮。
土光敏夫从不摆架子，他的慈祥关切的姿态赢到了公司上下的一致好感。上任不久，公司的财物状况就大为改观，两年内就把一个每年亏损、频临破产的公司重新发展起来，几年时间就把东芝打造成为成为了日本乃至世界最优秀的公司之一。
70多岁的土光敏夫依然不闲着，还坚持走遍了东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场视察，即使是星期天，他也会到工厂转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，和职工建立了深厚的感情。
有一次，他在前往东芝姬路工厂途中，遇上了倾盆大雨，他赶到工厂，不用雨伞和站在雨中的职工们谈话，激励他们，并反复地讲述“人是最宝贵的”的道理。
职工们很感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听他的每一句话。讲完话，土光敏夫的身上早已湿透，当他要乘车离去时，激动的女工们一下子把他的车围住，她们一边拍车窗一边高喊：“社长，当心别感冒！保重好身体！你放心吧，我们一定拼命工作！”面对这一切，土光敏夫热泪满面，在今后的工作中，更加热爱自己的员工了。
调动员工积极性，让员工视领导者、管理者为“自己人”，从而创造了自己独特的企业文化。这正是土光敏夫管理方式的成功之处。
他所实行的改革方案非常合理，例如，设专人负责受理并处理“不平和困难”事项，员工可随心所欲地直接向董事长申诉。加上他提出的每一件方案都合情合理，受到了员工热烈的支持，成果当然极佳，因此他被人称呼为“最有人情味的先生”。
后来担任日本“材界总理”——经团连会长的土光敏夫，在“国际企业管理年会”上大声疾呼：“指挥大企业的是人，要发挥人的活力。要求企业蒸蒸日上，发展人的活力是唯一的办法。”
土光敏夫认为：“能够因为事业的价值聚集在一起才能真正把事业做大，即使当企业面临困境时，这些人也会和企业风雨同舟，荣辱与共。那些因为工资才来的人，只是看重企业的福利和待遇，并不是企业本身对他有吸引力，如果有一天公司出现困难，他们肯定会拍拍屁股走人，因为他们想要的东西公司已经不能再给予他们了。他们自然会到一个能够给他们带来物质满足的企业，但绝不是现在的企业。”
管理是通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实际的目标。管理最重要的一个方面就是重视人的作用，协调人际关系。
一个卓越的管理者就应该拥有这样的胸怀和智慧：做企业就是做人，就是做员工，做员工就是做心、做情感。真情换来回报。从“心”做起，只有你真正地把自己的员工放在心上，你的员工才会把工作、把企业放在心上，这种无声的激励，比强制压迫更加行之有效。
思路突破：细节情动员工
很多成功的企业家、管理者，他们的成功都得益于对员工的成功管理和激励。
真心地为员工多想一点儿、多做一点儿，也就是那么一点点小事，足以感动员工，令他们全身心地投入工作，为企业服务。
人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火、在所不辞的效果。
美国玛丽·凯公司总裁玛丽·凯深深懂得，只有真心地去关爱自己的员工，才能够得到员工的支持。1983年，她得知公司一机械师的兄弟患了致命的癌症，就给他写了一封信，并附了一首诗，在信中鼓励他振作起来，勇敢面对死神。玛丽·凯的做法令这个机械师及家人非常感动，这位机械师曾说：“我的家庭是我的后盾，总裁这么关心我的家人，我一定全身心投入工作，以此对总裁表示感谢。”
美国斯凯特朗电子电视公司总裁阿瑟·利维创业初期，在资金严重不足的情况下，为了研究一种新的显像管，雇用了国内首屈一指的着名物理学家、电子扫描管的发现人罗森博士。罗森博士非常赏识利维，认为他有远见，工作有魄力，尤其是对他平常体贴关怀学者的作风更为欣赏。这缘于罗森自己的一次亲身经历。罗森虽为堂堂物理学家，却很怕黑夜、打雷。有一天夜里，风声大作，雷雨交加，房屋停电，到处漆黑一片，吓得直发抖的罗森在床上缩成一团，利维冒雨跑进罗森博士的居室将他抱住，并小声安慰他。雷雨一夜未停，利维也陪他整整一夜。从发生这件事起，在利维需要他的时候，不管条件有多艰苦，罗森都会主动去为他效力。
由此可见，激发员工的干劲，建立良好的人缘关系并不需要特意花费很大力气，也不一定要花大量金钱、给予优厚待遇，真诚的关怀可以使员工真诚地服从你的领导，心甘情愿为你拼命工作。
而这一切中最重要的一点就是想方设法调动员工的积极性，让其热爱企业，为企业服务，并获取最大利润，要让员工相信，利润是企业、员工共有的，让员工把企业作为自己的归属，用企业文化为员工提供精神的动力去努力工作。
在细节处给予员工情感的关怀感动，时刻注重自己的员工，是一个成功的企业家必备的品质。
四、喊破嗓子不如做出样子
与其用权力威慑下属，不如用行动影响下属。这句话看起来很简单，却最难做到。明智的管理者会身体力行，以身作则，用自己的实际行动强化气氛。指手画脚，大吵大嚷地催促，是独裁者；亲自动手，率先垂范，则是令人尊重的领导者。
员工的热情不是骂出来的，更不是打出来的。惩罚永远是一种消极的激励方法。不要让自己习惯趾高气扬，以高高在上的统治者自居。一个卓越的管理者应该是一个和蔼的指导老师，一个虔诚的领路人、开拓者。让员工主动地跟着你走，而不是用暴力驱赶。
一个领导者的艰苦奋斗和锐意进取，比现金重赏对员工更加具有激励作用。影响是潜移默化的，管理者自身要具有高尚的品质和积极的精神，用自身的魅力去吸引员工，感动员工。不要小觑实践的作用，你的斗志和理想将是鼓舞别人的巨大力量。
张瑞敏在1984年临危受命，接手一家濒临倒闭的作坊式生产小型家电的集体企业。而在之后的15年时间里，他与员工一起缔造了一个中国一流的家电企业——海尔集团。
张瑞敏以其自强不息的精神带领海尔在世界的伤害中奋力前行，打造了影响世界的中国品牌，让国人得以扬眉吐气。
1984年，张瑞敏第一次出国，他发现在外国的商店里居然看不到一种“中国造”商品为此他感到十分羞愧和不服，泱泱中华在世界上居然没有自己的品牌商品，这正激发了他强烈的爱国之情，作为一位年轻的中国商人，应该肩负起这一历史重任，一定要造出令世界折服的中国商品，打造中国的品牌。张瑞敏便开始采取行动，他不惜砸碎有质量问题的冰箱来警示员工一定要生产出高质量的产品。同时也制定严格的工作制度来实现产品的精细化和零缺陷的目标。
张瑞敏说：“在市场竞争中，与其让别人打倒你的产品，不如自己先打倒自己。不断地否定自己的过去，才能在市场上永不言败。”
因此在管理方法上，不管是对一般管理人员，还是高层管理者，都要随时接受测评，寻找差距不断努力，不断挑战新的高度，从而使公司上下锐意进取，逐渐缩短与国内外最佳企业的差距。
严格的质量要求、科学化的管理，使海尔迅速地超越其他企业，在中国冰箱界首先打开了市场。此后，海尔又先后兼并了18家企业，并迅速发展壮大，成为了中国一流的家电企业集团。摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。此后，各种第一接踵而来，海尔从此名扬中华。
于是，怀有雄心壮志的张瑞敏决意要让中国造的产品跻身于世界名牌之列，改变世界市场上中国造商品不被认可的现状，努力打造中国的世界名牌。
他一反某些自卑的中国商人选择出口市场先易后难，首先向第三世界进军的做法，而是采取“先难后易”的出口战略，直接把海尔冰箱摆到世界公认冰箱业最发达、质量最优秀的德国市场上。
张瑞敏如此解释自己的这一逆向思维——西方国家不认中国产品，都说中国货不好，我偏偏给他摆出一台来，而且价格还挺高，令其由惊讶，到好奇，到用用看，一经验证海尔产品品质优秀货真价实，口碑自然就传出来了。
利用这种出奇制胜的方法，海尔产品全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家，其电冰箱出口德国、美国居亚洲之首；洗衣机出口日本国内第一；空调器出口欧盟位居第一。在大规模出口发达国家的情势下，其产品顺理成章地占领了发展中国家的市场。因此，全世界的经销商纷纷找到海尔集团，争夺海尔产品的经销权。
1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行，会期中，海尔人向得到了海尔产品经销权的12个国家的经销商颁发了海尔产品专营证书。颁发仪式结束后，双方合影留念，海尔人端坐前排，几十名外国经销商手持专营证书站在其后，使中国人着实风光了一把。
截至2009年，海尔已经走过25个春秋。25年里，海尔时刻都居安思危，一优质的商品赢得越来越多的客户，并使企业不断壮大，销售额也在逐年增加，创造出了中国品牌的奇迹。
多年来，张瑞敏以身作则，锐意进取，用自己的实际行动鼓舞着企业上下的所有成员，为着一个共同的梦想而努力奋斗。他以独特的理念和拼搏精神以及宽广的胸怀实现了海尔的成功。
一个成功的企业背后一定有一个优秀的领导者，就像海尔的背后是张瑞敏一样。这不仅仅是一个企业的成功，也是一个人的理念的成功。
在海尔最艰难的时候，张瑞敏受命于危难之际。面对困难，面对企业的很多问题，第一，张瑞敏没有退缩，在这一点上给员工做出了很好的榜样。第二，积极想方法，用方法来说话，没有借口，用方法来解决问题，在这点上给员工做出了榜样。冰箱难销，张瑞敏破釜沉舟，砸出名声，销路打开。面对市场的需要，想办法开拓市场，开发新产品。有这样的领导，领导的团队也必然是优秀的。这也是海尔成功的最大原因。
思路突破：用行动告诉员工怎么做
管理阶层是让人羡慕的高薪职位，但是要成为一个好的管理者，并不是一件容易的事情。激励员工的方式有很多，对待不同的员工要采取不同的策略，只要方法得当，就能够起到意想不到的效果。激励不是驱使，大喊大叫没有任何作用，与其费尽口舌，火冒三丈，大动干戈，不如用实际行动来说话，用自己的身体力行来告诉员工应该怎么做。
1.凡要求员工做到的，管理者必须率先做到。因为榜样的力量是无穷的，就像孔子说的：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”可能在公司发展初期，工作条件不是很好，工作累，休息时间少，难免有人会有些想法。在这个时候管理者就要起带头作用，不要有任何的情绪，为大家树立学习的榜样，大家才会受到激励，工作的激情才会更高。
2.下属有意见，不一定是坏事；管理者一到场，就鸦雀无声，不一定是好事。
通常在人们的意识里，都觉得管理者与员工是不同的，很自然地就把两者放在不同的水平线上，其实大可不必这样，一名优秀的管理者与员工之间应该是可以在同一个平面上交流的。大家共同探讨，各尽所长，每个员工才能够最大限度地发挥自己的优势，没有任何的顾虑，业绩自然的会不断地提升。