所以，有关人士说，个人的成就是靠发现机会而得到的。苹果电脑公司两位创办人发现了计算机领域，个人微型电脑有空隙可钻。他们成功了，令IBM公司也闻之色变。
1983年，美国《财富》杂志所列的全美500家最大公司名单中，苹果计算机公司，名列第291位，营业额达9．8亿美元，员工4600人，是一家极年轻的公司，不禁令蓝色巨人IBM也大惊失色。
苹果公司成立前，只是一家仅有两个年轻人的汽房厂家。
1976年，21岁的史蒂夫·乔布斯和26岁的斯蒂芬·沃兹奈克，经过一番努力，研制出个人计算机，受到消费者的欢迎，当时，“IBM”是世界上最先进的计算机及外围设备制造厂商，也是世界最大的电脑生产厂家。它的主要业务是发展各种信息处理设备以及提供有关的服务，涉及商业、政府、科学、宇航、国防、教育、医学以及日常生活的各个领域。它的产品包括信息处理设备系统，通讯设备系统传送系统、办公室设备。早在1975年，“IBM”的固定资产即达67亿美元，1983年总资产达372亿美元，营业范围遍及世界上128个国家和地区。但就是这样一个大公司，到1981年，竟没有一台个人电脑上市。就当时整个美国电脑市场而言，虽然微电脑已研制出来，但大都是工程师、科学家或电脑程序设计师为工作方便才买它，电脑相当不普及，更谈不上进入家庭。
针对这一点，史蒂夫·乔布斯和斯蒂芬·沃兹尼克决计走自己的路，研制微电脑，乘其他企业不备之机，迅速打入市场。
1976年，第一台家用电脑的研制成功，被命名为“苹果1号”。这台家用电脑在俱乐部展示，立刻引起电脑迷的轰动，他们争相要购买，一下子就得到50台的订单。为了生产这50台电脑，两位年轻人与几家电子供应商接头周旋，以30天的期限，赊了2．5万美元的零件，结果在29天之内装配了100台小电脑，用50台换了现金，偿还了供应商。
订单源源不断，家用电脑的发展展示广阔前景。乔布斯与沃兹尼克四处游说筹款，几经周折，终于找到了投资家马拉克的帮助，他愿投资9．1万美元，又争取美国商业银行25万美元的贷款，还取得其他投资家60万美元的投资。1971年，“苹果计算机公司”正式成立。
他们又网罗了许多各方面的人才，共同进一步研制、改良家用电脑，陆续推出“苹果3号”及“里萨”等产品。这些产品正好迎合美国大众的需要，人们迫不及待地想买到一部“苹果”电脑，造成“苹果”销量与日俱增。1981年，“苹果”个人电脑占据美国市场的个人电脑总销量的41．2％。
“苹果”的行动开始未引起其他公司的注意，在市场占有量为41．2％时，IBM也不屑一顾。后来，苹果公司又推出了个人电脑网络系统，它可以把众多个人电脑及外围设备联接起来，互相交换信息，直到此时，IBM才惊醒。
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尽管IBM借其优势后发制人，但苹果公司羽毛已满，不足为惧，始终在微电脑市场保持26％份额，被挤垮的只是一些小公司。
也许有人这样问：“作为个人，他之所以有这样的行动，是什么促使的呢？”我们可以如此回答：作为个人，他必须利用当前现有的或可利用的资源，力争获得最大可能的经济效果。
有人提不出一套完整的“个人经济学”，没有什么偏方可以替代每个人工作中的“清单”和“程序”等。然而，有一连串的问题不能不让人去思索。这就触及到哲学观念，但是没有哪种哲学会完整地对这些问题给予解决。
每个人的工作究竟是什么？其实，每个人工作就是将企业的资源和一切工作集中到寻求能够获得显著经济的效果机会上。但是，我们发现，有许多人将大量的时间、工作、精力和资金都花在鸡毛蒜皮的小事上，对如何创造效益简直是一窍不通。即使不是那样，也只是针对经济效果产生最小影响的地方。
每个人工作中的主要问题是什么？从根本上来说，就是混淆了效果和效率两个不同的要领概念，从而混淆了做正确的事情与正确地做事情两种不同的做法。如果以极高的效率去做本来不该做的事情，确实是一种最徒劳无益的工作，徒伤人力财力而已。
我们需要的是：判明有效果（即可能产生显著成果）的领域的途径；把全部力量集中到这些领域中去的方法。
每个人确定和分析主要问题的原则是什么？个人活动不是一种自然现象，而是一种社会现象。在社会环境中，极小部分的活动，最多占总体的10％到20％，所产生的效果却占效果总体的90％，而大部分活动所产生的效果却仅占效果总体的10％，或少于10％。美国通用汽车公司总裁罗杰·史密斯，利用一切可利甩的资源，为自己实施的“农神”计划作了铺垫，并取得了很好的经济效益。
罗杰·史密斯从1981年担任通用汽车公司董事长兼总经理以一来，对于公司作出了几项重大决策，使“通用”稳坐世界第一的宝座。
史密斯上任时，正是通用汽车冲破困境走向发展的时期。
1984年，通用汽车公司在美国500家最大工业公司中名列第二，仅次于埃克森石油公司。这一年，通用汽车出售各类型车共830万辆，总销售额达839亿美元，获得利润45亿美元。同时，由于80年代以来石油价格不断下跌，美国人似乎可以大手大脚地用汽油了，于是“美国式”舒适而豪华的大轿车又时兴起来了。
在这种大好形势下，各公司的经理们理应舒口气，过几天安稳日子，可身为通用公司总裁的史密斯则没有这样想。从公司的长远打算看，他作出了两项重大举措。
首先，史密斯不惜投下几十亿美元的巨额资金，成立一家全新的汽车制造公司——农神公司。农神公司第一批产品在1987年秋推出，投产后的农神公司每年可生产40万至50万辆小轿车。农神公司的设备是经过改进的自动化设备，生产出的小型车车型、成本和质量均可与日本车一竞高下。
在“农神”计划未实现之前，为了对付进口日本轿车，史密斯采取了美国企业界通常采用的策略，即“如果你不能战胜他们，你就加入到他们中间去”，与日本丰田公司签订了协议，在加利福尼亚的佛垒芝装配厂生产25辆丰田设计的轿车，以通用的“雪佛兰”车牌在美国市场出售。除丰田以外，“通用”与日本的“铃木”、南朝鲜的“大宇”和现代等汽车公司签订协议，用“通用”的牌子出售这些厂家汽车。史密斯之所以采用这种方法，其目的是为避免在农神计划实现之前，缺少替代产品，使“通用”被挤出汽车市场。
其次，史密斯决定用25亿美元的巨资买下达拉斯电子资料系统公司，其目的是利用电子系统的电脑技术，推进农神计划，使咨询部门作业流水化，避免大量的文卷和报表，使公司的决策迅速而准确。收购电子系统公司以后，通用汽车公司生产的电脑化发展很快，目前其已开始使用机器人武装汽车装配线。
进行了一系列改革，通用汽车公司仍在汽车市场称王称霸。
什么是正确的结论？这个问题比为什么没有得出正确结论的原因更为重要。
让我们共同来探讨一个问题，即：什么样的行动方针才能使一个人从可资利用的资源中产生最大限度的经济效果和最好的经济活动？对于这个问题，有关人士提出了如下三条准则：
1．个人必须把资源分配到能够提供很大经济效果机会的活动去。
2．经济效果要求个人把精力集中于最少数能够产生最大收益的那些产品、品种、服务、顾客、市场、销售渠道，最终用途等等方面，因为它们将产生最大量的收益。
3．经济效果还要求把个人的力量集中在极少量真正能够产生显著经济效果的活动上，对其它活动则要尽可能地少花工夫，少花力量。
4．有效的成本控制同样要求把工作和力量集中到少数领域内。在这些领域内成本活动的改进会对企业活动和效果产生显著的影响，也就是说，在这些领域内，较少的效率提高就会导致经济效果的显著提高。
如果每个人能把这四条准则充分运用到未来事业中去，将会取得令人意想不到的效果。
三、非世界观
有人说：“商人和海狸一样，他们进入溪流中，就堵住了溪水。”同样，金钱和一片树叶一样，可能遮住人们的视野。如果让金钱遮住了视野，就不会看到更多的钱。对于一个想赚大钱的人而言，重要的是看到金钱以外的一层，这些事情往往决定着财富的多少。对于一个梦想财富的人而言，至少必须对本国和世界的政治、经济状况有敏锐的洞察力。当然，能够履行这个职责，并不是对任何人来说都是必要的。但是，无论任何人，在关注今后的发展，对未来形势制定出相当的人生战略时，这个要素是不可欠缺的。
有成功人士，曾总结出四条原则来宏观把握世界政治，经济的总体形势。
这四条原则分别为：
第一，把国家作为一个世界经济的组成部分，进行经济状况是否景气的分析研究。通过将本国的国家经济动态和他国状况进行比较分析，就会明显地发现问题。
第二，由于国家有时也不能公开正式地明确划分，但是在每个国家中一定有国家的发展战略、总体目标和为实现这个目标而制定的各项政策。分析国家的战略，并能作为面向未来的思考方法而活用。
第三，政府的一举一动对繁荣景气的环境，都具有极重要的影响。要对这个景气环境进行分析，并且了解掌握政府行动的压力的制约，只有站在政府首脑决策人的立场上，进行分析这些决定因素，也是非常有必要的。
利用上述各项分析研究的原则，总体走向有一个切实把握，从而为自己开创全新的局面。
20世纪80年代中叶的“世纪工程”夺标战中，南韩现代化建设集团总裁郑周永，充分了解对手的情况，出奇制胜，令竞争对手惊愕不已，并被冠以“阿拉加斯来的土匪”的美名。
本世纪最大的工程，沙特阿拉伯在本国东部杜拜兴建大型油港，预算总额为10亿至15亿美元，其公开向世界各大承建公司公开招标。在夺标大战中，南韩现代建设集团，成为最后的胜利者。1986年2月，中东弹丸巴林，战云密布，大军压境。一场举世瞩目的“世纪工程”夺标大战即将在这里展开。其中，号称“欧洲五大建筑公司”的西德“菲力浦·霍斯曼”、“朱柏林”、“包斯卡力斯”，英国的“塔马”，荷兰的“史蒂芬”，已早早踏上了这个海湾小国，企图先声夺人。另外，美国、法国、日本等国家的头号建筑公司也匆匆赶来。
南韩郑周永率领的现代建设集团，虽是最后一刻来到，但还是引起了对手的巨大恐慌。
郑周永何许人也？他出生在南朝鲜一个贫困的农家，小学没毕业就远离家乡打工谋生。1940年，他凭自己一点积蓄开办一家修理小店，1947年，他创办了现代土建社，不久便扩展为现代建设集团。在郑周永的领导下，集团在短短19年内，一跃成为南韩建设业的霸王。他曾创下用10分钟时间，击败所有对手，中标承建了被称为南韩“檀君开国以来最大的工程”。自此，郑周永被同行攻击为“阿拉斯加来的土匪”。
正基于此，郑周永令那些欧美巨子们胆颤心惊了。于是，有的公司表示愿意合作，一起承包工程；也有的干脆提出，只要他退出竞争，马上就支付一笔可观的现金作为补偿。但是，郑周永对此不屑一顾，对于“世纪工程”，他志在必得。
这一天，在郑周永那间封闭保密的会议室里，郑周永正和助手们为决战作最后的准备。在报价问题上，郑周永煞费心机，他仗着旗下的现代重工业及造船厂等大企业能够提供前线大量廉价的装备和建材，仗着自己在巴林建立起来的“桥头堡”，决心以过低的标价击败所有的对手。
起初，他发过分析和借鉴国外建筑工程价目表，初步拟定的总体工程报价为12亿美元。这个数码得到所有随从高级官员的赞同。但是，经过再三考虑后，郑周永对12亿美元先后进行了25％和5％的两次削减，最后定为8．7亿美元。
对于8．7亿美元，郑周永的高级助手田甲源持反对态度，认为削减到25％，即9．3114亿美元即可。但郑周永坚决反对，他认为在投标报价问题上，不同于比赛，只有第一，没有第二，要想取得胜利，报价一定要有充分的竞争力，尤其是在大型项目上更要有十足的把握性。
1986年2月16日，投标开始。许多公司代表怀着忐忑不安的心情等待着最后时刻的到来。
现代建设集团的投标代表是田甲源，这位身负重任的先生却在关键性的最后一刻钟自行其事，在投标报价表上填上9．3114亿美元。之后，他便悄悄溜进了工程投标最高审决机构办公室。
在办公室里，田甲源如坐针毡，当他听到主持人说美国布朗埃德特公司报价9．0444亿美元时，他刹那间脸色苍白、大汗淋漓地跑到郑周永面前，语无伦次地说：“董事长的决定是对的，我、我没按您的办，结果、结果比美国佬多、多了300万美元。
我、我……”
看到田甲源这副半死不活的样子，郑周永真是又好气又好笑。他真想扇田甲源一个耳光，但毕竟是自己的部下，毕竟是在“世纪工程”招标办公室里。
忽然，又一名助手郑文涛破门而人，高呼道：“董事长，我们胜利了，我们成功了！”
原来，美国布朗埃德特公司的报价分两部分进行的，仅水上部分就是9．04．44亿美元。相比之下，田甲源填的9．3114亿美元就是最低报价了。
当沙特阿拉伯杜拜海湾油港招标仲裁委员最后宣布现代建设集团以9．3114亿美元的报价摘取这项本世纪最大工程的招标桂冠时，在场者无不目瞪口呆，就连郑周永也不敢相信自己的耳朵，更不用说田甲源先生了。
对于这个报价，西方所有的强劲对手都惊愕不已，纷纷臭骂郑周永是“强盗”“土匪”。
然而，此时，郑周永兴奋地和他的助手们互相拥抱庆贺。
让我们再来看一个例子，也许就更能进一步地认识到这种对国家形势的总体把握是多么重要。
20世纪90年代，欧洲空中客车飞机公司与美国波音飞机公司在亚洲的市场竞争中，“空中客车”对中国的飞机市场进行一系列分析后，大力投资，先人一步，终获胜利。
美国波音飞机公司是世界上最大的飞机公司，欧洲空中客车飞机公司这个后起之秀，真的能赶超波音，登上霸主宝座吗？
20世纪90年代，空中客车与波音飞机真正开始了蓝天王者之争。
80年代初，空中客车这个商用飞机制造业的后来者仅占有10％的飞机市场，而波音正处于巅峰之上，令人高不可攀。但是，空中客车坚信：波音飞机并非无懈可击和永远独霸天下。