“不行，我得想方设法把他留住。”古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝说韦尔奇一定得留下。
“相信我，”古托夫恳求道，“只要我在公司，你就可以试着利用大公司的优势来工作，至于那些糟透的东西你别去理会就是了。”
“那么，你就得受考验了。”韦尔奇回答道。
“我乐意经受考验”，古托夫回答说，“重要的是把你留下。”
四个小时的晚宴没有说服一颗要走的心。
古托夫并不甘心，在回康涅狄格州西港家的途中，他停在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇游说。这个时候已经是午夜一点了。
他对韦尔奇说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000元……我知道，钱不是主要原因。”
黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会。但他决定留在GE。
在欢送会上，古托夫说：“这是我人生中的一次较佳的推销工作。”12年后，韦尔奇在他的年度绩效报告中大胆地写下了其雄心勃勃的长期目标——成为GE公司的首席执行官。薪资需要保密吗？为何需要保密？
薪资乃员工最为关心及敏感的事情，无论怎样处置都可能掀起轩然大波，而且影响往往趋于两极：一是迫不得已绝不轻易变动；另一是一有轻微症候即弹性处理，每个人都无法完全摆平。
于是，管理者心想，既然不论如何处理都有人不平、不满，干脆实施薪资保密政策，至少可以眼不见为净。
其实，薪资不可能真的保密，充其量可做到任何人不得以他人薪资多寡来跟主管理论；其次或可发挥人才自由市场功能：只要你自认有价值，敢要求，而我也合用，还付得起，便一拍即合；往后若争，升薪不准，或公司认为代价不值，即挥手而散；无所谓忠诚与永续。
若以短期经营的眼光来看，薪资保密的确是一帖省事偏方，既可消弭(其实是掩盖)眼前争议，亦可省却规划长远绩效管理的薪资架构，免除许多复杂且吃力不讨好的工作。
但，无论如何说，都不符合企业永续发展的精神。
薪资高低往往取决于主管主观认定，其不但缺乏标准，也易生弊端，更不易服众。如今，各项管理技巧已趋向人性化，实可客观地以一定的标准来衡量，并公开接受批评监督，有不合理即随时修正，逐步调整为人人信服的薪资标准。
薪资公开，就如同奥林匹克竞赛，人人可向高标准挑战，凭着努力、信念及临场实力获取应得的报酬，得不到惟有怪自己不行，不能怨别人幸运。
或许，多年来盘根错节的个别薪资，真是剪不断理还乱，纵使有心建立透明、公平合理的薪资架构，亦因既成事实与既得利益摆不平，而投鼠忌器。但只要肯做，时间能化解一切；不做，时间也会化解一切(包括公司本身)。总之，永续经营的口号就从薪资公开来展现诚意及决心吧！7、可以提升的就给他重任 提升，是对员工卓越表现的最直接、最有价值的肯定方式和激励方式。若新管理人对下属员工的提升得当，就可以产生积极的导向作用，它能培养向优秀员工看齐和积极向上的公司精神，激励全体员工的士气。因此，新管理人在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适，提升还应讲求原则，讲求依据，不能凭个人的喜好而滥用管理人手中的大权。
什么是提升依据呢？一定要根据员工过去工作业绩的好坏，这是最重要的提升依据，除此之外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上所表现的好坏，是一个可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性，你是否因为喜欢他的性格而将此作为提升依据。提升不是利用他的个性，而是为了发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多的“字条”失效，避免陷入员工之间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为我们的喜欢跟着感觉走，被表面的现象所欺骗，以致失去了判断力，在很多时候，提升一个员工往往是因为他同新管理人投脾气，新管理人喜欢他的性格。比如新管理人是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工；新管理人是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；新管理人是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的人；新管理人是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外，还有一点，新管理人普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能造成用人失当。被提升者很听话，投新管理人脾气，也“精明强干”，工作却上不去，而且浪费了一批人才，一些性格不合新管理人意而又有真才实学的人却报国无门。
所以，新管理人在提升员工时，千万要牢记：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，而要把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作成绩好，谁就是提升的候选人。
下属总有能力强和能力弱的，表现出来的形式就是工作成绩有大有小。毫无疑问，新管理人不应提升下属中的弱者，要不然，提拔起来的下属仍然给自己带来一大堆麻烦，增加用人的难度。
新管理人不提拔下属是不对的，光提拔下属也是不对的。用将者必用其才，无才不能成将。新管理人一定要牢记这一点，并注意提拔四忌：
论资排辈选拔干部，只能压制人才，鼓励“阿混”。然而，随便打破干部提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，亦有弊端：
(1)无从考察业绩。考察干部的德、能、勤、绩，以业绩为主。如果升迁太快，则无从考察。
(2)不利于人才的锻炼成长
有的人因升迁太快，缺乏足够的知识积累和经验。
一般讲，每个人都要有一个过程，不能不顾他的自身条件，太快太慢都是不对的，因此，适时而升是提拔一个人最佳的选择。因此，甚至“欲擒故纵”也不失为一种良策，可以锻炼被提拔者的能力和个性。
(3)不利于工作
“打一枪换一个地方”，来不及施政就升迁，不利于其长远打算。”进而影响其事业心、责任心。
(4)刺激“官瘾”，助长职务上的攀比之风
有的人，有心当官，无心干事，“吃着碗里的，看着锅里的”。在一个台阶上还没有站稳，就想“挪挪窝”，甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种状况，就要严格控制超前升迁。
(5)不利于踏踏实实做事
一些下属善于拉拢人心，待人接物可圈可点，工作上从没有违反过工作纪律，对同事、上司和其他人都一团春风、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，工作任务勉勉强强能够完成，且质量极差。这种无才之人，尽管其他下属都给予一些好评，但绝不能提升。如果他真的被提升上来，新的更重要的工作会其他招架不住而败下阵来，既影响了本部门、本单位的工作，也会让你这位选拔者感到难堪。
实际上，新管理人也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。同时让人才明白，虽然他是很有才能的，然而在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫人才感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了于事无补。总而言之：太快了固然会产生不良的影响，太慢了也可能导致失望。使人才流失而造成损失。所以给一个忠告：悠着点，有个过渡阶段更好！要把握住破格提拔的“度”，不可由一个极端走向另一个极端。8、斥骂也是一种激励
有一次，美国食品大王鲍洛奇准备建一座新的加工厂，有人向他介绍了一个地方，还特意为他提供了那儿的一些关系。鲍洛奇派了一名很善于交际的手下去对新厂址进行检查，并把这份公关名单交给了他，让他与这些人搞好关系，多倾听他们的意见。
过了一段时间，鲍洛奇前去视察工作，他发现，那位负责人与当地名流关系非常融洽，大家都表示愿意为鲍洛奇的新厂提供帮助。然而，这位善于交际的负责人却忽略了新厂的用水问题。他既不了解新厂用水的费用，也没有搞清楚他们自行钻井取水的相关权利问题。在返程的飞机上，鲍洛奇对那位负责人表达了他的不满。
“可我对其他的问题都处理得非常妥善，不是吗？”那位负责人很不服气。
“假如你是这架飞机的驾驶员。”鲍洛奇一脸严肃地说：“你招来了很多顾客，却因为没有排除飞机上的一个隐患问题。最后你会把大家都扔到海里去喂鱼。”他说完便转身离开了，留下那位负责人一个人在那里发呆。