比尔·盖茨之所以能够成为世界上最富有的人，就在于他有一个创新能力绝佳的头脑，能够“无中生有”。
西门子公司是德国最大的公司，世界第五大跨国公司，它的不断成功就在于不断创新，不断发明。
1819年，西门子公司创始人维尔纳·冯·西门子研制成功金属的电镀金银技术，与他人合办了德国第一家电镀部。
不久，他发明锌板印刷术，并制成了第一部锌板印刷机。
1867年，试制出世界上最早的两部发电机，一部在巴黎世界博览会上展出，一部在柏林发电照明。因为它的发明而使世界上第一盏电灯大放光明，引起世人瞩目。
1881年，研制成功世界上第一辆电车。
西门子公司的发展历史是一个“不断创新、不断发明、不断成功的公司”。
西门子公司为了保持不断创新、不断发明的传统，非常注重提高公司的技术水平。西门子逝世后，其后管理公司的西门子后代子孙也必须是具有博士头衔的技术专家和经营管理能手。西门子公司的职工也因公司注重技术培训，而比其他公司的职工拥有技术上的优势。
战后，由西门子公司牵头，建立了原西德第一个核物理研究所。1974年，该公司的发明和革新达两万多项。它还发明了用传统的照相平板印刷术来制造微型集成电路板。它开发了一种最有前途的家庭综合电子设备，这种设备把光纤技术、电子计算机技术和日用消费电器的功能进行综合，为现代生活提供了广泛的服务，如电视、电话、收音机、远距离复印等。
“放弃技术的领先地位，就是放弃竞争，放弃美好的前景。”这是彼得·冯·西门子先生的话，同时也是西门子公司长久以来所向披靡的致胜法宝。
世界著名的IBM公司也把创新当作公司的一条重要法则。IBM公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新的进程，固此在公司内部采取了一系列别出心裁的激励创新人员的制度。
该公司规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还将给予提供5年的时间和必要的物资支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权。这种自主权主要表现在：
(1)有选择自己可以追求的设想和权力。如果一个人没有充裕的时间和资金去追求自己的设想，他就不可能自由地选择怎样行动，而只能等待公司批准。
(2)有犯错误的权力。没有自己的资金，一个人就必须要为自己的错误向别人负责，而拥有了自己的资金，他就只需要向自己负责。
(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权力。
(4)有通过自己的勤奋获得利益的权力。
IBM公司的精明之处在于，采用这种奖励措施可谓一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。
瑞士的手表制造商也曾经用创新挽救了瑞士手表的危机。
70年代初期，瑞士手表在世界手表市场占有率为70％，他们生产的“欧米茄”、“浪琴”等名牌手表，在全球手表中威望最高。但到了70年代末期，电子表的诞生大大冲击了瑞士手表的市场，它不仅仅价格低廉、产量大、式样多，更重要的是，由于它的生产技术要求低、成本低，吸引了很多人从事电子表的生产，结果，整个世界手表市场供大于求，瑞士手表的市场占有率锐减到20％，手表从业人员减少近2／3。
在这种危急的情况下，他们选择了以技术革新作为武器，向失去的阵地发起反攻。
1981年，瑞士两名年轻的技术人员，试制成功了一种电池驱动、塑料胶质的廉价手表，将“瑞士制”所标志的质量声誉和日本的自动化生产流水线结合起来。他们的过人之处，在于摆脱了精细的手工制作手表的旧观念。结果这种成本10美元的“瑞士造”，因其25美元的低廉售价和多样的款式，很快被抢购一空。瑞士手表以创新夺回了它的市场。
“惟一持久的竞争优势来自比竞争更快的革新。”
5、“一日厂长制”
西方管理学表明，领导方式可分作两大类：即著名的X理论和Y理论。X理论关于领导方式的隐含假设是对员工必须进行严格的指导和控制，只有新管理人在这种严格的指导和控制之下，员工才会产生反应。反过来，这也是建立在这样一个假设前提的基础上，即：人们总是喜欢尽其所能地逃避所有的工作，更不愿意承担责任，要想有效地实现目标，就必须施行强制性的手段。
Y理论是建立在个人和组织的目标能够一体化的假设基础之上的。反过来，它也是建立在这样的假设之下：工作是人的本能，人们会对所其承担的目标作出积极的反应，他们能够从工作中获得情感上的满足，并且，在适当的工作条件下，他们愿意承担责任。
不论是X理论还是Y理论，选择哪些领导方式，其标准主要看它是否与环境相适应，有时X理论是可以接受的，而在另一种状况下，Y理论可能更好，但必须注意的是：必须让你的领导方式被大家接受和认可，受大众欢迎的领导方式才会更有效。
韩国有一家企业，通过实行“一日厂长制”来融洽新管理人与员工的关系，通过这种沟通方式，很好地完成了管理目标，达到了良好的效果。韩国的这家企业，实行了一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。这个厂的厂长说：“实行‘一日厂长制’的目的是让职工从参与中体会自己在工作岗位上所扮演的角色，进一步培养职工主人翁意识和责任感。”实行“一日厂长制”的这个工厂，主要是生产卫生纸、化妆纸、卫生棉和婴儿尿片，该工厂的产品在韩国很有名气，不论是城市不是乡村，随处都可以看到这个企业的广告或者产品。这个企业因企业管理成绩显着，被韩国劳动部定为“杰出劳资关系示范工厂”。
1983年3月，这个厂开始实行“一日厂长制度”。所谓一日厂长，就是每周星期三由基层职工轮流当一天厂长，负责管理工厂的日常业务，让职工有参与全厂管理的机会。每周星期三担任“一日厂长”的职工，上午九点上班，听取各部门主管人员的简单报告，先对工厂整个营运情况有一个初步而全面的了解。然后陪同厂长到各部门、各车间去巡视工作情况。
“一日厂长”和真正的厂长一样，拥有处理公文的权利。各部门、车间主管送来的公文报告，需经“一日厂长”签名指示后，再呈报厂长。当厂长在最后裁决公文时，“一日厂长”可以申诉自己的意见，请厂长酌定。当“一日厂长”对工厂企业有批评意见时，要详细记录在工作日报上，同时让各部门、车间的员工传阅。各部门、各车间的主管，要根据批评意见随时改正自己工作上存在的失误，并需要在干部会议上提出改进工作的成果报告，直到获得全体管理者的认可后才算结束。
这个工厂实施“一日厂长制”之后，大部分当过“厂长”的职工，对工厂的向心力都大为增强。过去厂方一再强调的“互助合作”、“节省成本”不再当作口号了，这些员工都能心悦诚服地接受。
一位女工当过“一日厂长”后说：“以前对工厂的某些做法不满，现在反而能体谅了。如果再给我一次当厂长的机会，我相信我还可以干得更好。不过，厂长这个工作确实相当艰苦，只有过来人才能体会得到。”
“一日厂长制”刚实行一年，就取得了显著的成效，一共节省了生产成本200万美元。厂方把这部分钱当作奖金发给了全厂员工。这样使职工皆大欢喜，使同行业望尘莫及。
6、广告代理制下的良机