书城管理领导三篇
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第2章 用权篇(2)

第二把火,筹划投资1500万,在外地收购一家大酒店,方案上报给赵新先。“这个项目由你自己拍板,不用请示。”霍树荣描述他当时的感受:“我突然感到肩上的担子重了。1000多万元的项目,由我自己拍板,就得由我个人负责。我干了几个酒店,都是当第一把手,但真正个人负责的甜与辣的滋味,却是第一次尝到。”

第三把火,霍树荣一个人负责酒店,他把权力按三九的模式层层分解下来,他只管6名部长,因此工作起来很轻松。

赵新先不管霍树荣手下的事,霍树荣也不向服务员发指示。霍树荣说:越级发指示是无能的表现。

在三九集团,从上到下通通一把手说了算,形成了级级有实权,级级要负责的格局。这才是真正的分权与集权的巧妙结合。

有些工作可以立竿见影,成果明显;有些工作则要打牢基础,积以时日才见成果。除此之外,更要着眼长远,特别是要多做增后劲、益长远的事。

6新官上任烧好三把火

万事开头难。任何一个领导,都曾有过尽快打开局面的经历。不论是刚走上领导岗位的新干部,还是因工作变动而出任新职的老干部,上任开始想踢好头三脚、烧好三把火、打开新局面、树立起威信等,都是艰难的。

一些领导干部年富力强,热情高,有闯劲,有把工作搞上去的强烈愿望,这是难能可贵的优点。但新官上任后急切要出政绩,迫不及待地“放火”,匆匆忙忙地许愿,风风火火地办事,往往容易搞短期行为。因此,要注意防止急于求成。

有些工作可以立竿见影,成果明显;有些工作则要打牢基础,积以时日才见成果。除此之外,更要着眼长远,特别是要多做增后劲、益长远的事。

选准突破口,对于新任领导来说,是一件成败攸关的大事。选得好就会旗开得胜、马到成功。选得不准,就会步步感到被动。

选准突破口,就要解决群众最关心、最迫切需要解决的问题。这些问题看似“老大难”,其实,只要认真努力,是完全可以解决的。一旦解决,就能顺民心得民意。

美国阿肯色州佛里斯特市电视机厂因经营管理无方,面临倒闭的危险。他们聘请了一位日本人做新领导。

这位新领导上任后,连做三件出人意料的事。第一件事是,邀请所有工作人员会餐,并赠送每人一台半导体收音机。会餐中,新领导提出厂里太脏的问题,后来大家一齐动手,把工厂清理得焕然一新。第二件事是,新领导亲自会见工会代表,表示“希望得到工会的支持”,这又调动了工会的积极性。第三件事是,把被解雇的老工人接回来,这些人感激不尽,拼命干活。

三件事做过后,该企业的生产效率和产品质量大大提高。

这位新领导成功的关键就在于:他改变了前任只重视财物管理而忽视理顺人际关系的弱点,着力于调动人的积极性,自然就会收到奇异的效果。

要做一名成功的领导人,到任何时候都不能怕扮黑脸,否则只会左右为难,处处陷阱,里外不是人,最终将一事无成。

7公事只能公办

有时,公司的制度有了某些程度的变动,你接到老总的通知,你掌管的部门要减少一个人手,并由你决定把何人调离。

你此时感到十分烦恼,因为每一个下属都有其特长,最重要是你与下属们早已建立了关系,公事上合作愉快,私底下的交情亦不俗。

但你必须做出抉择!

请撇开私人感情,将眼光放到公事上来。有几个因素得考虑:公司的人事部署将如何?生意策略有改动吗?你部门的工作方针是否有变?

知道了自己的需要,再细心地分析各位下属的工作能力、性情、耐力和其他潜质。到了这个时候,相信你已经可以知所取舍。

然后便是重要的一步了,如何去跟被选中的下属讲清楚,而不致对方对你心生怨恨?

你可以这样说:“公司最近在某方面有变动,各部门的人手也要做出配合。考虑到你向来忠于工作,对公司的制度十分清楚,加上你不单对本部门的工作熟悉,所以让你投效别的部门,对你或许会有更好的发展。”

态度诚恳最是重要,开门见山和避重就轻吧。

你不是下属肚里的蛔虫,有时他们会给你造成难堪的局面;你平日跟他是如何的投机,甚至称兄道弟,但一个不小的问题发生了:当下属执行某项任务时,绝对失职。

公司方面十分不满,有辞退这人的念头,作为他的好友兼上司,你自然觉得责任重大,有必要为他四处奔走,力挽颓势。

不错,身为领导,有义务保护和照顾下属,但在此种情况下,请你还是保持冷静,对事情分析清楚。

首先,请撇除“好友”这个包袱,一旦有了无形压力,你一定不够客观。事实上,站在公事立场,是没有人情这回事的。

其次,请你召见下属,坦诚地请他把整件事的来龙去脉讲一遍,告诉对方,若有任何隐瞒,只会令你无法伸出援手。

好了,面对老总,由于明明白白,错在下属,你没有必要为他申辩什么。倒是把下属以往的良好纪录和杰出成绩拿出来,提醒老总,这是一个人才,偶尔失误,仍该给予机会的。何况你若失去这个得力助手,工作上可能会不太顺畅。

你应向公司负责而不是向下属负责,这与义气无关。老总做出怎样的裁决,都应该遵守,你也问心无愧。

要做一名成功的领导人,到任何时候都不能怕扮黑脸,否则只会左右为难,处处陷阱,里外不是人,最终将一事无成。

“己所不欲,勿施于人。”希望别人宽容自己,自己也应该宽容别人,不情愿别人苛求自己,也就不应该苛求别人。“将心比心”,“责人之心责己,爱己之心爱人”,就一定能豁达地宽容别人了。

8宽容是一种美德

人的一生中,谁都会犯错误办错事。当人们做了错事,做了对不起别人的事的时候,总是渴望得到别人的谅解,总是希望别人把这段不愉快的往事忘掉。因此如果自己遇到别人有对不起自己的言行时,就应该设身处地、将心比心地来理解和宽容别人。俗话说:“将军额上能跑马,宰相肚里好撑船。”

关于宽容,佛界有三副对联。

南京多宝寺内弥勒佛旁的一副对联是:“大肚能容,容天容地,于己何所不容;开口便笑,笑古笑今,凡事付之一笑。”

这副对联主张无所不容。宽容别人的无理,宽容别人的粗暴,宽容别人的傲慢,宽容别人的自私,宽容别人的浅薄,宽容别人的吝啬,宽容别人的无信,宽容别人的陋习,宽容别人的狭隘,宽容别人的失误,宽容别人的攻击,等等。尺有所短,寸有所长。你自己也有许多缺点和丑陋之处;你也和别人一样,担心自己的缺点和错误不能得到别人的谅解和宽容,将心比心,因此你对待别人的缺点与错误,都可以和应该采取宽容的态度。

北京潭拓寺内弥勒佛旁的一副对联与上一副对联有些不同:“大肚能容,容天下难容之事;开口便笑,笑世上可笑之人。”这副对联在宽容上强调的是要容天下难容之事。一般人要宽容一般的事,还比较容易;遇到难容的事能够宽容就不大容易了。这就需要提倡“糊涂”二字。郑板桥说得好:“退一步天地宽,让一招前途广……糊涂而已。”当然,在原则的问题上糊涂不得,而在涉及个人恩怨的问题上,则是应该糊涂一些的。

四川乐山凌云寺内弥勒佛旁的一副对联则又有所不同:“笑古笑今,笑东笑西,笑南笑北,笑来笑去,笑自己原无知无识;观事观物,观天观地,观日观月,观来观去,观他人总有高低。”这副对联强调的是严于律己,宽以待人;对己要时时处处看到自己的无知无识,对人要尽量找出别人的长处。笑,并非笑人,而是笑自己无知无识;观,并非是观人之短,更要观人之长,取人之长,学人之长,容人之短。任何正常的人,都是有短有长的,都是有优点也有缺点的,有时一个人的优点与缺点往往结合在一起。看人、对人,要见人之长,容人之短,与人建立起良好的人际关系。

“己所不欲,勿施于人。”希望别人宽容自己,自己也应该宽容别人,不情愿别人苛求自己,也就不应该苛求别人。“将心比心”,“责人之心责己,爱己之心爱人”,就一定能豁达地宽容别人了。

宽容不会失去什么,相反会真正得到;得到的不只是一个人,更会是得到人的心。

西方有一条为人处世的“黄金规则”:“你待人当如人之待你。”确实,别人对待你的方式是由你对待别人的方式决定的。

宽容是人类应该具有的一种修养,是一种美德。宽容来源于勇敢,来源于善良的心。宽容是融解人际间冰块的一剂良药。

有经验的老练领导人在这个问题上,既敢于发火震怒,又有善后的本领;既能狂风暴雨,又能和风细雨。当然,尽管发火施威有缘由,毕竟发火能伤人,甚至能坏事,领导者对此还是谨慎对待为好。

1施威与善后

领导人在工作中,不免有生气发怒的时候,而所发之怒,足以显示领导的威严和权势,对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说,对那种“吃硬不吃软”的下属,适时发火施威,常常胜于苦口婆心式的千言万语。上下级之间的感情交流,不怕波浪起伏,最忌平淡无味。数天的阴雨连绵,才能衬托出雨过天晴、大地如洗的美好。暑后乘凉,倍觉其爽;渴后饮泉,方知其甘,此中包含着心理平衡的辩证哲理。有经验的老练领导人在这个问题上,既敢于发火震怒,又有善后的本领;既能狂风暴雨,又能和风细雨。当然,尽管发火施威有缘由,毕竟发火能伤人,甚至能坏事,领导者对此还是谨慎对待为好。

领导人因故适当发火是正常的,特别是涉及原则问题或在公开场合碰了钉子时,或对有过错人帮助教育无效时,必须以发火压住对方。况且领导人确实为下属着想,而下属又固执不从时,领导发多大火,下属也会明白理解的。

首先,发火不宜把话说过头,不能把事做绝,而要注意留下感情补偿的余地。领导人话语出口一言九鼎,在大庭广众之下,一言既出,驷马难追,而一旦把话说过头则事后骑虎难下,难以收场。所以,发火不应当众揭短,伤人之心,导致事后费力许多也难挽回。

其次,发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人,不妨给他一个大动肝火,这既能防止和制止其错误行为,也能显示出领导人运用威慑的力量,设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火,而应以半开玩笑、并认真或半俏皮、半训戒的方式去进行,这种虚中有实、情意双关,使对方既不能翻脸又不敢轻视,内心往往有所顾忌——假如上司认起真来怎么办。

另外,发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象,要大事认真,小事随和,轻易不发火,发火就叫人服气,“拿住人”,长此以往,领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见,令人服气的发火总是和热诚的关怀帮助联系在一起的,领导人应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象,从而使发火得到人们的理解和赞同。

领导人的日常发火,不论怎样高明总是要伤人,只是伤人有轻有重而已。因此,发火伤人后,需要做及时的善后处理,即进行感情补偿,因为人与人之间,不论地位尊卑,人格是平等的。妥当的善后要选时机,看火候,过早了对方火气正盛,效果不佳;过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而,宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。

正确的善后,要视不同对象采用不同的方法,有人性格“大大咧咧”,是个粗人,领导发火他也不会往心里去,故善后工作只需三言两语,象征性地表示则能解决问题。有的人心细明理,领导发火他也能谅解,则不需下大功夫去善后。而有的人死要面子,对领导向他发火会耿耿于怀,甚至刻骨铭心,善后工作则需要细致而诚恳。对这种人要好言安抚,并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛,则不妨使善后拖延进行,以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。

艺术地善后还应体现出明暗相济的特点,所谓“明”是领导人亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”,对方有了面子,一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对量小气盛者发火过了头,单纯面谈也不易挽回时,便采用“拐弯抹角”或“借东风”法,例如在其他场合,故意对第三者讲他的好话,并适当说些自责之言,使这种善后语言间接传入他的耳中,这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外,也可以在他困难时暗中帮忙,这些不在当面的表示,待他明白真相后,会对领导由衷感激。

当然,正确善后不等于低三下四,不是无原则地迁就和退让。领导人的善后必须严格划清暗中相助与小恩小惠、事后收买的界限。善后只是一种必要的感情补偿,而不是政策松动或原则让步。发火与善后的艺术是原则性与“人情味”相统一的工作策略,而不是那种一打一拉,翻手为云、覆手为雨的权术,领导者应潜心研究和掌握其中的限度和火候。

只要有诚意,机会是无限多的。因为我们的内心常会随着工作和身体状况而改变,如果能够敏锐地掌握下属内心这种微妙的变化,就可以适时说出合宜的话或采取合适的行动。总之,只要多努力,最后必然能够掌握住下属的心理。

2掌握下属的心理

大家都会有这样的经历,在社交活动中,往往有名字被写错,被念错的时候。如果那个写错、念错的名字是自己时,心里一定会不高兴的。

不妨想想,从一出生,父母就会为孩子慎选名字,希望他将来成功幸福。像这种充满亲情的名字,在懂事之前不知被呼唤过多少回。逐渐长大后,自己也以这名字自称,并书写了数十年,所以任何人都相当重视自己的名字,这是理所当然的事。如此重要的称谓被别人写错,或者在公司里被上司疏忽了,当然会感到不高兴。

因此,身为领导者,应牢记下属的名字,称呼下属时,绝不可说“喂!你……”必须尊重地称呼对方“某某先生……”,而且还要尽可能的表示亲切,这是掌握下属情绪的第一步。

在日本历代首相中,获得过诺贝尔奖的已故的佐藤荣作先生,他只要与对方见过一次面,一定会记下对方的名字和长相,再见面时就能亲切地叫出“某某先生……”,因而很快就掌握住了对方的心。故而,他生前被誉为“擅长人事的佐藤”。

一般说来,管理者的属下,其人数并不会很多,所以除了记住名字,称呼他们的名字之外,还应尽可能记住他们的生辰年月日及家庭情形,以便利用这些资料随机应变地给予关心或问候。“某某先生,你大儿子明年就要上中学了吧”等等,应当很容易就能掌握下属之心。

除了亲切地称名道姓或视情况应用其家人的资料之外,还有什么方式能够掌握下属之心呢?事实上,只要有诚意,机会是无限多的。因为我们的内心常会随着工作和身体状况而改变,如果能够敏锐地掌握下属内心这种微妙的变化,就可以适时说出合宜的话或采取合适的行动。总之,只要多努力,最后必然能够掌握住下属的心理。

例如以下所要谈的是下属情绪低落之情形,也正是掌握下属内心的最好机会。