虽然如此，但如果太仰仗权力，不管什么事都采取强硬手段来压制下属，口口声声说：“我说这么做就这么做”，不厌其烦地一再向人们显示自己的权力，则不能使下属信服。
领导者应该认清的是，指责应该根据事实，就事论事，要具有充分的指责理由。而不应因为被赋予了权力、赋予了使人服从的权势而滥用指责。把强制及使人服从的力量深藏不露，才是最聪明的办法。
属下能老实地接受指责当然最好，有些下属非但不能接受，反而针锋相对，此时有的领导就会火冒三丈，而用“这是命令，一定要给我做到”的强制语气来压制对方。
聪明的领导可不会这么做，这是表现度量的重要时机，改变指责方式才是必要的。从权力的宝座上走下来，以一种交换意见的态度，和气地解决问题，才是上策。
本来身为下属的人，就算不受强制，也会有服从的心理，如果领导者用一种以上压下的态度对付下属，即使性格温顺的人也会产生反感。所以领导者不能借助权力压人，靠本身的威信使人服从才是明智的办法。
不用考虑撤回权力是否有损威严，只要能达到指责的目的就够了。
话虽如此，但有些顽固、刚愎自用的下属，见领导以一种友善的态度与他们交谈，反而摆出一副盛气凌人的架势。这种下属，当然不妨使用强制的手段。但根据一般情况，大部分情形是不需要用压制方法就可解决问题的。
权力是力量的源泉。但是当它使用在责备时，只有招来对方的反感，助长其反抗心理，使领导者失去依赖。这一点掌握权力的人都须注意。
我们可以打一个形象的比方。一个人自己没有独立的能力，只靠身后的树干才不至于倒下，而他却还要抬起一只脚来踢人，这不是很可恶和很可笑吗？假如身后树干折断的话，他必然应声而倒。这时，即使旁边有人，也因为刚挨过你的一脚而不会来搀扶你。
领导者要自立，要以自己一贯的言行让下属信服。否则，一旦失去权力，你必会是人人鄙视的废人。
权力并不是万能钥匙，你不用多表现，大家也知道你是领导。你经常把权力当作羊倌儿手中的鞭子使用，就会像那不可一世的秦朝统治者，不会收到好的结果，反受其累。
威信比权力更重要。聪明的领导人很少会像中国封建社会那些专制的皇帝一样，随心所欲，信奉权力至上。他们往往是在务实的工作中，通过一点一滴，通过自己能力的施展，通过自己良好的品德风范，逐步建立自己的威信。
有了威信，大家才能信服你，你的计划才能得到迅速的实施。这时，你具备了无形的感召力，你所做出的决定，会得到大家一致的拥护，大家会齐心协力按你的决定去做，大家信任你。你的决定所取得的良好效果，会得到大家的一致称赞，你的威信同时也得到了进一步增强。
不讲方式地随意使用你的权力，只会使你失去威信，自信心下降，而学会如何巧妙地使用权力，建立你的领导威信，则会使你信心大增。大家对你的信任支持，是你开展工作的强大后盾。
一个领导者创建人人都愿意去的地方、人人都愿意呆的地方，能随意表达出献身的精神、奔放的热情，以及对人的体贴关心而无所顾忌，那就是他的与众不同之处。因此，领导在工作中必须学会催动人的情感。
5动之以情有方法
人的情感是人对现实环境是否适应自己需要的一种心理反应，情感时常引导人们接受理智尚属模糊的事物，成为理智的先导。在理智与情感一致起来时，就更成为理智行为的推动力。情感不只调节人的认知方向，调节人的行为，而且当人的情感有了更多的一致时，即人们有了共同的心理体验和表达方式时，人们的感情追求便成为共同的需要，人际间的依恋性就会越来越强，集体的理解力、凝聚力、向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感、甚至是使命感也就成了每个成员的自在立场。
可见情感对人、对集体是多么的重要。然而情感不是自发产生的，在有些领导者的观念中，也往往认为情感是在自身形象确立过程中，在自身工作取得成果后自然获得的。他们并没有把情感作为工作的一个自在组成部分，有意识地培养领导者与被领导者之间，集体内部的情感联系，没有有意识地把大家内在的巨大情感激发出来，化为个人、集体的前进动力，这是不对的。美国的一位学者认为，伟大的领导者的特殊之处，是每个领导者都鼓励人性，并将人性的实质遍布到整个组织中去。一个领导者创建人人都愿意去的地方、人人都愿意呆的地方，能随意表达出献身的精神、奔放的热情，以及对人的体贴关心而无所顾忌，那就是他的与众不同之处。因此，领导在工作中必须学会催动人的情感。
中国社会非常注重情这个字，所谓人情债是永远也还不清的。“士为知己者死”嘛。领导者如何去催动人的情感呢？
首先，要加强自身修养，情出自真心。
情应该是发自内心的。不管你是面善的领导还是脸色难看的领导，如果你能够从内心深处去尊敬每一个人，你就能够拥有一种谦逊的胸怀，你就能够发自内心地和蔼待人，你自然就会看到员工的长处，认可他们为公司所做出的贡献，相信他们的潜力，以一颗宽容之心对待他们。平常，领导脸色柔和，给人以春风沐浴般的温暖，员工自然心领神会，春风愉快地工作，公司上下都和和气气，真可谓“和气生财”。
其次，要尊重人。
美国国际商用机器公司总经理认为，IBM公司的信条，最重要的是尊重员工。
第一，要接纳你的部下，关心他、帮助他、称赞他。如果你的部下在你手下工作两年了，你们很少接触，你对他的事一无所知，你怎么会用真情打动他呢？但是，如果你换一种方法，和他聊聊天，请他吃顿饭，多征求他的意见，对一些好的建议及时称赞，在工作上给予一定的帮助，经常找个理由聚一聚，即使他有一颗顽固禁闭的心，也会向你打开。
第二，他困难的时候，伸手帮他一把。你的下属有时会遇到生活中的烦恼、工作中的难题，这个时候，你要积极地表现出愿意帮忙的态度，鼎力相助。对这些事，他会终生难忘、心存感激，并为你效力的。
作为一名领导，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。
1有距离才有威严
中国古代大圣人孔子说过一句话：“临之以庄，则敬。”
这句话意思是说，领导者不要和下属过分亲近，要与他们保持一定的距离，给下属一个庄重的面孔，这样就可以获得他们的尊敬。
领导与下属保持距离，具有许多独到的驾驭功能：
首先，可以避免下属之间的嫉妒和紧张。如果领导者与某些下属过分亲近，势必在下属之间引起嫉妒、紧张的情绪，从而人为地造成不安定的因素。
其次，与下属保持一定距离，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。
第三，与下属过分亲近，可能使领导者对自己所喜欢的下属的认识失之公正，干扰用人原则。
第四，与下属保持一定的距离，可以树立并维护领导者的权威，因为“近则庸，疏则威”。
作为一名领导，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。
有些领导想把所有的下属团结成一家人似的，这个想法是很可笑的，事实上也是不可能的，如果你现在正在做这方面努力，劝你还是赶快放弃。
退一步说，即使你的每一个下属都与你八拜结交，亲如同生兄弟。但是，你想过没有，你既然是本部门、单位的领导，那么，你与下属之间除去有亲兄弟般的关系以外，还有一层上下级的关系。当部门、单位的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时，你又该如何处理呢？
所以说，与下属建立过于亲近的关系，并不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。
在你做出某项决定要通过下属贯彻执行时，恰巧这个下属与你平常交情甚厚，不分彼此。你的决定很可能会传到这个下属的手中，他如果是一个通情达理的人，为了支持你的工作，会放弃自己暂时的利益去执行你的决定，这自然是最好不过的。
但是，如果他是一个不晓事理的人，他就会立即找上门来，依靠他与你之间的关系，请求你收回决定，这无疑是给你出了一个大难题。
你如果要收回决定的话，必然会受到他人的非议，引起其他下属的不满，工作也无法开展。
不收回，就会使你与这位下属的关系出现恶化，他也许会说你是一个不讲情面的人，从而远离你。
与下属关系密切，往往会带来许多麻烦，导致领导工作难以顺利进行，影响领导形象。所以，请你记住这句忠告：“城隍爷不跟小鬼称兄弟”。
此种行为如果累积下来，便可维持绝对服从的团体规则。日后即使他们有再好的理由，也无法对规则提出异议。
2让下属懂得无条件服从
有一位著名的田径教练，每当逮住运动员便苦口婆心地劝他们把头发理短。据说，他所持的理由是：问题并不在于头发的长短，而是在于他们是否服从教练。
可见，纵然不懂教练的意图，却也不找借口地服从，这才是教练所期望的好选手。
关于此事，与“洗脑教育”颇有异曲同工之妙。所谓“洗脑”不外乎只教一条规则，并且持续数个小时以上。当事者即使心存反感，然而，此种训练方式足可使他们丧失思考能力，于是只好来者不拒，照单全收。
此种方法与训练军事人员的方法也有类似之处。在新兵入伍时，往往采取“斯巴达式”的各种训练。这种做法的优点在于下属的身体既已疲惫不堪，没有提出反对的余地，则形成无条件服从上司的基础。此种行为如果累积下来，便可维持绝对服从的团体规则。日后即使他们有再好的理由，也无法对规则提出异议。
在企业上班的人员，也同样是由一种命令系统所组成的。例如在一个团体中，若下属不能无条件地服从上司的命令，那么在达成共同目标时，则可能产生障碍。反之，如能完全发挥命令系统的机能，此团体在企业中凡事必可胜人一筹。
如此分析，并非意指要将新进公司的职员以军队方式加以训练。而是指由于新进人员在初期对公司的确完全陌生，因此可能对上司的教导产生反感和疑问。为了防止此种现象，并能有效地实施教导，不妨让他们遵守惟一一条不成文的规定。
例如，“新进人员必须在上班前30分钟到达”，或“新进人员在进入公司1年之内，必须身着蓝色制服。”如此一来，即可使下属形成接受上司命令的风气。
“不要随便道歉”这句话，更深一层的解释应该是，做什么事之前要深思熟虑，要充满信心地去做，免得造成将来的遗憾。
3不要随便道歉
所谓“知错能改，善莫大焉”，就是劝告大家：“发现错误时，就要改。”因此太过固执己见的人，人际关系一定不圆满。
但是，管理者太过轻易的道歉，却也不见得是件好事。