郭全想的另一个方案是，住旅馆可以每人免费提供一个特色菜肴。这个方法对游客是有诱惑力了，可是郭全一算账，他根本就吃不消。由于大多数到郊区游的北京人都是与家人或朋友成群结队前往，每个人送一个菜，如果一家五六个人，岂不是要白送一顿饭，算来算去亏得更多。
正当他的几种方案都实施不下去的时候，2005年8月间有十几个学生来餐馆吃饭，这些大学生是骑自行车到郊区来旅游，原本想在风景区找到便宜点的旅馆住下，但是由于旅游旺季，大多数风景区周围的旅馆尽管提价1倍却依然住得满满的。大学生们实在没办法了，只好选择了郭全的旅馆。
当天晚上，大学生听说旅馆还有一些娱乐设施，于是跟郭全商量希望能够价格低一些。郭全一看一下子有十多个学生住宿，心中也很高兴，这些设施平日也是闲放着，他同意免费向这些学生提供。郭全没想到，一免费，这些大学生更是高兴，他们一商量，白天去各个风景区玩，晚上回郭全的旅馆玩，全天时间都安排得很充实不说，还多了一种娱乐方式，结果随后3天，这些大学生都继续回到旅馆。正是这群大学生让郭全开了窍，终于想到了一个好办法。
比起郭全来，邝义要精明得多也聪明得多。一般人遇到邝义这种情况，最常见的方法就是亏本大甩卖，只要能够迅速回笼资金，60元进货的商品50元卖出都很有可能。但邝义不准备这么做，因为他必须要对自己今后的生意发展考虑。一旦出现这种自杀式的甩卖，结果不是让老客户觉得他的商品有问题，就是让老客户觉得在他这里买东西不保值，影响长远发展。邝义要做到的是及时将手中积压的库存尽快甩出，还不能做亏本买卖，所以他每一步都要有一定的章法。
邝义先考察了市内的几家大商场，并跟自己的几个大批发客户联系，这么做的目的是为了让自己在随后1个月内的销售可以更顺利进行。同时，就在他与客户联络的过程中，他也开始着手进新的货品。这次进货，邝义极为挑剔，从款式上、色彩上、做工面料等都必须够档次，他的这些举动让手下的人都很纳闷。积压货还没有甩出，又开始大批量进高档的服装，邝老板葫芦里到底卖得什么药？
出招
大学生走后，郭全也有了主意。他制作了3个1人高的牌匾，上面醒目的写上“就餐、住宿，全部娱乐设施免费开放”的字样，并将大牌子分别放在路边、餐馆门前和旅馆门前。
郭全指的娱乐设施包括1个小歌厅，虽然从装潢上看更像是过时的舞厅，但是既有卡拉OK设备，又有舞池，可以同时容纳三四十人；1个设了4个台球案子的台球室；他还将一楼的几个房间设置成了棋牌室；另外郭全还购置了不少麻将牌、扑克牌等，也免费提供给游客玩。
大牌子立起来后，当天就吸引了一些在餐馆吃饭的游客留下娱乐，有些下午才前来吃饭的游客一看到这里这么多免费娱乐设施十分感兴趣，一玩就到了晚上，结果索性住了下来。旅馆的生意果然见好。郭全发现，免费娱乐设施的推出，带火的不仅仅是旅馆的生意，而是自己一条龙生意的全面开花。由于旅客在他这里逗留的时间长了，即使不在这里住店，也会在他的餐馆再解决一顿饭，而歌厅、台球室、棋牌室的烟酒、饮料消耗速度也十分惊人。加上一些客户在免费享受娱乐设施的时候，会要求餐馆提供一两样小吃助兴，郭全的生意一下子变得十分火爆。邝义还在一步步的按他的计划实施着，新货一到，邝义带着样品到了几个大商场，这几家大商场都是中高档商品的标志商家。邝义在商场中找到经常合作的几个商家。
可是几个商家也有自己的苦衷，竞争越来越激烈，哪个商家都怕货砸在手中卖不出去。邝义对此早已心中有数，他跟几个商家说，新货可以放在他们那里代销，邝义只有两个条件，第一必须挂在店铺最醒目的位置，第二每件售价必须统一标价498元，不能有任何打折让利的销售行为。对于邝义这个批发商，这些商家是不愿意得罪的，毕竟日后还要从邝义这里进货，况且代销是商家最希望的铺货方式。
很快，在几个大商，场中，邝义的新货就亮相了。随着新货在几个中高档商场的铺开，邝义开始进行他第二步计划。他在自己的批发摊位前立起了一个“5周年店庆大回馈，新款羊毛衫展销”的告示，这么做是为了能够营造出一种消费氛围，因为邝义很清楚，这种氛围对消费者有着相当的吸引力。牌子立出后，他让营业员将库中的产品悉数搬出，将自己的摊位堆得满满当当的，给人一种这家店铺很有实力的感觉。气氛造足了，邝义终于出了第三招，全部商品一律统一定价，每件180元。
由于与先前在大商场中标出的498元相比，邝义的价格实在太低了，所有人都意识到这个特价实在是太诱人了，而对于其他批发商来说，根本没有人会以这个价位出货，因为有些羊毛衫进价就已经达到180元了。如此一来，邝义的批发摊位上很快就引起了抢购狂潮。
很多行内人都搞不明白了，邝义到底要做什么？这么赔本的生意他也做？其实邝义早在心中打了很多次算盘，在摊位中除了各种新款的毛衣外，还有上一季留下的60元进的“死货”，统一售价的同时，这些毛衣也迅速被人购买。店庆结束后，原先的“死货”基本清仓完毕，由于邝义运用拉高扯低的战术，原本的“死货”利润弥补了新货的亏损，里外里邝义还小赚了一笔。最关键的是，这次展销让更多经销商认为邝义是很有实力的批发商，为其以后的批发业务扩大做了极好的铺垫。惟一麻烦的是那些代销商有意见，邝义将货拿回，并赔偿了他们一部分“道义损失”，这个事情也迅速平息下来。道理亏本并不可怕，可怕的是面对亏本后的处置方法。很多人在生意亏本后通常都是两种反应，一是尽快割肉离场，尽早甩掉这个大包袱，能回来一点算一点，比如不少人开工厂，产品销售却一直半死不活，每月都赔钱，于是为了尽快抽回资金，干脆以更低的价格将工厂、设备转让；另一个是打死也不离场，死守住不放，总期待着或许有一天能够雨过天睛，亏的还能赚回来。
比方说，很多服装行业的老板都在犯这样的错误，服装过季了，还有大批货积压，但是宁肯等到第二年时再拿出来卖，也不想办法尽快清仓。这两种反应都在情理之中，不过都忽略了亏本实际上是一种可以利用的价值。“亏本”本身就具有一种吸引力，可以促使消费者追逐。关键是怎样巧妙利用好“亏本”的价值。如今，“跳楼价”、“大出血”、“全城最低价”之类的广告扑面而来。但是，对于这些司空见惯，叫着亏本、实际上反而暴利的推销方式，消费者已经厌倦了。他们真正需要的是一种实在的“亏本”，一种实在的价格优惠，像郭全的免费、邝义的低价倾销，利用的就是这种实在的价格优惠，将“亏本”买卖做出了价值。
现在的商家都大呼生意难做，事实也确实如此。据说在南方一个经济并不怎么发达的小城，人口虽只有十几万，可大中型的超市却有五六家，可想而知彼此的竞争该是多么的激烈。在这五六家超市中有一个“立群”超市，作为一家刚开业不久的超市，它的店址不在繁华商业区，附近也无任何大的居民区，刚开业又没有固定的客户群，所以它自身并没有太大优势。“天时、地利，人和”一样都不占，因而业内人士对它的前景并不看好。按正常商业理论分析，这家超市非亏本不可。可“立群”开业之后便广发传单，宣称优惠大酬宾，特别强调的是鸡蛋只要两块钱一斤。
谁都清楚，这明明做的是亏本生意，因为鸡蛋的市场价格最低也要两块五一斤。但这对于那些善于精打细算的家庭主妇来说，无疑是一个令人振奋的好消息，她们一传十、十传百，该超市在市民中树立了物美价廉的口碑。做了“亏本”生意，“立群”真的亏本了吗？其实有心的人只要仔细想一想就清楚了，因为是限量销售，即使每斤鸡蛋亏五毛钱，每天就算卖出200斤，也只不过才亏了100多元，而这百十元钱又带来了多大的利益呢？每天超市的门口都挤满了排队买鸡蛋的顾客，这无形之中便做了广告，同时还带动了其他商品的销售，因为顾客都有这样一个心理：这里的鸡蛋便宜，其他的东西也一定比别处便宜，于是又顺便买了些其实并不比别处便宜的商品。
以人为本的经营哲学，惟才是举、知人善用，谓之内合；精诚合作的经营理念，左右逢源，网罗百家，谓之外联。外联内合，才是厚商经营之道。
员工是企业的财富
“每一个企业的发展提高，都是全体员工共同努力的结果。”这一经营理念被越来越多的企业所接受。
在山姆·沃顿的公司里，培育了一种公平的企业文化。用山姆·沃顿自己的话讲就是“职工是公司合作的伙伴”。几十年来，山姆·沃顿培育出了一种在严密监督下，注重个人开创性和能动性的管理模式。他不断地提醒雇员们：你们是公司成功的关键；你们很大程度上是在给自己做事；你们是公司的“合作者”或“伙伴”，而不仅仅是雇员。这种思想主要包括下列几个内容：
（一）自下而上的沟通
沃顿强调自下而上的沟通，以便使公司上上下下的点子能自由交流。比如在1983年实施的“问候者”规则，就是因为采纳了一个路易斯安那分店雇员建议的结果。推出后，这个点子十分成功，以致一度被凯玛特、一些百货公司以及步行式商业街所采纳。
“问候者”内容如下：
所有进入沃尔玛商店的顾客都会受到一名店员的问候，他会告诉顾客哪里能找到所需的商品，帮助他们换款和退款，并且在感谢顾客光临的同时，暗地里观察偷窃者的任何蛛丝马迹。
工作人员进进出出对于零售店来说并不稀奇，而沃尔玛“问候者”们独具的特色是他们的友好和耐心。
另一个例子发生在一个亚拉巴马州的商店，它的助理经理订购了太多的三明治或“月亮派”。商店经理责令他想方设法卖出多余的货物。约翰·拉夫想出了举办世界吃“月亮派”比赛的点子。首届比赛在该店的停车场成功举行，现在每年都会举办一次，吸引了众多来自本社区、整个亚拉巴马州以及全国各地的观众。
（二）同事均分得分享计划
沃尔玛还有一套可以回溯到1972年的利润分享计划，即所有的同事均分得一定比例的公司年利润。这项计划的好处我们可由一个例子略见一斑。作为一名出纳员，雪利·考克斯每小时挣7.10美元，当24年后她决定退休时，1988年所分得的利润为220127美元。除此之外，职员可以参加认购工资股，由沃尔玛分担一部分成本。
（三）友好的工作环境和气氛
山姆·沃顿的经营和管理思想是为了在他的商店中营造出一种友好的回家的感觉。他把它看成“工作中的汽笛”，强调兴致饱满地去工作，因为只有热爱，才能把事情做得更好。他很担心丧失这种兴致和氛围，“沃尔玛越壮大，着想于细小环节就显得越重要，因为这正是我们如何成为巨型公司的道理，不要像一个人那样行事”。
另一个对全体店员的鼓励措施是设法降低商品的损耗（即由于顾客偷窃、粗心大意和雇员行窃等原因造成的商品损失）。如果商品的损耗不超过规定限额，雇员每年可多发200美元。这使得他们更警觉地监督顾客及雇员相互的行为。1989年，沃尔玛的商品损耗率只有销售额的1%，低于2%的行业水平。
（四）员工的信息共享
一个能让雇员感到沃尔玛经营状况十分重要的奇特措施是信息共享，它充分体现了雇员是企业的合作者的思想。管理人员分享公司经营的好消息与坏消息。每个商店里，经理与职员共同分享经营统计数据，包括利润、购入成本、销售收入和标价。每个人从助理经理到兼职职员，都能看到这些信息。结果，渐渐地店员们确实把沃尔玛当成了自己的公司。
山姆·沃顿所培育的这个非常开放、以人为导向的管理方式被称为流动的管理。管理者，无论是商店的还是总部的，都要亲临商店，熟悉正在进行的业务，与同事交谈，鼓励他们互相交换思想、分担顾虑。这种管理方法，保留了大公司通常所缺乏的人与人的接触，在沃尔玛发展壮大过程中占有支配地位。
以人为本的经营哲学
不少企业经营者常常感叹：现在企业中快乐的员工越来越少。究其原因就是，许多员工努力地工作，却没有得到老板或主管的认可。换句话说，企业在经营过程中忽视了对员工的理解和支持。
松下幸之助曾有一个著名的“两个轮子”的哲学。这个观点的论点是：“员工和经营者，是公司经营车上的两个轮子”，言下之意是在企业经营中，经营管理者与企业员工同等重要，只有搞好了两者的关系才能推动公司顺利成立。