这样的领导不仅不总结经验，反而以“一人难称百人意”为自己解脱，实在是一种失败。
要做到公正地赞扬下属，领导必须妥善处理好下面几种情况。
（1）称赞有缺点的下属要公正
有的下属缺点明显，比如工作能力差、与同事不和、冲撞领导等等，这些缺点一般都被领导所厌恶。
其实，有缺点的人更需要称赞。
称赞是一种力量，它可以促进下属弥补不足、改正错误。
领导的冷淡和无视则使这些人失去了动力和力量，无助于问题的解决。
在一般人心目中常常这样认为，受到领导称赞的人应该是没有很多缺点的人，受到赞扬应该把自己的缺点改掉，才能与领导的称赞相符，同事看了也提不出意见。
（2）称赞比自己强的下属要公正
现代社会中什么能人都有，许多单位里也不乏“功高盖主”的下属，一些下属在某些方面也超过领导，从而使领导处于一种不利的局面。
小肚鸡肠的人容不下这些强己之人，对这些强人或超过自己长处的人不敢表扬，这也有失公正。
（3）对自己喜欢的下属，称赞时要把握好分寸
领导与下属交朋友很常见，每个领导都有几个比较得意的下属，不仅工作合作愉快，而且志趣相投。
称赞这样的下属要不偏不倚，把握好分寸，不能表扬过分过多，也不要不敢表扬。
表扬过分过多，一有成绩就表扬，心情一高兴就夸奖几句，喜爱之情溢于言表，很容易引起其他下属的不满。
与其说是向着自己喜欢的下属，倒不如说是害了他。
有的领导怕别人看出与某个下属关系密切，因而不敢表扬，这都是错误的做法。
（4）不要把集体的功劳归于一人，也不要据为己有
单位的工作成绩往往是下属和领导集体智慧的结晶，是齐心协力的结果，评功论赏时要表扬集体，不能归于一人，否则有失公道。
有的领导贪功心切，为向上司请赏，汇报工作时往往把成绩据为己有，这种做法很不明智，其他领导可能把这样的信息反馈回来，如果这个领导与上司不和，那么其上司也可能调查取证，迟早会露馅。
7.把握赞美的分寸
领导称赞下属，可以公开的夸赞，也可以私下里鼓励和肯定。
但在现在的东方社会，在众人面前大加夸赞，也会给“榜样”带来麻烦和困扰，使称赞的作用适得其反。
很多领导往往有一种误解，以为在众人面前称赞职员，职员会心存感激。
实则不然，作为领导，必须认识到这一点。
在众人面前过分称赞某职员，会使很多人不快。
被称赞的人会感到不安，其余的人会产生妒忌，你的称赞越多、越重，他们的妒忌会越强烈。
如果你的称赞有些言过其实，会使他们鄙夷你，直至怀疑你的称赞是否别有用心。
聪明的职员在被当众称赞时，通常说声表示感激的“谢谢”，就及时离开了，与其说是害羞，倒不如说是不习惯周围人的妒忌的目光。
因此，在众人面前称赞他人，必须注意：
（1）是否会令被称赞的人产生不必要的困扰，比如周围人的妒忌等。
（2）称赞是否恰到好处？比如你要考虑称赞得是否实事求是。
领导称赞职员时，应该注意不要在众人面前大加宣扬，不要当众给他造成不安。
你可以在他不在场的时候，当着个别同事的面对他加以称赞吗？实际上，这种“暗中称赞”也是不可取的。
毕竟，竞争意识是人人都有的，人总是自觉不自觉地和他人进行比较，所谓的优越和自卑也就因为这样的比较而产生。
因此，虽然不在大庭广众之下称赞某个人，而是在个别职员面前称赞他的同事，由于此种竞争意识和比较，后果也是非常严重的。
被称赞的人不在场时，你要有所考虑，照顾一下在场人的颜面和心理感受。
如何才能照顾周到呢？这是很难办到的，确为一件不容易的事。
最好的办法，与其给自己找不必要的损失，倒不如不进行这样的称赞。
你只要做到心里有数，对于当场者给以适当的慰勉，未尝不是件令人高兴的事。
作为领导，应该避免对不在场的人进行称赞，尤其不能将在场者同不在场者进行比较，褒扬不在场者，直接或间接地指出在场者的不足。
这对于各个方面都没有好处。
8．阶段性的进行赞美
一个人在30岁之后，对于自己所拥有的能力通常已充满相当的信心。
在此时期，若予以严格的督促，必可使其发挥出更精湛的才艺。
就一般人来说，由于此时已精通某事，极易志得意满而变得高傲。
因此，这段时期也可说是削减其锐气、纠正其缺点、使其能精益求精的最佳阶段，但是，当他在摸索阶段时，若过份地加以斥责，则原本能施展的才华反而无法伸展。
最好的方法是先给予选择，待有了成就之后再给予严格的督促。
可惜，目前大部分老板的教导工作却往往采取相反的方式。
请各位扪心自问：当新进人员或初学者有明显过失时，你是否认为予以斥责是理所当然的？对于老资格的职员，你是否一味地迎合与称赞？
如果正是如此，新进人员必然陷于这样的恶性循环环境中因犯错误而受到指责——被指责之后便退缩不前——缺点并非减少——称赞的机会越来越少——丧失自信，缺点增加。
如果老板能够体会到初学者开始时犯错误是情有可原的，并找出其优点来加以鼓励，必可形成一种良性循环。
那就是“老板明知下属有缺点，也要找出优点来赞扬——下属因受到赞扬，而产生自信——由于有自信，因此即使受到指责，仍可服从，于是有所进步——由于有进步，所以有更多被赞扬的机会。
有位教育家曾说：“我们若不断地赞扬年轻人，他们必会产生自信，此时，我们便予以严格督促。
这样，他们仍会对自己的能力深具信心，因而能够摆脱低落的情绪，接受更进一步的指导。
”
身为上司若始终摆出上司的架子或长官的威风，对下属“鸡蛋里面挑骨头”，以此获得自我陶醉或乐趣，则下属心理上必会形成“责备的挫折”，在关键时刻只会麻木不仁，以为上司的老毛病又发作了。
如此，对事情本身是毫无益处可言的。
美国某工厂曾就工作方面的评价做了一项实验，首先将员工分为A、B两组，记录双方作业的进度。
A组是在当天进行琐碎的作业之后，先确认“完成”、“未完成”之后再继续下一个步骤的。
B组则是待所有的工作全部完成之后，再核对工作“完成”是否。
实验结果显示，A组的进度远比B组快。
这项实验也使我们了解，进行作业或工作时如果未进行评估即继续下去，员工的作业效率及学习能力均会降低；反之，在工作中，如果能够在告一段落时便予以评估，即可提高员工的作业及学习效果。
这便是心理学中的所谓“即时确认”。
一般说来，当下属工作顺利时，上司于是易在匆忙之中认为那是理所当然的。
下属由于在感情上较少有所起伏，而变成对工作漠不关心。
反之，在下属成功时，如果能够适时地给予赞美，则其学习意愿相对地也会提高。
由于一般公司并不适宜以金钱作为达到“即时确认”效果的方式，因此不妨以“赞美的言词”代替之。
赞美本身对于教导下属确是极有用的手段，只需看准时机，适时地对下属加以赞美，往往可使下属工作的效果大为提高。
要求下属们朝目标努力时，必须考虑其执行效果。
最重要的是要有一套成果确认、正面评价的体制，同时也要让大家了解自己的部门，在公司里扮演什么样的角色？工作成果是得到什么样的认同？
在呼吁员工们积极参加改善提案时，如果他们对过程和结果都不甚了解的话，那么政策的推行就很困难。
提案制度做不好的原因，往往就在这里。
记住！人人都希望被肯定。
“清楚揭示结果”还不够；如果只以成果来评定个人的好坏，那是不公平的。
有些人的成果虽然不理想，但他们的确努力过，对这些人我们不能置之不理。
不要只重视那些销售成绩好的营业人员，对那些努力开发新顾客、运用技巧打败竞争对手的人，也要适时给予奖励。
一般公司都忽略了这一点，他们都只依成果来比较好坏，所以不但培养不出下属的进取精神，也抹杀了他们的创造性。
对那些努力减少不良率、提高生产力、节约经费、开发新产品、改善作业方式，若都给予正面评价和鼓励，将对未来的想法很有帮助。
此外，尽量营造愉快的工作气氛，将呆板的工作趣味化，这些都不需要花太多时间和金钱，立刻就可以办得到。
千万不要抱着敷衍了事的心态，确实做好成果和努力的确认是很重要的。
9.通过第三者赞美下属
诚如以上所述，“赞美”乃是提高下属学习意愿、强化效果的方式之一。
在此值得一提的是，当上司直接赞美下属时，对方极可能以为那是应酬话、恭维话，目的只在于安慰其属下罢了。
赞美若是透过第三者的传达，效果便截然不同了。
此时，当事者必认为那是认真的赞美，毫无虚伪，于是真诚接受，感激不已。
在深受感动之下，这位属下会更加努力学习，自是可想而知的。
事实上，在我们的周围，可把这种方法派上用场之处不胜枚举。
例如父母希望孩子用功读书时，也可利用此法。
在评价下属的工作时，当然更可以使用此法。
例如让下属的顶头上司说句好话，或故意在下属的妻子面前赞美该下属。
这些方法都是为了抓住下属的感情，让他产生学习的意愿。
（八）批评有术
如何对待犯错误的下属，是领导者必须谨慎对待的问题。
处理得当，双方满意，促进工作；处理失当，则为自己树敌，增加工作阻力，切记慎做批评惩罚，掌握尺度，方可惩前毖后，一箭双雕。
1．批评前要考虑清楚
你对下属提出批评之前，要想清楚下列6个问题：
（1）对方会立刻接受这个批评吗？
他可能正处于困难时期，极其脆弱。
如果你想和他谈一些麻烦事，得先想想现在是不是时候。
（2）你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？
你在提出严重批评的时候，必须了解对方的心情。
他可能感到彻底绝望，难以继续工作。
也可能要从你这里得到证实，证实他不是被当作不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。
你要告诉他，在另外一些事上你觉得他干得更好。
批评必须要有表扬作为缓冲。
（3）此人以前听到过这种批评有多少次了？
如果你感到你只是在自个儿不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。
你现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。
是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？让他来帮你解决这个问题吧。
（4）你提出批评之后，他对此能有什么反映吗？
你应该知道，为了有所改进，他该做什么。
（5）是不是你自己的一些问题使你提出这个批评？
领导有时有可能感到来自雇员的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚他们。
不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因作出反应。
（6）你是否知道对方需要的是不是另一个方面的批评？
如果你把你自己也放在他的位置上，想想你在受到了这样的批评之后会有何感想，你就会有了答案。
2．批评在前安抚在后
无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，身为领导无可避免地要对其加以斥责。
然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，且极易使部属认为上司性情暴戾、动辄发怒，进而对上司产生反感。
身为领导者只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。
值得注意的是，真正善于领导的统率者，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。
因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了。
如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。
此时领导若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。
如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。
如果领导在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为，领导虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。
如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
作为一个聪明的、有能力的领导者，应该在下属出现失误时照旧信任他。
用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
朋友之间相处，讲究“患难朋友才是真正的朋友”。
领导与下属相处，一个重要的检验时刻就是一方处于逆境时。
要想赢得下属的信任，你就必须信任你的下属，在他处于逆境时尤其要这么做。
谁都有过身处逆境的时候，知道个中滋味，也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。
作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。
下属当然明白你对他失去信任将会意味着什么。
这个时候，你应该信任他。
你可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对下属的态度提出改良的建议。
要表明你以后会继续信任他。
可能的话，你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
3.不当众斥责下属
有的领导喜欢在众人面前斥责下属，是想以此把责任转移到下属身上，好让上级、同事或其他下属知道，这不是他的错，而是某下属办事不力。
这种想法是非常幼稚的。