你只要一冒犯他，他立刻就会对你心存不满。
你的行为如果让他吃半点儿亏，他也会记在心里，三天三夜睡不好觉。
你作为领导，对这种人要学会忍让，尽量不去触犯他。
在分配工作任务时，不要面对面直接分配给他，最好集体一块儿分配，让他明白任务的分配公平、合理，使他的心理能得以平衡，不会因为任务的轻重不一而生出意见来。
与你对立的下属，你要尽力缓和关系。
比如在会议等场合，如果他提了一个很不错的建议，这时你要趁机毫不犹豫地表达赞同之意。
如果能将你同意的原因也清楚地讲出来更好，这样一来，才不会被人认为是在迎合某人。
与你对立的下属如果工作多得忙不过来，或是有不知如何处理的难题，正在苦恼时，你要积极地表现出愿意帮忙的态度。
也就是下定决心，一定要接近他。
另外，与你对立的下属，也会有自己的人际关系网。
如果有机会和他的朋友聊天，就多说一些有关他的事。
特别是多说一些他的优点。
如果当着他的面直接说，会令人觉得你是在装模作样，或是有什么企图。
透过第三者传话，能收到根好的效果。
总之，如果你期望你的下属能够乖乖听的你的指挥，服从你的管理，那么，就不要让任何机会从你眼前溜过。
人是会改变的。
再怎样激烈的对峙，眼泪也会有哭干的时候，最后反而会开始怀念起对方了。
要打开紧闭的心扉，只能靠着一颗“不着不急、真诚的心”。
如果你在管理下属中遇到难题，那么，就要好好把握一切良机，积极改善。
当然，迁就绝不是没有原则，一旦下属的行为严重触犯了公司的利益，你就要坚决按原则办事了，和他诚恳地讲清道理，说明缘由，该怎么处理就怎么处理，千万不能姑息迁就。
虽然，下属可能会大为不满，心存怨恨。
这就需要你去做细致深入的说服安慰工作。
如果他还是一味地不讲道理，不给你面子，你就可以客客气气地停止劝说工作，把精力转移到自己该干的工作上来。
公司的发展是首要的，切不可让一块臭肉坏了整锅汤。
8.管好下属四忌
管理下属、培养下属，这是领导的职责和任务。
作为一名领导，在管理下属的过程中，除了上面提到的方法外，还应注意以下四个方面：
——“戒律”之一：如果你直接下命令给基层，而不是通过负责这一基层单位的领导人，那你就会坏事。
再没有比这种做法更挫伤积极性的了，假如你有什么事，要通过各级负责人，不要越权布置工作。
——“戒律”之二：如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。
如果你必须否定他的意见时，你也要首先征求他的意见和看法。
要不然，你就会使他有职无权，把本应属于他份内的工作完全落在自己肩上了。
——“戒律”之三：不要花太多时间帮助下面的部门负责人办事，实际上，这不是在帮他，而是妨害和干预他们的工作。
不要干涉他们的工作，让他们自己做，这是最好的方法，对他们过问太细会妨害他们的工作，影响他们成长，应从整体上考虑组织未来的发展计划。
——“戒律”之四：如果与下属谈到有关他的前程和未来的问题，千万要谨慎小心，他会记住你所说的每一个字，甚至几年都忘不了，人很容易空口许诺，特别是在心情愉快的情况下。
所以，别开空头支票，除非你能够兑现，否则你就会失去威信。
9.善于化解与下属矛盾
所谓“管人”，主要就突出在这个“管”字上。
“管”就不一定是被“管”者心甘情愿、心悦诚服的。
那么，作为一名领导，你在管人的过程中，就不可避免地会与被管者发生各种各样的矛盾和冲突。
如何解决这些矛盾与冲突，便是你管理才能、领导艺术、个性品质和思想水平的具体体现。
以下八招供你参考：
（1）工作失利时，要敢于主动承担责任。
人不是神，领导者决策失误是在所难免，因决策失误而使工作不理想时，便需要格外警惕，这是一个关键时刻。
上下级双方都要考虑到责任问题，出于一种自我保护的本能，都会产生一种推脱的心理。
有的上司在遇到工作不甚顺利时，难免会发牢骚，并将责任推给下属，此类上司必然无法获得下属的尊敬。
一位愿意承担责任的上司，则必可赢得下属的信赖与爱戴。
身为上司者对此不可不知。
把过错归于下属；或怀疑下属没有按照自己的决策办事；或是指责下属的能力，都是不明智的做法，极易失去人心，丧失威信。
此时，面对忐忑不安的下属，你如果勇敢地站出来，将责任揽在自己身上，并且自咎自责，紧张的气氛便会立即得以缓和。
人心都是肉长的，如果是下属的过失，而你却责备自己指导不利，变批评指责为主动承坦责任，岂不是更会令下属敬佩、信任和感激你。
某公司一位科长由于动辄就指责批评下属，深受科员的鄙视。
有一天，科长的上司——也就是处长，怒气冲冲地跑进科办公室里，无视科长的存在，指着写报告的人说；“写的什么报告？”此时，那位经常指责下属的科长却适时地站了出来说；“对不起，这是我要他这样写的，责任应由我来负！”
从此以后，该科气氛完全改变过来了，科长虽然仍如同过去一样动辄破口大骂下属，但科员对科长的态度却已与从前大为不同。
因为，他们意识到：“科长确实在替我们设想”。
令人惊异的是，经过此事后，处长更加重用这位科长，并对他说：“你早该这么做了。
”后来这位科长是同期进入公司的职员中最快升为处长的人。
（2）把隔阂消灭在萌芽状态。
上下级之间的交往，贵在心理相容，贵在相互谅解，相互关心和相互帮助。
如果彼此间心理上有距离，内心世界便不平衡；积怨日深，更会酿成大的矛盾。
把隔阂消灭在萌芽状态并不困难：
未曾见面先开口，主动与人打招呼；
在合适的场合，适当开个合适的玩笑；
根据具体情况，耐心做些合情合理的解释；
对方遇有困难时，主动真诚地提供切实可行的帮助；
多在一起活动，不要一味躲避；战胜自己的“自尊”，消除彼此之间的别扭感。
（3）允许下级发泄自己的不满。
上司工作如果有失误，或照顾不周，下属便会感到不公平、委屈、压抑。
到了不能容忍时，他便要发泄心中的牢骚和怨气，甚至会直接地指责、攻击，责难上司。
面对这种局面，你最好这样想：
他找到我，是信任、重视、寄希望于我的一种表示；他已经很痛苦、很压抑了，用权威压制对方的怒火，不仅于事无补，反而会激化矛盾。
最好的领导是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心里感到舒畅，那就让其尽情发泄好啦；我没有好的解决办法，唯一能做的就是听其诉说。
即使很难听，也要耐着性子听下去，这是个极好的了解下属的机会；如果你这样想，并这样做了，你的下属便会日渐平静。
第二天，也许他会为自己说的过头的话．或当时偏激的态度而内疚地找你道歉。
这时，你更要表示出自己的大度来。
（4）善于容人。
匹夫见辱，拔剑而起，这是导致失败的根源，它表现出人的器量窄小。
俗话说“小不忍则乱大谋”，忍的最要紧之处就是要忍得住，所以才会有“忍字心头一把刀”的说法。
作为领导，在管理时一定要胸襟宽阔，具备超人的气量。
既要宰相肚里能撑船，更要善于容纳各种各样的人，特别是曾经反对过自己的人。
《三国演义》中有个“击鼓骂曹”的故事，说的是一个叫祢衡的人，此人是东汉末年第一流的人才。
当时的情景，两人较劲的起因其实很简单。
曹操请祢衡，实际想让他做个“军务秘书长”，动机挺好。
但请人家来却不请人家坐，就伤害了祢衡。
接着祢衡就挖苦曹操手下无能人，并自夸才能。
曹操大权在握，就要祢衡给他击鼓，以此羞辱祢衡，祢衡也不拒绝。
按说击鼓应当换新衣，按规定仪式进行，可祢衡只穿随身衣服。
尽管这祥，祢衡到底是出了名的才子，他击了一曲，让在座的人都感动得直掉泪。
曹操手下人则坚持要标衡换衣，祢衡却干脆裸体击鼓，以此辱骂曹操是国贼。
此时，堂下一片喊杀声，但曹操却异常地冷静，他不但容忍了祢衡的无礼，反而给祢衡派了一个差使，让他去劝说荆州刘表前来投降，并派他手下重要谋士给祢衡送行。
这一系列的事情曹操都做得相当好。
现在看来，曹操面对祢衡放肆的羞辱，为了顾全大局，把所有气都咽下去了，也确实表现了宰相肚里能撑船的雅量，很值得每一位领导借鉴。
在处理上下级之间的关系时，要尽力排除以往感情上的障碍，自然、真诚地帮助、关怀他。
绝对不要流露出丝毫勉强的态度，这样会令他感到更别扭。
“打一巴掌给俩枣”的方法，只会使矛盾越积越深。
因此，不能在帮助的同时批评下属。
如果对方自尊心极强，他会拒绝你的施舍，非但不能化解矛盾，还会闹得不欢而散。
得饶人处且饶人，很快忘掉不愉快，多想他人的好处，才能团结、帮助更多的下属。
（5）战胜自己的刚愎自用。
管理下属无疑必须具备极大的耐性，这是一件吃力不一定讨好的工作。
一个人的地位愈高，往往愈无法了解属下对你的看法。
而出于习惯和自尊，为了保持自己所谓领导的“脸面”，多数领导都喜欢坚持自己的意见，执行自己的意志，指挥他人按自己的意愿行事，而讨厌“你指东他往西”的下属。
管人者与被管者不同的心理，使双方不可避免地会出现这样那样的意见分歧。
而上下级之间出现意见分歧时，如果用强迫的方式，强制下属绝对服从的话，双方的关系便会非常紧张，甚至出现冲突。
战胜自己的自信与自负，可用如下心理调节术：
转移视线、转移话题、转移场合，力求让自己平静下来；
寻找多种解决问题的方法，分析利弊，让下属选择；
多方征求大家的意见，加以折中；
假设许多理由和借口，否定自己。
（6）发现和发挥下属的优势与潜力。
作为上司，最忌把自己看成是最高明的，最神圣不可侵犯的，而下属则毛病众多，一无是处。
对下属百般挑剔，看不到长处，是上下级关系紧张的重要原因。
研究下属心理，发现他的优势，尤其是挖掘他自己也没有意识到的潜能，肯定他的成绩与价值，便可消除许多矛盾。
（7）排除自己的嫉妒心理。
人人都讨厌别人嫉妒自己，都知道嫉妒可怕，都想方设法要战胜对方的嫉妒。
但唯有战胜自己的嫉妒才是最艰巨、最痛苦的事情。
下属才能出众，气势压人，时常想出一套高明的主意，把你置于无能之辈的位置。
你越排斥他，双方的矛盾就越尖锐，争斗可能导致两败俱伤。
此时，只有战胜自己的嫉妒心理任用他，提拔他，任其发挥才能，才会化解矛盾，他才会从心里服从你的管理。
（8）不必一味退让，必要时，可反击致胜。
对于不知好歹的下属，必要时，必须予以严厉的回击，否则，不足以阻止其无休止的纠缠。
和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦。
优秀的领导精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人在关键时刻应为自己维持自尊。
唯有弱者才没有敌人。
凡是必要的战斗，都不能回避。
在强硬的领导面前，许多矛盾和冲突都会迎刃而解。
伟人的动怒与普通人的主要区别就在于是否能够理智地运用它。
（十五）管好“团队”
在激烈的产场竞争中，任何人光靠单打独斗是绝对不行的。
豺狼在与天敌作战时，常常采取群体战术。
有道是“好汉难敌四手，恶虎敌不过群狼”，与自己的同类组成统一阵线，抱成一团联手打天下，力量自然强大无比。
1.“一座篱笆三个桩”
所谓工作团队？这是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。
因此，所有的工作团队都是群体但只有正式群体才能成为工作团队。
团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做效果通常比个人好。
团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。
管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。
团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。
人们常说“一个篱笆三个桩”。
管理需要提倡团队精神，首先是因为个人的力量不如集体的力量大。
组织管理中权力的分配是一个十分关键的因素，可以由一个人把方方面面的权力全部抓在手中，在组织机构中，事无大小、层次、种类，统统由一个人管到底；也可以在组织中划分一定的层次结构，每一部门每一层次上都有人分头管理，在管理金字塔结构的最上层也有一个小的权力中心集团，集团中的成员既分工又协作，即各人分管各人的一个部门，各部门中的矛盾在这个小集团里协调。
前一种管理结构形式显然不如后一种管理结构形式优越，尤其是当一个组织已经扩展到较大规模的时候。
所以，管理者需要深刻认识到集体的力量胜过个人的力量。
其次，集体的力量可能大于、等于或者小于其个体力量的简单相加之和。
因为如果管理中不是一个人说了算，而是由许多人一起参与管理，则管理人员之间必然存在着矛盾与摩擦，从而需要协调与配合。
如果组织内部争斗不已，相互妨碍，则集体的力量会小于其个体力量的简单相加之和。
“一个和尚担水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，便是一个明显的例证。
相反，如果组织内部各成员之间既分工又协作，取长补短，同心协力，则集体的力量会大大强于其个体力量的简单相加之和。