（10）设法使受到危机影响的公众站到组织的一边，帮助组织解决有关问题。
（11）邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对组织的信任。
（12）在危机传播工作中，避免使用行话，要用清晰的语言告诉公众组织关心所发生的危机，并正确采取行动来处理危机。
（13）了解组织的公众，确保组织能把握公众的抱怨情绪，可能的话，通过调查研究来验证组织的看法。
（14）在制订危机应急计划时，多倾听外部专家的意见，以免重蹈覆辙。
（15）培训是危机处理计划的一个不可或缺的组成部分，为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。
7.面对突发事件的行动
领导常常会遇到一些突发事件，而这些事情有的危害很大，会让你处在恐惧之中。
一名优秀的领导应首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。
要达到这一目的，可采用：
（1）心理控制法。
无论哪类突发事件，都会对人们心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处于强烈的冲动、焦躁或恐惧之中。
所以，领导首先应控制自己情绪，冷静沉着。
哈佛领导以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在领导的引导下恢复理智，利于突发事件的迅速及时解决。
罗斯福总统在应付“珍珠港事件”时的镇定自若稳定了人心，并使全国上下同仇敌忾，正是运用了心理控制法。
（2）组织控制法。
对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点。
使大多数人有清醒认识，稳住自己阵脚，大局为重，避免危机扩大。
如丘吉尔忍痛割爱考文垂、尼克松对飞机被击落的克制都是在迅速对组织成员进行利弊分析，当机立断做出的决策。
①注重效能，标本兼治
正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动，控制局势，这就必然要求突发事件的决策指向必须针对表象要害问题，达到“立竿见影”的效果，首先治“标”，为此而采用的决策方式可以是特殊的，在治“标”基础上，才能谋求治“本”之道。
②打破常规，敢冒风险
由于突发事件前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变战场的军队，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。
同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。
所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由领导最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某建议，迅速做出决策并使之付诸实施。
③循序渐进，寻求可靠
在处理突发事件时，领导固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。
领导在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但对其根本的处理则需要表象得到控制的阶段上进一步决策。
8.遇意外事故需冷静
领导要冷静处理意外事故。
很快拿出处理方针，并向员工表示歉意。
否则，领导遇事惊慌失措，逃避责任，你的魅力还可能存在吗？
“科长，A区的一号机器爆炸了。
”
“处长，XX科的B君，被机器轧伤了。
”
“处长，C厂房着火了。
”
这些意外事故，随时都有可能发生。
一旦遭遇这些情况时，绝对不可惊慌失措，要立即召集有关人员，做紧急处理的工作。
然后，召开事后会议，给部属一个随机教育，并安定人心。
譬如：“这次事件，非常遗憾，我们正在讨论如何作最完备的善后措施，并防止发生类似的事件，在这里要提醒各位的是……”
总之，这时候最需要的就是冷静的态度，要设法平复全体员工恐慌的情绪，尔后再谋求善后处理事宜。
人在遭遇到非常事故的时候，最容易将自己的个性彻底表露无遗，对你而言这倒是观察部属的大好机会。
但同时你也要注意，自己也正在受人注目。
这种时刻，有三种领导的表现是最令人嫌恶的：
（1）一味做解释的领导；
（2）扬言自己已做了万全努力的领导；
（3）频频点头道歉的领导。
这三类领导，最容易被责骂是不负责任的领导。
要在事情一发生，就能很快地拿出处理的方针，才是为人所称赞的。
其实，这也要靠平日的素养，在平时若能未雨绸缎，仔细思考一旦发生事故时应当采取什么样的行动，到时候，就不会产生慌乱的情形了。
尤其重要的是，出事后，不要想隐瞒错误或毛病，要勇敢地面对现实，谋求改善的方案，并向受伤害的对方或有关部门郑重表示歉意，如此，才能获得部属的谅解。
（十七）体贴部属
俗语说，要骑千里马，须给其喂饱草，当今尔作为一部门长官，要想使你的下属专心为你卖力，体贴下属必不可少，况且此为人际交往一必备物。
但用在工作上，益处也颇大。
1.不应区别看人
我们时常看到一些主管，将女性工作人员，捧得高高在上。
相对的，也有一些人则始终坚持孔子“唯女子与小人难养也”的观念，认为：“女职员只晓得坐在椅子上当花瓶，如果夸奖她，立刻就得意起来，而稍微一骂就哭，不管她则又……”像这两种人的观念，都有所偏差，同时也是落伍的。
其实，坐在椅子上当花瓶的人，并不只有女性，男性亦大有人在。
事实上，这句话是针对那些不负责任、没有干劲的工作人员而发明的形容词。
若对女性工作人员说出这类的话，则无异是对女权运动的一种藐视。
此外，也有人说：“我不让女性担任困难或吃力的工作。
”或者“让她们担任有责任的工作，万一出事时，不是很可怜吗？”以及“她们随时都可能辞职，所以我总是分配一些可以随时找人替代的小工作。
”
像这类主管，有些女性会以为他们是“很会替人着想的上司”，但有能力、充满干劲的女性，就大不以为然了。
女人的武器是眼泪和无言的抗拒，主管若是因此而采取“敬鬼神而远之”的态度，则反而容易造成男女间的不平等。
总之，对女性也要如同对男性一般，吩咐任务，并指导她们，如何发挥潜在的能力。
我深信，多数女性有足够的能耐担当与男性同等重要的工作。
当然，也有不能胜任的，你可以按照她们个别的能力，来分派工作的轻重，这样，总比一开始就拒她们于千里之外，要好得多了。
还有一个问题，就是男性主管对女性职员，常会产生许多管理上的困难，对这件事，最好的解决方法就是——设置女性主管，让女人来管女人，这样的话，处理事情较为方便。
然而相对的，女主管也许会降低男性职员的工作情绪，不过我个人认为，这一点并不要紧。
2.提升部属的工作热忱
作为主管，对意志力薄弱的部属要时时想到如何来增加他的活力，提高他对工作的热诚。
在进行这项工作时，要注意到一个最大的“阻碍因素”，那就是部属的“劣等感”。
所谓劣等感，就是当一个人遭遇挫败、自尊心受损时，所产生的一种自卑心理。
通常是因为受到一些外在的刺激，诸如失败或疏远等，因而丧失自信心，变得意志消沉、个性别扭而偏执，不易相信别人的好意……。
像这样的人，根本上已失去斗志，不管给他任何工作或任务，他都不会好好地表现，应付这种人，只有一个对策，就是——设法恢复他的自信心，多给予鼓励和夸赞，用心去发掘他们不易被察觉的长处。
“你很不错，只是你自己没有发觉，你以前曾做过XX事，那时候你的表现真是是好极了。
”
“过去的失败就算了，从明天起，你要更加努力才是。
”
“不要管别人对你的看法，只要你不感到愧对自己，就要堂堂正正地挺起胸膛来。
”
像这些话，你必须不断地重复，如此才能激励他勇往直前的气概，重新恢复失去的信心。
3.善于体察人意
所谓“闻一知十”，就是说，在知道一件事之后，马上能联想到其他有关的种种事情，像这种人，也就是一般主管所最欣赏的部属。
很遗憾，通常主管总是要求部属做到这一点，但自己却往往无法率先做到。
通常部属说了十句，而主管大概只能了解一句。
“报告科长，我很抱歉，是否能将明天的会议延后一天。
”
“不行！假使来不及准备资料，加班好了。
”
“不！不是这个原因……因为有很多人不能出席会议。
”
“没关系！你会参加吧？只要有少数精锐分子参加就行了。
”
“说真的，我要去主持结婚典礼仪式……所以希望能请假。
”
“结婚典礼不能推掉吗？”
“不！……因为明天是常务董事长千金的结婚典礼……。
像这个例子，是由于科长过于权威，一定要按照自己的计划实行，因而使得懦弱的部属，愈加不敢说明理由。
假使一开始科长就问：“啊！不能参加开会，有什么事情？不要客气，你说说看。
”像这样，上司稍加察言观色，就不会发生像上面那种尴尬的事了。
一个人生经验丰富，有学识、修养的主管，对于部属的困难，必定能够轻易地观察出来。
“我懂，你想说的话是……我答应你。
”像这样能体察部属困难的主管，才是位真正的好主管。
4.应有体贴的心
时日一久，对于部属的一举一动，就会不断发现许多缺点。
对这些缺点，身为主管的你，要耐心—一指导，这是责无旁贷的。
当然，从部属的立场来看，他会认为你是在故意找麻烦，或许有些人，正为了个人的问题在苦恼，你再去指正他，他的心里一定很不是味道。
因此，你必须选择一个他容易接受的话题，在适当的时机，给他指导。
部属工作成绩不理想时，原因有很多，你所要注意的地方，有下列几点：
工作是否超越部属的能力范围。
有无任何阻扰。
是否有特殊的原因或隐情。
是否都属经验不足，或用具、资料等准备不全，以及情报欠缺等。
若忽视这些因素，而一味地责骂部属，就不是一个真能体谅部属的好上司了，要是碰到内向的部属，很可能他会一走了之，你要有这种心理准备。
假使部属始终战战兢兢地工作，偶而发生错误，你也应该视若无睹，不要老是责骂，要站在部属的立场，协助他们排除障碍，等到他们渡过难关，你再适时地给予一些劝慰，他必能接受。
5.改善工作环境
如果一个工作场所暮气沉沉，毫无生气可言，就如同被别人遗弃一般，既无人视察，也没什人事异动，当然更别提升迁了。
工作虽不受重视，但却终日忙碌；每次申请增加人员即被驳回；请求预算，也会被削减，任何建议都不被采纳，像这种工作场所，可想而知，其中的工作人员是何等的苦闷和不快了。
处在这种职业场所中的人，很容易变得孤僻、冷漠，刚开始还会不时地抱怨几句，但过了不久，就什么话也不讲，什么事也不做，像这样下去，那么，他就更无法重见天日了。
到这种地方就任的主管，很容易会有被贬的感觉，有的因而自暴自弃，如此一来，就更奈何不得部属了。
要彻底地改变这些情况，要怎么办呢？
改善工作环境，使它具有吸引力——去除陈腐，让部属开拓新视野，并参与创造新局面，改善工作气氛的职责。
使本身具有吸引力——找机会亲近部属，相互勉励，共同努力。
多和外界连系——吸取多方情报。
其他的要诀还有很多，譬如：到总公司去，和各部门建立起良好的关系；以资料或书本来充实自己。
教导部属；定期拜访上司也是一个办法，不要以为居高位的人很难见到，只要你选对日子，一定能够碰面的。
当然，首先你必须有心理准备，对方很可能会质问你一些事情，因此，你必须先准备一些话题。
不光是自己，也要常派部属到其他单位去，譬如：总公司或分公司、经销店、……等地方，一定会有所收获。
此外，还可让部属去参加学习或接受训练，甚至进修补习，以加强他们的实力。
同时，也可到其他部门借调有能力的职员十天或一星期，由他们来现场做指导，偶而也可聘请总公司的高级人员，莅临巡视，借机向他多方讨教。
这些都是很好的办法，能够如此的自励自强，相信不久，必能引起别人的注目与重视，重新确立价值感。
6.留心下属的行事
一般工薪阶层的人，总认为薪资过少，若不偶而请请假，则太吃亏了。
于是，喝醉了（表面理由是肚子痛）要请假，和女友约会（表面理由是参加婚礼或丧事）也要请假；生病了更要请假……。
由于通常请假的理由都不确实，因此我奉劝诸位做主管的，对于经常请假的部属，要特别提高警觉，否则，很可能会带来极大的麻烦。
譬如：某人嗜赌，经常藉口请假，其上司亦未察觉，他也因而愈陷愈深，不能自拔，终于盗用公款。
像这样的例子，假使上司能事先明察，加以劝阻，也不会到这步田地。
另有一人，常以胃病的理由请假，并附有医师证明，上司不怀疑他，每次都准假。
而他真正的原因，却是因为人际关系的纠纷，心理负担过重，遂产生神经衰弱的现象，痛苦不堪，最后，酿成了自杀未遂的事件。
其后经专门医师诊断，才发现了真相。
像这种事，假使你能早日发现，助其解开心里的结，就不会发生这种后果，如果他自杀成功，岂不遗憾终身。
想要探讨事情的真相时，可经由下面几点方法：
与本人详谈，或向其亲朋好友询问。
拜访其家庭，或打电话探听虚实。
请第三者暗中观察。
向当事人的双亲或师长讨教。
有配偶者，找他（她）们来商谈。
仔细参阅当事人的文书帐簿、业务日记、资料等。