在这两种极端形式之间，不论倾向那一种，重要的是你制造出来的激励气氛，管理形式本身并不重要。
制造激励气氛的关键因素包括：
帮助组织中所有员工对组织抱有高的期望。
做个有能力的领导者，以身作则。
让员工觉得自己很重要，对组织有影响力，有力量改变组织。
确定每个员工对组织发展的责任感。
确定组织中每个员工现在或未来的成长之路是开放的。
13.助下属树立目标
激励者帮助员工确立目标是最值得做的事情之一。
确立目标有令人意想不到的奇效：它会引导员工走向他们想达到的目标。
如果人没有目标，就时时需要别人的激励，一旦有了目标，便会激励自己，自动自发地做应该做的事。
下面的步骤帮助你有效地确立目标：
分析自己以及置身的情境。
确定你希望达到的目标，将这个目标形象化，用笔写下来。
避免不确实的目标。
不确实的目标包括：从别人那儿借来的目标、不实际的目标、你不想要的目标，以及彼此冲突的目标。
将目标依重要性顺序排列。
用肯定句重新描述你的目标。
用第一人称现在式肯定句描述如何朝目标迈进，例如：“我每天能找到三个客户。
”
每天在心中复诵上述肯定句，并在心中想像完成上述肯定句时的情景。
这种想像能帮助你达成实际的目标。
每天复诵上述肯定句后，走向实际生活，在行动上表现得像已经达成目标一般。
不断检讨你置身何处，是否朝目标迈进。
不断给自己回馈，确定自己走在正确的道路上。
14.清楚人的耐心程度
如果你问小孩子这个问题：
“下面有两个选择：今天给你一块糖，或明天给你一盒糖，你要哪一样？”
毫无疑问，他们宁愿今天要一块糖，明天对小孩子来说没有多大意义，因为他们没有耐心。
要激励小孩子现在就给他奖励，因为小孩子的动机和耐心息息相关。
你给被激励者回馈的强度、报酬、利益都要看他的耐心水准来决定。
科学家花20年时间研究同一个问题，即使没有实质上的突破，仍然努力不懈，因为他的耐心水准很高。
期末考试后，学生挤在系办公室外面等待公布成绩，为什么这么急切？因为耐心水准不高。
（1）认清员工的耐心水准
先认清员工的耐心水准，再激励他。
高级经理如果不清楚中级经理的耐心水准，会犯大错。
如果高级经理告诉中级经理，他的销售额决定他的报酬，换言之，销售额愈大，薪水愈高，也愈早得到红利。
结果中级经理只注重短期的获利计划，不愿意花精神在长期计划上，该组织极需要更新设备，但是这无益于短期获利，于是中级经理决定暂缓购买新设备。
如果中级经理耐心等待，以长远的眼光来看，会得到更高的报酬。
但是他宁愿选择今天要一块糖，不愿意等到明天可以拿一盒糖，牺牲了整个组织的利益。
（2）决定每个人的耐心水准
如何决定人的耐心水准？最好的办法就是检视构成耐心的几个因素：
成熟的程度和经验：心理愈成熟、经验愈丰富，耐心愈大。
内在的动机：内在动机愈强，耐心愈大。
对未来的展望：目光如豆，只看到明天的人缺乏耐心；能看到十年以后的人，视野开阔，耐心愈大。
过去成功或失败的比例：过去成功经验和失败经验都有的人，耐心比较大。
成功经验太多或失败经验太多，碰到事情不顺利时，就会失去耐心。
不要试图改变人的耐心水准，那是徒劳无功的。
只有时间和经验会改变人的耐心水准，了解被激励者的耐心水准非常重要。
15.知晓人的需求
愈了解什么需求能够激励人，就愈能成为有效的激励者。
激励的中心问题就是满足人的需要，如果人已经满足了所有的需要，将安于现状不求改变。
一个满足的人通常能自我激励——如果他不能自我激励，你就很难激励他。
世界上没有任何人的需要完全得到满足。
只要被激励者有未满足的需要，你就能提供其需要激励他。
想想看：你的员工、推销员、学生或子女有哪些需要？帮助他们满足这些需要，就能激励他们去做你希望他们做的事。
（1）需要的种类
需要可以分为好几种：生理的需要、安全的需要、归属的需要、控制的需要、独特的需要、改变的需要、自由的需要以及发展的需要。
现在分别讨论如下：
①生理的需要
人要生存就必须满足生理的需要。
人需要空气、水、睡眠、保暖、排泄、活动。
人不吃食物可以活60天，不喝水能活7天，但是没有氧气只能活3分钟。
生理需要没有得到满足，人会倾全力去追求生理需要的满足。
美国陆军1943年曾做实验，研究生理需要的重要性，一群自愿接受实验者逐渐减少营养，直到体重只有原来的三分之一为止。
他们有充分的食物，只是粗糙而缺乏营养。
渐渐地，这些受试者的活动有了显著的改变。
食物成了大家的中心话题。
他们大部分的时间花在讨论吃过的大餐，不断细细地回味那些大餐的余味。
受试者的妻子访问他们，结果他们对食物的兴趣远大于对性的兴趣。
衣物柜里不再放美女图片，代之以豪华精致的美食图片。
生理需要失去平衡，它就开始左右人的思考与行动。
你很难激励饥饿的员工，员工只有满足了饥饿的需要（就像上述的受试者最后吃饱了），才会追求其他需要。
②安全的需要
即使再好的人也讨厌被伤害，外在的威胁会促进肾脏腺分泌。
人的安全受到威胁，会采取行动对付外来的威胁。
安全的需要在犯罪率高的地方可以看出来。
犯罪率升高，社区的生产绩效会下降，因为人更关心安全而忽略了工作的绩效。
将员工从犯罪率高的地区搬到安全地区，工作绩效当然会增加。
让有恐高症的员工在鹰架上工作，他会用所有的精力保护自己的安全，当然谈不上绩效。
③归属的需要
每个人都需要觉得被爱和被别人接受。
我们都需要觉得是团体的一分子，群性是一种社会本能。
组织可以充分利用这种需要，日本人很懂得这个道理，他们利用群性的效果也很卓著。
由于人需要归属团体，很多外国公司努力使公司像团体。
帮助员工认同公司，使员工觉得自己是公司重要的一员。
员工愈觉得自己属于公司，就愈不会向外在的团体寻求归属感。
知名的精神科医生史托克博士（Dr．HarryStock）指出归属感的重要性：“孤独或许是所有人类情绪中最难忍受的。
”
④控制的需要
控制使我们的存在有意义，使我们能有秩序地安排事物。
人追求对神和宗教的了解也是基于控制的需要；人追求知识、习惯的养成、发展都是因控制的需要。
看到一幅画挂不正，多半会扶正它，这种深植人心的秩序需要很难抗拒。
追求地位也是一种控制的需要，地位代表秩序，能帮助人在特定的领域内发展能力，也帮助人在生活中取得控制权。
⑤独特的需要
每个人都需要被别人认为他是独特的个体。
某高中女生因为搬家转学到新学校，刚开始很难交新朋友，没有人知道她究竟是谁，有一天她接受挑战吃了一只昆虫，她的独特举动使同学们认识她，从此每个人都和她讲话、做朋友。
自尊是生活中重要的需要，我们需要觉得对别人很重要、有价值、不会被忽略。
⑥改变的需要
人不改变会停滞而退化，我们不断需要新经验，不论智慧、情绪、社交都要不断突破。
沉溺现状将走进死胡同。
我的邻居对女儿过度照顾，提供女儿一切需要的东西，她不需要学任何事情，一切都是现成的，她就在这种不需要任何改变或成长的呆滞环境中长大。
我的邻居以为这样对她好，使她不会受到伤害或痛苦，事实上过度保护否定了她求进步的需要。
她离家读大学，由于不能应付突然改变的环境而精神崩溃，到现在她还不能照顾自己最基本的需要。
麦克吉尔大学做过一连串的实验，研究新经验对人的重要性。
他们将自愿接受实验者放在一个几乎没有感官刺激的小房间里，一放就是好几天。
受试者除了上洗手间外整天待在里面。
整个实验的安排就是让他们只接触很少的触觉、视觉、嗅觉、听觉刺激。
实验结果发现：新经验非常重要。
接受实验者由于被剥夺了新刺激，开始自言自语，自己唱歌。
如果继续延长剥夺刺激的时间，他们会产生幻觉。
大脑由于没有外来的刺激，开始自己制造刺激。
工作如果单调、一成不变，员工会开始做白日梦，忽略工作。
工作中有新刺激，员工会涉入该工作，绩效自然升高。
⑦自由的需要
控制命运是人的基本需要。
我们需要觉得行动有弹性，有好几种选择。
甚至很小的孩子也需要这种控制力，他们喜欢选择自己的生活。
例如小孩子喜欢自己吃饭（虽然往往吃得一团糟）、穿衣，决定什么时候上床睡觉。
成人当然也不例外，每个人都需要自由，有权力做选择。
⑧发展的需要
无论地位多高，人总希望更上一层楼。
进步是一种历程，而非目标。
每个人都有内在成长的需要，这种需要就是进步与发展。
马斯洛（Abraham Maslow）称这种需要为自我实现的需要（self-actualization）。
每个人都朝自己的理想迈进，自我实现的关键是改变，维持现状是不够的。
印度无花果树原本长得很高大，美国人进口后，将之种在小盆子里，结果成了室内的摆设。
人如果像印度无花果树一样，生在不适合的环境里，成长一定受到阻碍，发展也会受到压抑，永远无法发挥真正的潜能。
某公司雇了一个十几岁的年轻人，老员工都用讥笑的态度对待他：“看这个小子愣头愣脑的模样，一定办不了什么事情。
”
该公司的组织气氛很好，鼓励员工发挥潜能，后来那个年轻人成了该公司的领导人物。
如果那个年轻人不求长进，和刚进公司时一样，永远不会成功。
但是他没有固步自封，由于不断求发展、成长，终于发挥潜能，突破了老员工对他错误的评价。
如果组织能提供员工充分成长的机会，任何员工都有成功的机会。
（2）激励就是满足需要
切记：雇用员工不只是雇用他的双手，而是雇用他整个人。
这个道理适合所有的激励情境：不要只对待被激励者的一部分，要对待整个人。
16.使下属达到衡定状
（1）衡定——平衡、稳定状态
堆高机操作员和黄瓜有什么相同的地方？
所有生物（包括人在内）都受一种平衡现象控制，那就是衡定（homeostasis）。
堆高机操作员根据装载的东西调整堆高机的高度；根据能量的消耗决定饮食，使生命达到衡定得以延续。
黄瓜消耗水分维持叶子蒸发的平衡，根据光合作用的需要量调整叶子朝向阳光的程度，以达成衡定延续生命。
衡定是生物平衡的动态机能，所有生物机能的目标都是维持稳定，当生物觉察到平衡状态起了改变，就会自动调整机能以回复平衡状态。
衡定原理适用于人，也适用于昆虫和植物。
经理如果能帮助员工平衡各种需要，就能激励员工。
原生质喜欢某一特定温度。
它的细胞可以控制本身的温度，如果温度有了变化，它会很快地采取适当的步骤使温度回复常态。
饥饿会左右人的行动。
直到人找到吃东西的地方，获得了需要的食物，才会关心其他事情。
公司缺少资金周转，经理于是向推销员施压力，要他们想办法促销；促销结果，公司资金增加，压力减轻，经理就不再向推销员施加压力，因为公司资金周转已经平衡。
工人工作久了，觉得很热，为了达成衡定的体温，便开始流汗，水分由皮肤蒸散，使体温降低，等体温恢复正常，就停止流汗。
（2）衡定与人
地球上每一种生物都很复杂，人是最复杂的生物。
人不仅追求生理的衡定，也追求情绪的衡定。
如果员工正努力为自己的事情追求恢复平衡，就很难达成经理交代的任务。
换言之，你很难激励一个生理或心理上没有达到衡定状态的员工。
衡定是非常基本的原理，人无法不用它，经理也应该应用它来激励员工。
设法使员工行为的改变或绩效的改进能平衡他的某种需要，自然就会达到激励的效果。
每个员工能达到平衡状态，整个组织就能达到平衡状态。
17.弥补下属的需要缺陷
某员工在工作前需要将所有的事情组织好并安排得有秩序。
这种秩序的需要很难满足，因为他的办公桌在许多办公桌的中间，噪音及其他人的干扰总是不断，他没有办法将事情安排得有秩序。
他的工作绩效不断下降，经理找他谈话：“到底怎么回事？”经理想知道原因，他却说不出所以然。
经理只好鼓励他：“要振作啊！”
该员工的效率并未改善。
有一天他受到很大的于扰，几乎没有办法思考。
虽然他不确定问题在那里，却觉得必须采取一些行动。
于是他买了几个大花瓶，放在办公桌四周，形成一个屏风又买了一副耳机，套在耳朵上，这么一来，情形大大改善。
他的绩效不知不觉增进了。
原来他的基本需要（秩序感）长久以来未能得到满足，经过上述安排，他的需要得到了满足。
人的需要愈久得不到满足，追求这种需要的力量就愈强。
人会消耗其能量和资源，以寻求需要的满足。
找出员工需要的漏洞并满足它
上例指出了一个激励员工的重要秘诀：找出员工未满足的需要漏洞并满足它，这样你就可以叫他去做你要他做的事。
未满足的需要就像漏洞，必须将它填满。
麦克葛立格（Douglas McGregor）讨论需要的重要性时提到这个观点：“当空气被剥夺时，是人惟一想到空气的时候；没有面包，人才知道面包的重要。
”
如果员工的需要没有得到满足，你很难推动他们做事情。