考评不能跟着感觉走
考评是领导对员工工作表现好坏、工作绩效大小做出的评价，告诉他们做得如何、优点何在、有什么需要改进的地方等。这应该成为一项对个体经常性的工作，最少一年考评一次。目前公司的考评对组织、部门的考评多，即单位工作经验、总结之类的东西较多，对个体的（员工个人）考评较少；对领导（尤其是主管）的考评较多，对普通员工的考评较少。公司普遍不太重视这项工作，一些主管不愿搞考评，认为这是一块烫山芋，好吃却烫手，费时伤神还可能得不偿失。
从正面讲，考评可以起到激励、沟通、提高员工素质的作用，对领导、员工个人都有很多好处。
考评是对部属积极工作的肯定和响应。人都有受到尊重的需要，肯定了他的劳动价值，肯定了他对公司的成就与贡献，强调了他对公司的重要性，认可了他的工作表现，肯定会产生强烈的激励作用。因为他明白了，他所做的一切，公司都明察秋毫，不会被埋没。
员工做事往往“跟着感觉走”，并不清楚自己做得对不对，或许他认为这是天经地义、微不足道的事，实际上是一件错事。通过考评，主管当面向员工指出，员工就会有醍醐灌顶之感，以后注意改正。
成功的领导依赖于良好的人际关系、团队精神，而良好的人际关系、团队精神是建立在沟通之上的。考评中部属被告之他在主管、公司眼中的表现如何，有何需要改进的地方。同时也为员工提供了倾诉的机会，他如果对考评有不同的看法，就会讲出来。即使不能消除双方的分歧、误解，起码彼此了解了对方的观点，达到了沟通的目的。
制订切实可行的标准
制订绩效评价标准至少应该满足这样一条原则：绩效标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到上级的赏识，同时也意味着未达到此标准的绩效是无法让人满意的。一个好的绩效标准的出台应满足以下的特征。
①绩效标准是基于工作定出的，而非根据工作者的状况订立，这一点是订立任何标准的指导性原则。一件工作是单一的、固定的，而工作者是千差万别的，他们处理问题采用的方式方法也不尽相同，但完成工作的好与坏却是可以根据工作所达到的若干指标来衡量的，故此标准只有一个，且是对工作程度与成效取得的客观要求。
②绩效标准是可达到的，标准与美好愿望是两码事。绩效标准并不是高不可攀的完美境界，它应该为所有员工提供通过个人辛勤努力从而获得标准所承认的业绩（甚至超过标准）。当然，绩效标准太容易达到也会对组织产生非常消极的影响，它会给那些碌碌无为者提供生养的温床，使他们得以找到为自己开脱辩解的借口。
③具体可衡量。俗话说，无法衡量就无法控制，这一点是绩效标准可行的前提。标准的制订为员工提供了努力的方向，它绝不是“见林不见木”的泼墨山水，更不是沙漠中的海市蜃楼。管理者制订的标准必须让员工一目了然，知道通过什么途径能达到要求，而且自己也可以进行预先的试评估。
④与员工达成共识。绩效标准的制订应是管理者与员工两方面共同确认的准则。当然，标准的含义就是规范、管理与要求，是员工必须接受的客观的工作鉴定，但这绝不意味着这是管理者们单方面就可以加以确定的事。与员工取得共识，是标准可以贯彻、实施、赢得一致拥护的前提。
⑤标准有时间限制且可更改。任何一个绩效评价标准都不可能是一成不变的，它需要时间的检验。标准当初的制订，与实际施行之间会存在或多或少的差距，这就需要管理者及时地收集反馈信息，使绩效评价标准切实发挥评价依据的功能，而非部门里束之高阁的一个硬件设备。
以上这五点也是对绩效标准所应达到的要求提供的标准。有了一个切实可行的绩效评价标准，管理者就可以对员工的工作业绩给予准确的评估，找到他的差距与缺点，从而指导他们提高绩效。
掌握考评的几点技巧
考评前，领导要提供考评的客观标准，让员工和主管都能熟悉、认同这些标准，如根据岗位目标责任制逐条考评，或根据量化管理指标核定工作量。这些标准必须客观公正，对所有员工一视同仁，不受主管个人好恶影响。一般地讲，工作表现、工作绩效若单纯以数量考评，双方多半不会有异议；若以质量考评，双方极易发生分歧，这就要求主管尽量做到客观公正。确立了标准，就有了考评的基础。
考评前准备好所有的原始管理记录，如全年的考勤登记簿、工作进度报表、奖金分配登记簿、违章违纪簿等各种完整的记录。因为考评报告是所有工作的总结，有了这些记录，就为考评提供了丰富的参照物，考评就有了科学性，同时也能让工对考评结果心服口服。有些公司管理不规范，缺少原始记录，到考评时只凭感觉，往往“公说公有理，婆说婆有理”。要避免这种情况，只有健全管理制度。
考评前还要留出充分的时间反复思考，将部属一年的工作在脑子里过过“电影”，不要匆匆忙忙的。然后就可以写书面考评报告了。报告主要讲优点、成就，讲深、讲透，不要遗漏丝毫，使员工知道你在注意观察他。写缺点、不足则应是三明治式的——两边是表扬，中间是批评，充分表扬基础上的批评。一般地讲，部属只能听进一两个方面的批评，多了他会完全拒绝接受。所以批评的问题应是最主要的、他能改正的，鸡毛蒜皮、说了他也改不了的问题干脆不说。另外，不论是表扬，还是批评，都要在记录中找出合适的例子来说明，支持你的论点。
有些领导认为考评报告最好不向员工公布，只作为一份整理好的文件存档，因为怕考评内容引起部属反感。但如果不和部属见面，就起不到激励、沟通的作用，所以还是开诚布公的好。当然，考评内容应予以保密，防止别人知道。
接下来就是选择一个双方都心情愉快的时候，向部属宣布考评报告。主管要采取一种完全平等的态度，和员工一起研究讨论考评内容，一起制订改进的目标、计划，耐心倾听部属的申辩、说明、解释，并就如何协助部属改进工作作出具体的承诺。谈话后，至少要给部属一天的时间阅读、思考考评报告，然后听取他的意见，如果报告确有不妥之处，应立即予以改正。改正后就可以将报告存档，作为以后晋升的资料、依据。
考评后可以通过三个方面检验考评的效果如何：①考评是否提高了员工的士气？②员工是否清楚地了解了自己的优点、不足？③员工对未来是否有明确的目标？如果回答是肯定的，这次考评就是成功的。
兼备回顾性与展望性
作为企业人力资源管理的一项重要常规工作，中国内地各类企业的年终绩效考核一般都在每年1月份进行。
据了解，目前许多外资企业和“内资”企业在考评方面存在的主要缺陷有：理念狭窄，操作不规范，方法陈旧、失当。
那么，如何提升绩效考核的品质？
从理念上看，传统的人事考核大都是“回顾性”的，即过去一年员工工作得如何。
考核的目的并不只是为了调薪、发奖或决定升迁。现代人力资源管理理念认为，考评是一种开发、发展的方式，不仅仅是有“回顾性”，关键在于“展望性”，即要对员工将来在公司的发展以及如何使他实现这种发展等做出决策。这就需要将考评与指导员工改进工作、领导制订在职辅导计划和个人发展计划，以及教训训练与薪酬、奖惩、升迁放在同等位置。
另外，考评不仅仅是对个人的考核，还应将团队整体表现是否进步、个人在部门整体中是否有进步、个人的绩效在过去一年中是否有长足的改进等考虑进去，才会形成现代人力资源管理意义上的绩效考核。
操作不规范是不少企业的通病，表现为领导不重视、操作随意、流于形式、企业各部门配合差等。
在现代人力资源管理中，考评包括薪资、任用、升迁、奖惩、激励、工作改进、教训训练、在职辅导、管理提升、个人发展等内容。
在考评方法上，值得注意的有两种情况：一种是外资企业搬用母公司的方法，另一种是“内资”企业沿用国有企业的老方法。
在现代人力资源管理中，考评已形成了一整套标准化的方法，这些方法对各类企业都是适用的。但是，这些考评方法也必须根据公司的规模、行业、发展战略、类型、员工层次、文化价值等作出具体选择，盲目搬用国外的或沿用原国有企业的，都可能影响考评的客观性、针对性。
关注员工的实际贡献
在拟订绩效考核方法之前应该先了解，绩效考核的目的在于以下几点。
①设计一种公平合理的方式，在一段时间内尽量客观地考核出个别的组织成员对组织的实质贡献（或者可以说存在价值）。
②确实让被考核的人能够了解考核的结果，以便依据此结果来修正自己的行为，提高对组织的实质贡献。
考核实质贡献时应注意两个重要的尺度：首先是实际完成工作的质与量；其次是对组织的无形贡献，包括对企业的认同态度、责任感、与其他人员的配合度和相处情况等。这两个尺度是不可偏废的。就考核的方法而言，实际完成工作的质与量是比较容易精确计算的。
至于无形贡献的考核，利用无记名问卷的方法比较可行。但是在设计问卷时应以简单、明了、有效为准。
对不同阶层和不同功能的人员，考核的内容也应该有所区别。例如：执行层次的人员和规划层次的人员就应该有不同的考核内容，而且考核时间长短应该适当，太长或太短都无法发挥考核的功能。
最后，企业领导应该了解，无论多么精密的考核方法均很难绝对公平合理并且精确地考核出每一位组织成员的实际贡献度。
因此，应该让每一位被考核者除了了解考核结果外，还有机会对考核结果说出自己的看法而且得到适当的回应。
如此才能算是一套完整的考核方法，因为唯有能改变被考核者行为的方法才能算是最好的绩效考核方法。
给员工评价要客观公正
对员工进行评价时一定要注意以下两点：
①不要因为员工最近犯了一次错误而抹杀他这几个月来的工作成绩。
②不要图省事随便给员工过高的评价。
调查发现，员工倾向于过高评价自己的表现。如果领导的评价低于他们的估计，他们就会失望、不满。员工无视领导的信息反馈，坚持高估自己的原因有二：一是反馈信息不够详细具体，二是不愿接受消极的反馈信息。因此，当领导的评价不高时，要及时解释清楚，缓和会谈气氛。员工习惯于把表现不好归咎于客观原因，如工作条件、工具、各种不合理的限制等；领导们则习惯将其归之于主观原因，如不负责任、不够努力等。如果双方不能就原因达成一致意见，员工就会拒不接受领导的评价。
研究表明，员工对评价的反应是和他们总的工作经历相适应的。领导应当借鉴其全年的工作表现，或者可以把这段时间再放长，不要仅仅局限于上次会谈以来的这一段时间。
领导可能碰到这样一种情况，员工总以为这次评价和提升、加薪有关系，因而比较拘谨、保守。领导应当非常明确地声明这次评价和加薪、晋升没有关系，以便顺利开展会谈。
另外，文化差异也会影响到会谈的开放性、坦率性。古人说：见人且说三分话，未可全抛一片心。可见，交谈的坦率与开诚布公需要克服文化上的差距。
平等不等于均等
平等不等于均等，采取均等的评分方法多是由于领导本身缺乏判断力。表面看起来好像做到了平等对待，而事实上再也没有比这更不平等的了。
要真正做到平等，就必须对每一位员工的个性、能力、特点进行区别对待，定出一个基准，在平等的基准上找出个别差异，这才叫做平等。
就男女平等的观点来说也是一样的，女性有她们特有的能力与适应性，若忽视了这些，分派其做与男性同样的工作，非但不能使其能力得到适当发挥，还会造成她们的力不从心。看似平等待遇，而事实却造成未能发挥女性特有能力的状况。
有些领导考虑到个人的贡献不同，于是将奖金按年龄、资历、经验、待遇高低等来分配。这样一来，年长的人占了便宜；年轻人即使尽了力，也无法获得应得的报偿，难免会抱怨不公平。
总而言之，要做到公平是很难的，愈是担心不公平，就愈会有不满的呼声。作为一个优秀的领导，在平常的行事中应该确立平等的标准和态度，一脱离标准，就要马上反省，如此才能获得员工的信赖。
去除偏见去看员工
无论领导在评价员工时多么谨慎，结论中还是经常会反映出领导的偏见与缺点。当领导对员工某一性格特征的评定影响到对该员工的其他性格特征的评定时，就会出现晕圈效果。比如，领导可能认为员工的工作技能处于一般水平，因而他对该员工的其他方面也倾向于给予一般的评价。
还有，要当心过于宽松或过于严格的倾向。有些领导是宽容的评价者，有些人则很苛刻。如果让评价过宽和过严的不同领导分别评价两位员工，就很难断定应提拔哪位员工。
有些领导因为不十分了解其员工，所以不想因把某人评为优秀或顽劣而招惹麻烦。因此，他们把每个人都评价为一般。这样做的领导可能会辩解说他们没有伤害任何人，但他们也没有鼓励那些值得奖赏的人。
鉴定的最终效益在实质上影响着领导评价每个员工的结果。如果领导者知道鉴定是用来提升工资的，那么评价可能有高于正常情况的倾向，这样可使员工工资上涨；如果是用于决定员工是否需要接受某方面培训的，评价就会出现明显低于常情的倾向。
在对某些事情或个人进行评估之前，部门主管必须具备翔实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕，不让个人感情影响评估的公正性。
掌握正确的评价方法
为员工的绩效作出正确合理的评估，这对许多管理者来说的确是一件很困难、很棘手的差事。如何把这一苦差做好，这里有一个方法问题。首先要明确评价的目的：一是激励良性行为，批评和修正不符合规范的行为；二是满足员工获悉别人如何看待自己工作成果的好奇心；三是为以后评判员工的职业情况提供坚实的基础。
在大部分基层管理者看来，员工们可能不喜欢被评价。实际上这种担心是不必要的。只要评价是基于事实而不是个人主观的意见，并且一旦发现评价中有偏差时能及时改正，员工们是很愿意接受评价的，因为他们也希望了解自己所处的位置。但不要因此认为评价不会有压力，或认为员工会让你轻松过关，事实上并非如此。
另外，不要把员工的评价会谈搞得像学校老师期末给学生做鉴定那样，成年人对这种形式是非常反感的。这样做员工们会觉得，这是公司或上级强加给他们的又一条控制途径。为此，在对员工进行评价之前，管理者应先把自己放在员工的位置上去亲自体验一下，只有这样才能明白别人对你的评价方法感觉如何。
使管理者感到行为评估困难并且不易作好的原因有以下两种。
①不喜欢评价他人。拒绝评价他人，这是可以理解的，因为大多数人都有不为人知的缺点怕被别人知道。我们不希望被人评价，因此也不喜欢评价他人。然而，帮助员工改进工作是管理者工作的一部分，没有工作评价就不可能帮助下属更好地完成工作。改进只能以评价中得出的材料为基础。如果管理者能和下属们平静地坐在一起，用各种方式交谈一次，以达成共识。几次之后，员工们可能会喜欢上这种交谈方式。那么，行为评价将不再是顾虑很多、困难重重的事情，而是相互增进理解，共同参与企业规划，形成互相促进、共同进步的一种沟通方法。
②批评员工，担心不受欢迎。这来自这样一个事实：带来坏消息的人总是不受欢迎的，而基层管理者正是负责将“评估不佳，老板不满”的坏消息告诉下属的人。坏消息还可能包括给予试用期、警告、降职甚至解雇。在给别人带来痛苦时，还让别人感到快乐是不可能的。如果管理者能先想想下属的感情，就会拿感情作为坏消息的开场白：“你听到这个消息会影响情绪的，你会难过，甚至受到伤害。但这不是我的目的，我的目的是帮助你改进工作。”这样，你至少在说知道这一过程是不愉快，甚至是痛苦的。成功的批评和失败的批评的区别在于它的具体性。如果对一个下属说他（她）态度不好，他（她）只能感到受了伤害或表示愤怒。但如果你说：“你早上来上班时，猛地关上门，对人大喊大叫，到处乱扔东西，这很让我难受。”那么你就会发现一种截然不同的现象：下属会迅速地、有目的地改正。并且在你说出自己的感受后，对方也就无法反驳了。
毫无疑问，当你批评下属时，你会不受欢迎。而大多数领导都喜欢受到下层的尊重和欢迎。鱼与熊掌不能兼得。如果你品行正直、工作出色，你就会受尊敬。
评价不能感情用事
我们经常会无缘无故地喜欢一个人、讨厌另一个人。因为你喜欢这个人，所以当你和他在一起的时候就觉得很高兴，心情舒畅，什么原因你自己说不上来，别人也说不清楚，这只能归结于人性。你在评论自己喜欢的人时总会赞誉有加，而对你不太喜欢的人则往往吹毛求疵。因此，管理者坐下来写行为评估时，动笔前应先注意自己对下属的感情问题，可在心中应不停地问自己：“我对这个人看法如何？我喜欢他吗？我不喜欢他？为什么？”如果你不能找到足够的原因加以证明，那你极可能受到了潜意识的影响，而这些潜意识形成于一些和工作无关的事。
上面讨论的是“心理移情”问题：根据他人引起我们的联想来作出对他的感情判断。你和下属在处理相互关系时都会不知不觉地有这种现象。例如，你可能有个下属，他非常依赖于你，总是问你许多问题，不断征求你的意见，力图让你开心，未经你的允许从不敢擅下决定。如果你有弟弟妹妹，你很喜欢他们，他们也总是依赖于你，你习惯于接受他们的求助并给予帮助，你就可能对那个下属产生积极的心理移情现象，因为你可能在潜意识当中把他也当作了你的弟弟妹妹之一。然而，同样是这个属下，也可能使别的上司非常难以忍受或者发怒，对他缺少独立工作能力不能容忍。因为这个上司总是憎恶他弟弟妹妹的一贯依赖，自然而然也就憎恶下属的依赖，这种心理移情是消极的。
再看另一个例子。你可能有一个下属，他独立工作能力很强，善于创造性地开展工作，不常征求你的意见，甚至也不在意你的赞美。你可能喜欢他，理由充足：他使你免于分心，可以专注于其他事情。这种反应是基于理性，基于你的工作习惯，而非基于心理移情。而另一个上司，由于过去他的弟弟擅自行动，无视兄长和父母的权威，曾使家庭陷入非常尴尬的境地，那么他就会对下属的过分独立表示不满，认为他应该更多的征求上司的意见。像这样的例子会让你清楚地认识到，好好反思你为什么喜欢某种行为或某个人是很重要的。只有当你对这种情况保持警惕时，才能做到评价的是下属的工作而非其个人。
及时发现员工认为不公平的地方
作为领导，会设计出种种考核手段来确保客观地反映员工的表现，评定一个人所做的贡献有多大，并且将这种结果同工资报酬之类的东西密切联系。所有的迹象表明，这种客观的设计是绝对不可能保证公平的。当评定一个人时，尽管你做到客观地看待问题，但又往往被认为是不公平的。比如，你想通过“出勤率”指标反映出一个人的工作态度，可有时出勤率高的人未必比出勤率低的人贡献大、效率高。这是因为指标体系设计的本身存在固有的限制，而这种限制又可能会导致你不能公平地评价你的员工。
完美的评价方法应是客观与主观相结合的办法，即领导以客观的评价指标为基础，结合自我的主观评价来公平地看待每位员工的表现。
平等待人对公司的重要性不言而喻。不公平便会导致员工内部分裂、消极怠工以及达不到员工希望完成的工作目标。对领导而言，则会损伤其在员工中的权威形象，从而削弱领导的灵魂地位。
事实上，与员工谈心时你会发现，困扰员工的最大问题便是不公平。
员工认为不公平的地方有以下几个方面。
①没有机会提升。
②所涨薪水并非如想象的好。
③个别员工与领导打成一片，而其他员工被冷落。
④未被允许参加某项工作，而有人从中受益。
⑤个人认为自我工作出色，但领导评价却不高。
⑥领导太忙而很少见员工。
⑦领导只会不断挑错，而不会鼓励与表扬。
⑧领导未对自己努力工作的行为作出反应，但对其他人的小小进步却大加褒扬。
⑨不合理的福利分配制度。
平等待人是对每位领导的重要考验。平等待人表现在：每个人都得到公平对待，每个人均有同等机会发表自己的见解，每个人均处于同一起跑线上竞争，对每个人的规定与要求都是相同的，每个人都很清楚公司将要发生的事情。领导只有处理好公平问题，才能真正调动起每个人的工作热情与渴望。
充分肯定努力工作的员工
《福布斯》是美国第一大财经类杂志，它的现任总裁马孔·福布斯非常善于评价员工的工作。有一次，《IAI周报》的承包印刷商送给马孔·福布斯一瓶香槟，恭贺这份刊物的订户超过2？郾5万大关。马孔·福布斯当即派人把那瓶香槟送给雷·耶夫纳，还在上面附了一张纸条说：“这是你的功劳。”当时，《IAI周报》在雷·耶夫纳的调整下重振雄风。收到这份意外的礼物，雷·耶夫纳自然会加倍努力了。
通过制订目标，让员工知道了上司对他们的期望是什么，他们怎样做才能获得奖赏，从而促进了员工的工作愿望，激发了他们的工作热情。由于工作出色受到奖励，员工们还能认识到整个组织的行为方针，认识到上司注意着他们的任何工作成就，心里会有被承认的满足和被重视的激励感，进而保持高昂的工作热情和责任心。这种奖励体系对于维持整个组织系统的高水平运作是非常重要的。
如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关，和个人行为表现关系甚小，员工的经济动力就会减小。许多奖励，例如：额外休假、发奖金、加薪、提升等，都会增加公司的开支负担。经费紧张的时候，可以采取另外一些奖励方法，如表扬、加重其责任、当着别人的面给予肯定、增进私人关系等，这些也是很有效的刺激。运用这些方法能使员工期待上司的表扬或肯定，因而更加自觉努力地工作。至于加重其责任，不仅仅意味着给他更多的工作，还要给他更多的自决权，使其对后果负更多的责任。减少监督以示信任，这也是一种奖励，它给予员工以发展的机会和个人价值被人承认的满足。员工越值得信任，你的监督就越少。