员工的利益就是你的利益
买好货便要出得起好价钱，想让员工创造尽可能多的利润，便应支付具有吸引力的薪水。我们提倡激励的作用，提倡以文化理念和价值观念来鼓舞士气；但正所谓“衣食足而知荣辱”，尤其在社会经济行为越来越商品化的趋势下，你很难要求员工会“饿着肚子干事业”，应该把员工的利益看成自己的利益。
员工的薪水高低当然主要要看企业的盈亏额与员工个人的劳动绩效。但有些时候，相似行业的一般水平也是重要的参考数据，尤其在创业之初更是如此。首先，你的公司并没有走上正轨，对员工的业务能力和公司整体的经营情况还无定论，所以只能参考行业平均水平。特殊的情况有：如果你需要吸引其他公司的优秀人员加盟，所支付的薪水肯定要高于他现在的所得。这中间有一个矛盾之处，即在创业之初你的公司可能并不会盈利。因而，国外工商界的做法通常是把全体员工前3个月的报酬预算在筹建费用中。当然，这个时间段由于行业的特点不同而长短不一。
薪水的计算方式一般要具有激励效应，与员工的工作绩效紧密挂钩，多劳多得，多效多得。但如果采用完全浮动的方式会使员工有一种赤裸裸的劳资交换的感觉，很难有完全心理和归属心理。因而，一般采用一定工作量中发放底薪，超额部分按工作绩效浮动的办法，这部分名之以“浮动工资”或“奖金”均可。这样，一方面让员工感到自己与公司有某种相对稳定的关系，另一方面可发挥报酬的激励作用。调查表明，很少有员工每月只拿底薪，因而这种计酬方式与完全浮动的作用基本是一致的，公司并没有为之多付出什么，但员工无疑更愿意接受“底薪加浮动”的方式。
利益分配不是“零和游戏”
有许多劳资双方关系紧张的原因都是双方在利益分配上自觉或不自觉地站在了彼此对立的角度上。一个浅显的现象就是，如果给予员工的报酬过多，那么业主的留利就会变少。因而双方在利润分配上便产生了一种斗争性，甚至到了锱铢必较的程度。如果你陷入这一误区，那么可以预言，不等你炒员工的“鱿鱼”，就会有许多优秀人员炒了你的“鱿鱼”。
其实如果你静下心来想一想，就会发现上面这种观念是在“零和前提”假设下的。所谓“零和”，指利益各方的总量为定值，这样，你多 1 个单位我便少 1个单位，双方变化的代数和为零。如果在利润额既定的情况下，你的确是和员工进行着一场“零和游戏”。但你想过没有，是否应该增加这个代数和呢？一个好的利益分配方式应是通过总额的增长来增加双方的收入。“增和游戏”要远比“零和游戏”轻松得多，也愉快得多。
一位工商界的朋友谈到“零和游戏”的观点，他当即提出了反驳意见：“可是当我每次发放薪水时，利润额都已确定了呀，怎么能说是‘增和’呢？”这个朋友的眼光有一点过于短浅了，我们所说的“增和”是在运动中的“增和”。应该说，在利益分配过程中，员工和老板双方对于规则的理解是不同的，员工认为薪水是对上一期工作的衡量和报酬，而老板更看重于对下一期的激励作用。你应该知道，一个等值数列的60%，长期上会远远低于一个递增数列的40%的。
所以，在支付员工报酬时一定要牢记，员工的利益也正是你的利益所在。初创企业的老板能认识到这点是不易的，而当你一旦认识并认可了这种观念，你所获得的利润将远大于你所付出的。
工资水平影响绩效
薪酬对员工极为重要，它是员工的一种谋生手段，同时也能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现、努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是企业应该尊重的客观事实。
有一个国外民意调查组织在研究以往20年的数据后发现：所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工的行动（在何处工作及是否留下）和工作绩效。
此外，对薪资和其他外在报酬的抱怨可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题，如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参与程度等。当出现报酬上的冲突时，领导总会得到很多的建议以对局势进行详细“诊断”；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。
因此，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满足，成为现代企业组织应当努力把握的关键。
应用高明的薪酬设计
报酬可以划分为两类：外在报酬与内在报酬。外在报酬主要指：组织提供的报酬、津贴和晋升机会以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意有相当大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样企业减少了对好的薪资制度的依赖，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。
基于个人或技能的评估制度，以员工的能力为基础确定薪水，工资标准由技能最低到最高划分出不同级别。
不同公司对采取何种薪酬体系（体系也是一个结构性问题）存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分，在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素，其主要内容包括基本工资、奖励薪资、附加薪资和福利4项内容。
基本薪资是以员工的劳动强度、劳动熟练程度、工作复杂程度以及责任大小为基准，根据员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的薪资。
奖励薪资（奖金）是企业对员工超额完成任务以及出色的工作成绩而计付的薪资，其作用在于鼓励员工提高劳动生产率（或工作效率）和工作质量，所以又称为“效率薪资”或“刺激薪资”。
附加薪资（津贴）是为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。
福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的一种补充性薪资，包括法定社会保险、带薪休假、优惠住房、免费或折价工作餐、生活用品的发放等。
当然，除了以上主要内容，薪酬还包括其他因素，比如住房补贴、教育培训、其他福利等。
“量体裁衣”为新员工定“身价”
企业在招聘人才、引进新鲜血液的时候，最感头痛的问题便是起薪应该如何决定？这也是薪酬支付中常常会遇到的问题。
由于企业之间的人才竞争十分激烈，特别是在信息业，人才流动异常频繁，如果起点薪酬太低，往往招聘不到足够的优秀人才；如果起点薪酬过高，又会破坏在职员工的薪酬平衡，或者超过企业的支付能力。所以说，企业的起点薪酬的决定既不能过低也不能过高，要把握适度。
那么，决定起点薪酬应考虑哪些问题呢？
一般来说，企业招聘员工的来源主要有两个方面：一是学校的毕业生，二是已有工作经验的从业人员。两者的起薪水平是不同的，但综合来看，决定起薪的要素可归纳如下。
（1）生活费用
对于学校的毕业生来说，起薪通常是指单身者的薪酬而言，衡量单身者的生活费是起薪的决定要素之一。不同地区的消费水准不一样，也会有不同的薪酬水平。现今对于一名刚从学校毕业的大学生来说，生活费、租房的费用、交通费都是要考虑的要素，尤其是大中城市的企业更应注重这一点。
对于已有工作经验的从业人员来说，除了要顾及其个人生活费外，还要考虑到家庭生活所需要的开支。
（2）人才市场的供求关系与一般水准
当某一专业的人才呈供过于求的态势时，起薪维持在一般水准即可，但也应保持一定的竞争力以便招聘到优秀的人才；当某一专业的人才呈供不应求时，起薪通常需要富有竞争力，除此之外，还要有其他诸如住房、股份的奖励等。
（3）应聘的实际能力
对于同一职位的应聘者来说，实际能力的差异也是决定起薪的重要因素，因此起薪的决定应该保持一定弹性，标准不能过于严格。在管理实践中，对同一职位的应聘者实行不同水平的薪酬是很正常的事。
（4）最后工作的职务与薪酬
对于跳槽者来说，起薪的决定应该考虑到上一次工作的最后职务与薪酬。如果过低，会造成新进员工的落差心理，打击其自尊心，从而影响到他的绩效发挥。
（5）与在职从业人员的薪酬保持平衡
就这一点来说，不同的薪酬体系下会有不同的水平，对于那些论资排辈较为严重的企业，起薪自然高不起来；对于那种实行“能力主义”薪酬体系的企业而言，起薪较高易于令人接受，但还要看日后的实际绩效。总的来说，起薪应与在职人员保持平衡，否则遇到加薪时就会产生困难或者引起员工的不满。
（6）企业的支付能力
支付较高起薪对企业的支付能力要求很高，这些企业应该是富有竞争力的企业。对于支付能力较低的企业来说，即使支付的起薪较高也只是暂时性的，绝对持续不了多久。所以需“量体裁衣”，从实际情况出发。
中层领导要对下属薪酬心中有数
作为一个领导，必须公平，应对部门所有员工的薪金作全面检查。你可以先把部门中的职位从上到下列成一表，然后在每一位员工的姓名后面写上他的月薪数。根据你所知道的每一个岗位任务，你觉得他们的薪金合理吗？其中有没有不协调的？
还有一种办法就是根据你知道的情况，按职位的重要性排列起来。你的排列和最高层领导的排列是不是一样？如果有些区别你不以为然或不能接受，可以和顶头上司约谈一次，看看能怎样改进。
在这一系列职务排列、鉴定和薪金检查中，要注意的一点就是要有次序。你要承认有时你会偏爱某些员工，如果你以为你对他们一视同仁，那是欺骗你自己。你要从个性偏爱中解脱出来，诚实地对待工作鉴定、核定薪金和职位提升，做到公平合理。
在提出对某些员工加薪时，你可以用一些微妙的办法。如果你的公司对所有员工每年都有一次工资调整，相对就容易些。你可以对所有薪金一次作出决定，看看重叠情况如何。如果工资调整是在一年中分几次进行的，例如按员工雇用期的日期进行调整，要作全面考虑就比较难了。
尽管在上述情况下要保持公平比较困难，但如果平时保存一定的记录还是可以实行的。你可以把自己作出的岗位说明、工作鉴定和薪金建议等都保留起来，有些公司认为应由人事部门保管这些材料，部门经理不必保留，但是你自己保留一份还是有用的。
把握好加薪的幅度
在作出薪金调整时，要尽可能使数字合理，绝对不要提得太低或太高，还要符合这位员工在公司职位上所作的贡献。如果这一次薪金增加得太多，也许造成“再来一次”的要求；而如果你第二次的建议加薪数字低于第一次，那位员工会认为你侮辱了他。不过一次特殊的加薪如果是由于那位员工的能力有所提升，就不会有“再来一次”的危险，因为这是特殊的，也是不再重复的。你可以对这位员工解释一下这一次为什么增加的数字这么多，并不是下次加薪的先例。
由于小数目的加薪会被认为是对员工的侮辱，你还是不要提议加薪为好。有时候领导缺乏不加薪的勇气，就提议加一些小数目，这样做只是使不可避免的顾虑推迟了一些，其实还是老老实实立即面对问题为好。
当你考虑加薪数字时，不能把员工的需求作为主要因素。你应该这样做，不要认为自己不近人情。如果你根据员工的需要去决定加薪的数字，那最贫困的员工应该增加得最多。如果这位员工的确是最令人满意的，那不成问题；而如果他的表现只是一般性的，那会怎么样呢？
在薪金管理工作中主要贯彻的精神应该是功绩。如果你将谁在公司中工作的时间最长、谁的孩子最多、谁的母亲正病着为依据，那就背离了你作为薪金管理人员的责任，企业也成为慈善机构了。如果你的员工中有经济困难的，你可以作为朋友或一名好心的旁观者去帮助他，或告诉他什么机构可以给他一些补助的信息，但绝不能利用你管辖下的薪金数字去解决员工的社会性问题。
当你在为你有经济困难的员工调整薪金时，你很想给他比他应该增加的数字多一些，这时你一定要坚持原则，丢掉这种想法，薪金的调整一定要严格按照员工的工作成绩作出决定。
人才价值是定薪标准
依据价值来定价格，这是一个规律，但作为领导，你应清楚地意识到人才的价值是在变化的，你应根据价值的变化灵活决定他的薪水。人才价值变化有两种情况：人才的贬值和非人才的升值。
所谓人才贬值，就是原先具有较高自身价值的人，由于各种复杂的主客观原因，或者停止输出价值，或者输出的价值有缺陷，从而导致人才价值降至“低值”水准以下的一种消极的人才现象。不少杰出的人才，他们一生价值的演变轨迹并非始终停留在高价值区域，就像人具有两重性甚至多重性一样，人才也是这样。
作为人才，自然其一生的价值总量理应超出常人，属于高价值区域。然而，如果仔细观察也不难发现，有不少人才在某个时期内他的价值运行轨迹却长期徘徊于低价值区域，甚至跌落到负价值区域，这时他就是一个贬值的人才。三国时的徐庶，在刘备手下曾是一名杰出的军事领导人才和政治谋士，后来被曹操用计谋掳走之后，不愿意为曹操效劳，便自动停止输出价值，沦变为一名低值人才，他的价值就降低了。
引起人才贬值的原因是极其复杂的。领导应该运用人才学的基本原理，揭示个中奥秘，找出贬值原因，为各类人才的健康成长创造有利的条件，从而消除这一常见的现象。
既然有人才贬值就会有非人才升值，就是原先具有较低自身价值的非人才由于各种主客观原因在价值输出中得到超水平发挥，从而出人意外地显示出较高的人才价值的一种积极人才现象。
造成非人才升值的原因主要有：非人才以勤补拙，主观上愿意付出大量的艰苦劳动，从而促使价值输出量成倍增长；在外因的启发诱导下，非人才采取适当的价值输出方式，大大减少了价值输出过程中的损耗，从而促使有效价值成倍剧增；在外力作用下，非人才碰上了千载难逢的升值机遇，利用好了就能使自己的价值升高。
关注人才升值现象，有助于领导在用人行为中自觉地为实现下列目标而努力：鼓励部下以勤补拙，积极发挥其应有的作用；有意识地通过汲取周围人的智慧，为自己找到最合适的价值输出方式，从而促使自己的有效价值成倍剧增；巧妙地用非人才替代人才发挥显著的人才效能，尽管这种替代也许是短期的，甚至是一次性的，但仍然值得。当然最主要的还是要分清人才价值的不同情况，合理使用报酬。
增加满意度，关键在公平
薪酬激励是激励员工的重要手段之一，但在实践中，人们对薪酬的理解和认识却仍不清晰，甚至不正确，以致陷入了种种误区。
有人说，员工的薪酬越高他的满意度就越高，也就越能激励员工努力工作，从而提高工作绩效。但是要注意一点，高报酬并不必然导致员工满意度增加，因为在报酬与满意度之间还有一个重要的因素，即个人的公平感。报酬高并不意味着员工对所获报酬觉得公平。
如甲、乙两人均是会计师，在同一家公司从事类似的工作，甲被大家公认为业绩远远超过乙，如果甲、乙获得同样的丰厚报酬，那么他会感到不公平。这种不公平感将会使甲的满意度大大降低甚至为零，从而引发道德上的严重问题，诸如甲以后可能不再努力工作，甚至离开公司。
由此可见，报酬高而员工的满意度并不一定会增加，关键在于员工对报酬的公平感。从某种意义上说，员工对报酬的满意度是期望值与实际收入的函数，当员工将他们的工作经验、技巧、教育、努力同他们所获得的报酬相比较时，满意与不满意的感受就产生了。
高工资是一种最好的激励
任何企业的发展都需要前进的动力，而激励就是产生动力的源泉。激励是管理最重要的职能之一，也是工资体系运行的目标所在。工资的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活水准，而且还在某种程度上体现出一个人的社会价值。这样，工资高低就成为许多人择业时考虑的一个主要因素。同时，许多企业为了留住和吸引人才，不惜血本为其提供优厚的工资。他们认为只有高工资才能吸引人才，才能激励员工的工作热情。从这一角度来看，高工资不失为一种好的激励方式。但是，高工资就像一把双刃剑，若实行得当，企业将获益；反之，企业将陷入困境，因为实行高工资本身有许多不利。
（1）高工资增加了企业的人力成本
人力成本属于间接成本的一部分，最终将会转移到产品价格中去。这就会导致该企业的产品在同类产品中价格较高，竞争力下降，这势必会影响企业的效益以及长期发展。
（2）高工资缺少增长的余地
如果企业一开始定了较高的工资标准，那么工资的涨幅将非常有限。当员工看不到工资有较高的增长，低于其他类似企业的工资增长时，员工的干劲将不足，并可能引起不满，这样高工资的激励作用将大打折扣。
（3）高工资不一定能留住人才
高工资绝对是有吸引力的，但要让员工留在本企业并能长期努力工作，不是单单靠高工资就能解决的。因为员工的需要是多层次的，金钱只是其中的一种，随着收入的提高，收入弹性增大，其替代作用将增加，单纯的工资激励效用将下降。
年终奖不可缺
一般来说年终奖金有两种：一种是到年末时，老板在他办公室亲自发给你，不数不知道有多少，别人也不知道你拿多少；另一种是本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的奖金。两种方法比较，事先不知道拿多少钱的状况比较多，尤其是民营企业，因为民营企业的薪酬制度本来就不十分清晰，比如说同一层级的可能拿一样的工资，如总监级拿5000元，但如果年终业绩异常好，他们就可能拿到很高的年终奖金，可能给一张卡或存折，里面有超过一年年薪的奖金。在房地产业，楼盘卖得好或企划做得好就可在年底拿到高额奖金。这种情况在国有企业较少，因为国企毕竟还有些国家限制。但是民营企业家每分钱都是自己的，他愿意出这笔钱，就马上可以发放。
当然，还有更规范的做法，就是与每个员工签约，内容要非常详细，今年完成哪些指标就拿多少年终奖。指标订得非常细，有很明确的奖金计算公式，这种方式相对比较合理，特别适合制度比较健全的公司。领导一方面可激励员工，一方面不担心会失去控制，员工平时对领导也很尊敬。年终根据公式计算薪酬，领导也可以借此了解员工一年的表现，由于有计算公式，他有了较大的控制权，使得平时每个人都会卖力去表现。
发年终奖是沟通的好机会
年终奖代表领导对员工一年工作的认可；另外，年终奖也代表一种激励，但作用有限，因为员工拿到奖金通常1个月后就忘了。所以管理学上不把薪资或奖金当作激励的手段，只是作为激励的强化手段。
假如只是发奖金而不做沟通，激励强化也无法完成，因为很多员工拿到奖金后不明白自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多，是领导认可自己的年度表现，但他不知道，在员工中可能他拿的是最少的。另一种是，如果老板给一位副总2万元的年终奖，已经很多了，大约是副总1个月的薪资，但副总可能觉得自己做得那么辛苦，却只拿到1个月奖金。因此，沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。
薪酬管理有一个重要的原则：薪酬就是沟通。如果员工不知道为何拿钱，对员工就起不到激励作用。以前很多浙江民企就是这样，有一年业绩不好不发了，员工就觉得不舒服，这就是他们没做好薪酬沟通。
年终奖金在业绩管理中处于承上启下的位置：第一，它能让员工明白公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高层领导特别重要；第二，它帮助公司将总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三，通过业绩考核与资质评估可以为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后，以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。
经营不佳时也可以加薪
美国麦考密克公司成立初时还顺利，员工收入和企业利润的增长都比较快，但是，公司创始人W？郾麦考密克是个个性豪放、带有浓厚江湖义气的经营者，其经营方法逐渐落后于时代，虽然苦心经营了许多年，可公司渐渐变得不景气，以致陷入裁员减薪的困境，几乎马上就要倒闭了。此时，W？郾麦考密克得病去世，公司总裁由C？郾麦考密克继任，人们希望他能重整旗鼓，恢复公司的元气。新经理胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休。他一上任就向公司的全体员工宣布一条令人吃惊的、与以前截然不同的措施：自本月起，全体员工工薪水平每人增加 10%，工作时间适当缩短，并号召大家：“本公司生死存亡的重担落在诸位肩上，我希望大家同舟共济、协力渡过难关。”原先要减薪一成，如今提薪一成，而且工作时间要缩短。员工顿时听呆了，几乎不相信自己的耳朵，转而对年富力强的新经理的做法表示由衷的感谢。从此，员工士气大振，全公司上至总经理下至普通员工，齐心协力，共同努力，一年内就扭转为盈了。
同一个公司，由于新经理采用截然不同的措施，效果是不一样的。减薪，加大了员工的危机感，信心也丧失殆尽；加薪，振奋了员工精神，是鼓舞，也是激励，使员工干劲十足。麦考密克公司也由此大为振奋，发展更加迅速。如今，该公司已成为国际知名的大公司。
激励人的积极性是一项极为复杂而细致的工作。要想做好人的工作，首先要分析研究人的行为模式，即是什么支配了人的行为，如何诱导人的行为向积极的方面发展，以促使每个人都产生积极的行动。具体说来就是，由于人们的需要未得到满足，从而激发了动机，导致了行为，需要得到满足后又会产生了新的需要，这样周而复始，循环无穷。