迎合对方
汽车大王福特曾有这样的经验之谈：“我从我自己的经验以及他人的经验中证明了，如果说成功是有秘诀的，那么这所谓的秘诀，就在于‘把握他人的观点，而依着他人的地位，去审度一切事情’这一能力中。”
美国电气总公司老板欧文也曾有类似的妙语：“能够为别人设身处地想一想的人，能够了解别人心理的人，是永远不必为自己的前程着急的。”
还有一句名言是这样说的：“只有从别人的观点中去接近他们，我们才能希望控制得住他们。”
纽约的著名律师列图尔登是以善于说话而负盛名的。他也曾有这样的经验之谈：
“当我们面对着交谈的对方而感到不能使他感兴趣，或不能使他折服的时候，这大概总是因为我们不能从对方的观点去考虑这些问题的缘故。”
当年威尔逊总统组织国际联盟游说欧洲各国的时候，霍士曾经以这方面的一个小窍门帮助威尔逊说服了法国政府。
当威尔逊总统与绰号“法国老虎”的克莱蒙梭会晤之前十五分钟，霍士向威尔逊提出了一个虽然细微但是非常聪明的主意。他劝威尔逊总统首先与法国人谈海洋的自由问题，以作为劝法国加入国际联盟的方法，因为这个问题显然是法国当时所急欲解决而又与国际联盟有密切关系的事。
果然，克莱蒙梭非常兴奋。不用说，法国加入了国际联盟，而且是国际联盟组织的忠实拥护者。
威尔逊是因为采纳了一个非常有效的策略，将他的计划嫁接在克莱蒙梭的兴趣之上，告知他国际联盟如何符合他的利益，才使其计划被那著名的“老虎总理”接受。
尊重并突出别人的观点和利益，这是我们欲求他人合作的最有力的法宝。人们常常不会正确使用这一法宝，是因为他们常常忘记了，如果我们过分强调自己的需要，那别人对此即便本来是有兴趣的，也会改变态度。
要打动别人，让人愿意为你办事，就得从他们的需要入手。你必须明白，求任何一个人做任何事情，唯一的方法就是使他自己情愿。同时，还必须记得，人的需要是各不相同的，各人有各自的癖好偏爱。只要你认真探索对方的真正意向是什么，特别是与你的计划有关的，你就可以依他的偏好去对付他。你首先应当用自己的计划去适应别人的需要，然后你的计划才有实现的可能。
同舟共济
当对方强烈地反对你求他做的某件事时，可以制造一个假想的共同敌人，以转移对方的注意力。
在五个问题中有三个得到对方的赞同，而且从一开始交涉就没有产生任何对立情况，并不断地顺利进行时，对方就会在潜在心理作用下，对其它两个问题也跟着同意。
此时，如果能反复不断地强调：“到目前为止，我想我们的意见大家都了解了吧！”
这么一来，效果就会更为卓著。把一个小小的共同点不断地扩大解释，会使彼此间觉得好像是一个整体站在共同的地盘上。
具体地说，也就是使人产生一种错觉。而当对立愈强烈时，愈是会产生意外。对方愈是坚持自己的理论，那么，反对的潜在心理作用也就愈大。
另外，也可以将小的共同点扩大，树立“共同的敌人”，使对方产生共同的感觉，这是一种强而有力的技巧运用。
《孙子兵法》中有“吴越同舟”这么一句话，原意是讲吴国和越国是敌对的双方，但因同时面对魏国的威胁，在不得已的情况下，两国只好尽弃前嫌，以对付共同的敌人。
“吴越同舟”的故事就是由此产生的。
一旦出现了强大的共同敌人时，即使是敌对的两方，也会摇身一变，而成为合作的对象。
这是人类心理的微妙之处，可以做一个实验加以证明。
以三个人为一组做实验。让他们做简单的“撞球游戏”，比赛得分，淘汰到最后只剩下一个人获胜。于是这三个人就分别构成了敌对的关系。
这场比赛如果有个人遥遥领先的话，那么在比赛途中，其他的两个人就会联合起来，阻碍领先的这个人得分。
由实验的结果可以看出，大部分的弱者都会联合起来抵抗强者，这和“吴越同舟”的心理状态是一个道理的。
如果能够将这种心理善加利用，就可以解除对立者之间的警戒状态，将对方的意见和态度引导到对自己有利的方向。
例如在市场竞争中，具有同样竞争力的中小企业，彼此间往往会产生纠纷，并演变到水火不相容的地步。这时如果有一方提出：
“我们如果继续这样敌对的话，会让A公司坐享渔翁之利的。”
如此一来，对方也会产生一种危机感，为了当前的利益，就会减弱敌对的情绪。
其实“共同的敌人”并不见得真的存在，但是可以故意制造一个“假想的敌人”。
当然，这必须具有高超的演技，如果演得不够生动，反而会使对方产生反感。
不过，为了能够引导一个持相反意见的反对者反过来赞成和同意自己的意见，这种方法是非常值得一试的。
眼光要远
求人时，如果我们能站在对方立场上，以长远的眼光帮助对方，全面深入地分析行为的利弊，就可以使对方以理性的态度，面对自己的行为选择。
某剧场门前不许卖瓜子、花生之类的小食品，怕的是污染环境、影响市容。唯有一位年近六旬的老太太可以例外。用剧场管理员的话说就是：“这老太婆年岁大，嘴皮尖，人家叫她铁嘴，不好对付，只好睁只眼闭只眼。”
某日，市里要检查卫生，剧场管理员小王要老太婆回避一下，说：“老太太，快把摊子挪走，今天这里不许卖东西。”
“昨天许卖，今天又不许卖，世道又变了吗？”
“世道没有变，检查团要来了。”
“检查团来了就不许卖东西？检查团来了还许不许吃饭？”
“检查团来了，地皮不干净要罚款的！”小王加重了语气。
“地皮不干净关我屁事，他肥肉吃多了拉稀屎，能去罚卖肉的款么？”
小王无言以对，悻悻而退。
管理自行车的老刘师傅随后走了过来，说：“老嫂子，你这么一把年纪，没早没晚的，又能挣几个钱呢？检查团来了，真要罚你一笔，你还能打场官司不成？再说，检查团不会天天来，饭可是要天天吃，生意可要天天做啊。”
“嗯！姜还是老的辣。好，我走，我走。”老太婆连说带笑地把摊子挪走了。
举例说明
求人时，以情绪或感觉作为突破口，而引导他人进入接受的状态，要尽可能地避免抽象的说话方式，最好以活生生的例子来唤醒对方的印象。如此，求人者无须多少口舌即可达到目的。
法国哲学家亚兰也说过这样的话：
“不管任何场合，抽象的文体都是不讨好的，文章里面如果能以一些较具体的石头、金属、桌椅、动物和男女等实际的东西来做比喻，是最恰当不过的。”
正如亚兰所说的，以实际的石头、金属、动物等东西来作为说明，比较能让人产生活生生的鲜明印象。
例如，美国的可口可乐瓶子，据说就是一段有趣的插曲。
那是在1920年左右，一个名叫丁·罗特的年轻人，看到他女朋友的圆裙时得到了灵感创造了可口可乐的瓶子，这种瓶子至今仍广为其他汽水制造者使用。
罗特对于自己所设计的瓶子非常有信心，他画了瓶子的素描到可口可乐公司去毛遂自荐。在可口可乐公司里，他向对方说：
“我所设计的这个瓶子，外观非常漂亮，握住的地方也很稳，绝对不会滑落下来。”
但是可口可乐公司的负责人，却以一种不屑的眼光看他。
数天之后，罗特拿着做好的实际瓶子和一个杯子，又来到可口可乐的公司。
出来传话的职员依然以不屑一顾的神情望着他，但罗特不慌不忙地问众人：
“各位，你们知道这个瓶子和杯子的容量哪一个大吗？”
大家不约而同地答道：
“当然是瓶子的容量多些。”
等他们说完，罗特就将杯里的水倒入瓶子里，结果杯里的水却无法全部装入瓶里，水从瓶口溢了出来。由此可以显示罗特所设计的瓶子的优点，它满足了一般厂商希望容量越少越好的要求。
于是针对罗特所设计的瓶子，可口可乐公司立刻召开了董事会，讨论是否要用这种瓶子来装可口可乐。
结果是没过多久就订了合同，罗特所设计的瓶子一直被延用至今。
罗特能够在力排众议的情况下赚取一笔可观的设计费，可以说完全是以实物来影响对方的感觉所取得的结果。
以视觉、触觉、味觉、嗅觉和听觉五官感觉来作为说服的方法，是一般推销员常用的手段。
例如，服装店的店员在说服顾客时，总是不厌其烦地鼓励顾客试穿，这是想利用视觉的感受来争取顾客。
还有一些专门卖进口食品的店员，也常鼓励顾客尝尝看。
百货公司或超级市场的食品购买部，经常举办试吃的活动。
这些活动也是以实物的感觉来争取销售成功的例证。
即使是非常昂贵的东西，如车子，也有通过举办试开会来推销的。
推销房子的建筑商也会以样品房来争取订单。以这种实物来争取顾客的方法，或以感觉来吸引顾客，都是一种很好的推销方式。
激发对方的责任心
当人们的合法权益受到侵害而又无法忍气吞声时，就需要诉请有关部门或请求上级领导处理。这也是求人的情形之一，在现实生活中很有普遍性。在这种情况下，单凭一张状纸或几封书信往往是不能解决问题的。求人者有时还得一次又一次地登门、上访，进行口头告状，因为，这种面对面的交流，可以起到书状所无法起到的作用。
然而，许多求人者尽管屡次告状，但问题还是得不到解决。这里，原因固然很多，但告状缺乏策略，恐怕不能不是一个重要因素。
有人说女人告状比男人强，因为女人说着说着眼圈儿就红了，眼泪就不由自主地淌了下来，听者就算是铁石心肠，也免不了会动心的。
这话颇有一定道理。可是，事实上，大多数告状者都是心里有气，积郁已久，一旦有了诉说机会，总是难抑内心激动，往往情绪愤懑，言辞激烈，给人的感觉倒不像是一个受害的弱者，而是一个咄咄逼人的强者了。
一位遭人欺凌的受害者在向某领导告状时十分冲动，口出狂言、污语，使得这位领导很是反感，因而，问题迟迟不予解决。后来，此人绝望了，痛苦不堪，几欲轻生，反倒引起了这位领导的同情与重视。
当然，这并不是说，凡告状者都要摆出一副可怜兮兮的样子，流下几滴眼泪。而是说，告状者在求人时，应该设法调动听者的同情心，使听者首先从感情上与你靠近，产生共鸣。这就为你问题的解决打下了基础，人心都是肉长的，只要你将受害的情况和你内心的痛苦如实地说出来，处理者是会动心的。
同情心可以促进当权者对受害人的理解，但这并不等于说马上就会下定处理的决心。因为处理者要考虑多方面的情况，有时会处于犹豫之中，甚至会抱着多一事不如少一事的态度，不想过问。这时候，告状者就得努力激发处理者的责任心，要使处理者知道，这是在他职责范围以内的事，他有责任处理此事，而且能够处理好此事。
有位教师，教学科研成绩突出，各项条件具备，但职称总评不上，原因是他与校领导关系不好。
此君上告到上级主管领导处。这位领导听后推辞说：“评不上是你学校的问题，学校不上报，我又有什么办法？”
此君早有心理准备，立刻说：“如果学校能解决，我就不会来麻烦您了。我会逐级按程序反映。您是上级领导，而且又主管这方面的工作，下面在这方面出了问题，您是有权过问的。如果您不及时处理，出现更大麻烦，那就晚了。我想，只要您肯过问，您的意见他们会听的。”
这番话很奏效，这位领导很快改变了态度。
这位求人者的言外之意是：“处理此事是您的责任，如果你不过问就是失职，那么，我还会向更上级领导反映，那时，您可就被动了。”
任何一个领导，都不愿给上级领导留下推卸责任、玩忽职守、把矛盾上交的坏印象，只不过在现实中，常常忘了这一点罢了。这时，就需要有人来点拨。
行动感化对方
某市保险公司张科长到一个乡开展保险业务，群众对保险工作性质不了解，怕吃亏，不愿参加，其中村长最为固执。张科长决心攻下这个堡垒，他天天跑几十里去向他们宣传、动员，村长怕见他，就躲着走。一次听说村长到几十里外的邻县亲戚家帮助盖房，他骑车追了上去，车子一放，袖子一挽就干活。干完活还和村长磨。
为了找一个长谈的时机，张科长干脆天不亮就起床，冒雨赶到村里，在村长家门外一站两个钟头，村长起床开门愣住了，见张科长淋得像水鸡，便一把将他拉进屋里说：
“张科长，你就别‘泡’了，我们参加还不成吗？你这种精神头，就是‘上帝’也得举手投降！”
村长这个堡垒一攻破，这个村参加保险工作的局面就打开了。
俗话说：“人心都是肉长的。”不管双方认识距离有多大，只要你善于用行动证明你的诚意，就会促使对方去思索，进而理解你的苦心，从固执的框子里跳出来，那时你就将“泡”出希望了。
有对男女青年彼此相爱了，但女方的母亲认为青年小王木讷，不同意。小王虽然不善言辞，但很有心计，人又勤快，他经常到她家帮助干活，老人给白眼他不在乎，给冷板凳也不计较，见她家煤球没有了主动去拉，没水了马上去挑。有次下雨见到漏水，小王立即冒雨上房堵漏。她母亲得了病，没有车，他就背上老人往医院跑，直把老人感动得掉泪，说：“小王真是个好孩子啊，我同意了。”
每人都有不忍之心
孟子曰：“人皆有不忍仁之心。”意思是说世界上每个人差不多都具有同情弱小和怜恤受难者的仁慈感情。求上级办事能否获得应允，有时恰恰是这种心情起了作用。
通常情况下，人们是不愿轻易去找上级办事儿的，上级盛气凌人的“架子”和目无下属的“脸子”在一般下属那里是不会被愉快接受的。一般而言，下属不到万般无奈和迫不得已的时候，是不会随便提出一件事让上级烦心的。所以，对一个人情世故相对成熟的下属来说，不经过“三思”，只靠脑瓜门儿忽地一热乎便去找上级办某件事的人可谓寥寥无几。按照一般社会经验归纳起来，有如下一些事情是下属们经常要找上级出面办理和帮助解决的。
与工作有关的利益是下属们经常求上级办事的基本诱因之一。这些利益包括调岗、晋升、涨工资、分房子、调停与同事之间的矛盾、平息一些不利于自己发展的言论或舆论。这一类事能否办到，关键在于你在上级心目中的位置如何，位置高了，他会把利益的平衡点放在你身上；位置若是低了，则必须借助外在的或间接的力量方能把事办成，否则便只能充当各种利益的旁观者了。
与社会生活有关的利益是下属们求上级办事的又一大诱因。包括借贷、买卖、调解各类纠纷、参与婚丧嫁娶等各类红白喜事的协调，对各类被侮辱、被损害者的法律公断以及某些同学、同乡、同事、朋友等托办的事宜等。办这类事，上级一般未必直接出面和直接行使权力，他们的间接活动有时却是非常有效的。