不要争论不休
天下只有一种方法能得到辩论的最大利益——那就是避免辩论。
第二次世界大战结束后不久的一个晚上，我在伦敦得到了一个无价的教训。我当时是史密斯爵士的私人助理。在战争期间，他曾在巴勒斯坦做奥国的航空领袖，而在宣布和平不久之后，他因在天内环绕地球半周而轰动了世界，因为向来未曾有人有过这样惊人的举动。这件事轰动一时，奥国政府奖给他5万先令，英国国王封他为爵士，此时，他成了在英国国旗下被谈论得最多的一个人。有一个晚上，我参加一个欢迎罗斯爵士的宴会，在席间，坐在我旁边的一个人讲了一个幽默的故事，这故事与这一句话有些关联：“无论我们如何粗俗，有一位神，就是我们的目的。”
这位讲述故事的人提到这句话系出自《圣经》。他错了，我知道的，我确实知道，绝对肯定。所以，为了得到自重感并显示我的优越，我委任自己为一个未经请求、不受欢迎的人去矫正了他。他坚持他的阵地：什么？出自莎士比亚？不可能！不近情理！那句话出自《圣经》！
这位讲故事的人坐在我右边，我的一位老朋友加蒙坐在我左边。加蒙先生曾用多年的工夫专心研究莎士比亚，所以我们同意由加蒙先生来解答这一问题。加蒙先生静听着，在桌下用脚碰碰我，然后说道：“戴尔，你错了，这位先生是对的，是出自《圣经》。”
当晚回家的时候，我对加蒙先生说：“老实说，你知道那句话是来自莎士比亚的。”
“是的，当然，”他回答说，“是在《哈姆莱特》第五幕第二场。但我是一个盛会的客人，为什么要证明一个人是错的？那能使他喜欢你吗？为什么不让他保住面子？他并没有征求你的意见，他也不要你的意见。那你为什么同他争辩？要永远避免正面的冲突。”
“永远避免正面的冲突。”说这句话的人现在已死了，但他所给我的教训却一直留在我的记忆中，而且这一教训极其重要，因为我向来是一个执拗的辩论者。在我少年的时候，我曾同我弟兄辩论天下一切的事。当到大学的时候，我研究逻辑及辩论术，并加入辩论比赛。后来我在纽约教授辩论术。我羞于承认，我有一次曾计划写一本关于辩论的书，从那时以后，我曾静听、批评，从事数千次的辩论，并注意它们的影响。从这些结果中，我得出了一个结论：天下只有一种方法能得到辩论的最大利益——那就是避免辩论。
10次中有9次辩论结束之后，每个争论的人都比以前更坚信他是绝对正确的。你不能辩论得胜。你不能，因为如果你辩论失败，那你当然失败了；如果你得胜了，你还是失败的。为什么？假定你胜过对方，将他的理由被击得漏洞百出，并证明他是神经错乱，那又怎样？你觉得很好，但他怎样？你使他觉得脆弱无援，你伤了他的自尊，他要反对你的胜利。
波恩互助人寿保险公司为他们的推销员定了一个规则：“不要辩论！”真正的推销术，不是辩论，也不要类似于辩论。人类的思想不是通过辩论就可以改变的。
多年前，有一位名叫亚哈亚的爱尔兰人加入了我的训练班。他受过的教育很少，但很喜欢争执！他当过司机，他到我这里来，是因为他没有一次能成功地卖出一辆载重汽车。对他稍加询问，就可看出他始终同他正要做交易的人争执并触犯他们。如果一位未来的买主对他出售的汽车说出任何贬抑的话，他就会恼怒地截住那人的话头。当然，他确实胜过不少辩论。后来他对我说，“我常走出一个人的办公室说：‘我又教给那家伙一些东西了。’我真的告诉了他一些事，但我并没有因此而卖给他一点东西。”
我的第一任务不是教亚哈亚学习如何讲话，而是训练他保持拘谨，不要讲话，并避免口头冲突。亚哈亚先生如今是纽约汽车公司的一位推销明星了。
智慧的老富兰克林常说：如果你辩论、争强、反对，你或许有时获胜；但这种胜利是空洞的，因为你永远得不到对方的好感了。
所以你自己打算打算，你宁愿要什么：一种暂时的、口头的、表演式的胜利，还是一个人的长期好感？你很少能二者兼得。
在你进行辩论的时候，你也许是对的甚或绝对是对的。但在改变对方的思想上说来，你大概毫无建树，一如你错了一样。
我认为，我们绝不可能对任何人——无论其智力的高低，仅用口头的争执来改变他的思想。
有一位所得税顾问巴森士与一位政府税收稽查员因为一项9000美元的账单发生的问题争辩了一个小时之久。巴森士先生声称这9000美元确实是一笔死账，永远收不回来，当然不应纳税。“死账，胡说！”稽查员反对说：“那也必须纳税。”
“这位稽查员冷淡、傲慢、固执，”巴士先生在班里讲述事情的经过时说：理由对他是毫无用处的，事实也没有用——我们辩论得越久，他越固执。所以我决定避免辩论，改变题目，给他赞赏。
我说：‘我想这事与你必须作出的决定相比，应该算是一件很小的事情。我也曾研究过税收问题，但我只是从书本中得到知识，而你是从经验中获得知识，我有时愿意从事像你这样的工作，这种工作可以教我许多。’我每句话都是出于真意。
于是，那稽查员在椅上挺起身来，向后一倚，讲了许多关于他工作的话，告诉我所发现的巧妙舞弊的方法。他的声调渐渐地变为友善，片刻后他又讲起他的孩子来。当他走的时候，他告诉我他要再考虑我的问题，在几天之内，给我答复。
“3天之后，他到我的办公室告诉我，他已经决定按照所填报的税目办理。”
这位稽查员表现的正是一种最普通的人性特点，他需要一种自重感。巴森士先生越是与他辩论，他越想扩大自己的权力，得到他的自重感。但一旦承认他的重要，辩论便立即停止，因为他的自尊心得到了满足，他立即变成了一个同情和友善的人。
拿破仑家中的管家常与约瑟芬打台球。这位管家在他所著的《拿破仑私生活的回忆》的第1卷第71页中说：“我虽有相当的技艺，但我始终要设法使她胜我，这样她会非常欢喜。”我们要从这一故事里学到一个有用的教训。我们要使我们的顾客、情人、丈夫、妻子在偶然发生的细小讨论上胜过我们。
释迦牟尼说：“恨不止恨，爱能止恨”。误会永远不能用辩论停止，而需用手段、外交和解来看对方观点以使对方产生同情。
林肯有一次责罚一个青年军官，因为他与同僚激烈争执。“凡决意成功的人，”林肯说，“不能费时于个人成见，更不能费时去承受结果，包括无法控制自己的脾气，丧失自制。你不能过分显示你自己，要放弃，虽然明白是你的小事，也要放弃。与其为争路权而被狗咬，不如给狗让路。即使将狗杀死，也不能治好受伤的伤口。”
所以，我们要使他人信服，须记住的第一个规则是：
避免与人辩论。
尊重他人的意见
你永远不会因为认错而引来麻烦。只有如此才能平息争论，引导对方也能同你一样公正宽大，甚至也承认他或许错了。
西奥多·罗斯福在白宫的时候承认，如果他的判断有75%是对的，行事便可以达到最高的期望。
如果像这样一位杰出的伟人都承认自己的判断最高只有75%的正确率，那你我又该当如何？
如果你能确定自己的判断有55%是对的，便可以到华尔街去日进斗金。如果你不能确定自己的判断是否有55%是对的，又如何能指责别人常常犯错呢？
你可以利用眼神、音调，或是手势来指责别人的错误，这和言辞表达一样有力——但是，当你指出对方的错误时，对方会因此同意你的观点吗？绝不会的！因为你已一拳伤害了他们的智力、判断、荣誉和自尊，这只会造成对方的反击，而不会改变他人的观点。也许你会用柏拉图或康德的逻辑理论予以反驳，但还是没有用，因为你早已伤了他们的感情了。
千万不要一开始就宣称：“我要证明给你看。”这无异于向他人表明：“我比你聪明，我要让你改变想法。”这种做法实在是不明智，无疑会引起反感并爆发一场冲突。在这种情况下，要想改变对方的观点根本不大可能。所以，为什么要弄巧成拙？为什么要给自己添麻烦呢？如果你想证明什么，别让任何人知道，而且应不着痕迹，很技巧地去做。正如诗人波普所说：
你在教人的时候，要好像若无其事一样。
事情要不知不觉地提出来，好像被人遗忘一样。
三百多年以前，科学家伽利略说过：
你不能教人什么，你只能帮助他们去发现。
查斯特菲尔德爵士也告诉儿子：
要比别人聪明，但不要让他们知道。
苏格拉底也一再告诉门徒：
我唯一知道的，就是我不知道什么。
好了，我们不可能比苏格拉底更加聪明，所以从现在开始，最好不要再指出人们有什么错，那要付出代价。如果你认为有些人的话不对——不错，就算你确信他说错了，你最好还是这样讲：“啊，慢着，我有另一个想法，不知对不对。假如我错了的话，希望你们纠正我。让我们共同来看看这件事。”
很奇妙，的的确确很奇妙，尤其是像这样的话：“我可能不对，让我们来看看这件事。”天上或地下绝对没有人会反对你说：“我可能不对，让我们来看看这件事。”
我的一位学员哈洛·雷恩克就曾用这种方式处理顾客纠纷，他是道奇汽车在蒙大拿州的代理商。雷恩克在报告时指出，由于汽车市场面临的竞争压力，在处理顾客投诉案件时，我们常常显得冷漠无情，这就很容易引起愤怒，甚至做不成生意，或造成许多不快。
他告诉班上的其他学员：“后来我想清楚了，这样确实无济于事，于是便改变了做事的办法。我转而向顾客这么说：我们公司犯了不少错误，我实在深感遗憾。请把你碰到的情形告诉我。”
“这种方法显然消除了顾客的敌意。情绪一放松，顾客在处理事情的过程当中就容易讲道理了。许多顾客对我的谅解态度表示感谢，其中两个人甚至后来还带来自己的朋友买车。在竞争激烈的市场上，我们很需要这样的顾客。而我相信尊重顾客的意见，对待顾客周到有礼，都是赢得竞争的本钱。”
你永远不会因为认错而引来麻烦。唯有如此才能平息争论，引导对方也能同你一样公正宽大，甚至也承认他或许错了。
著名心理学家卡尔·罗杰斯在他的一书中写道：
能了解别人的想法，你会获益很大。也许你会觉得奇怪，真有必要去了解别人吗？我想是的。我们对许多“陈述”的第一个反应常常是“估量”或“评断”，而不是去“了解”。每当有人表达自己的感受、态度或是信念时，我们通常即刻作出的反应是：“这是对的”、“这好蠢”、“这是不正常的”、“那毫无道理”、“那是错的”、“那个不好”。我们很少要自己去了解陈述者话中的真正含义。
有一次，我请了一位室内装潢师设计家中的窗帘。等账单送来时，价钱着实让我吓了一跳。
隔了几天，有个朋友来访看到了那些窗帘。她问起价钱，然后以夸张的态度宣称：“什么？别吓人！我想你是受骗了！”
我想她说得不错。但很少有人听得到他人讲出这种真话、这样的宣判。于是，我为自己辩解，提出便宜非好货等道理。
第二天，另一个朋友来访，对那些窗帘赞不绝口，还说希望她也能买得起这种漂亮的货色。我的反应与前一天截然不同：“啊，老实说，我也差点付不起。我买贵了，真后悔没先问好价钱。”
当我们犯错的时候，也许会私下承认。当然，假如别人的态度温和一些，或显得有些技巧，我们也会向他们认错，甚至自认为坦白、心胸宽大。但是，假如对方有意让你难堪，情况又不同了。
我现在确信，如果你过于直率地指出别人的错误，再好的意见也不会被人接受，甚至会受到很大的伤害。你剥夺了别人的自尊，也让自己成为讨论中最不受欢迎的一部分。
有人曾问马丁·路德·金为何身为一个和平主义者，却倾向于白人空军将领丹尼尔·詹姆士，而非黑人高级官员。金博士回答：“我以别人的原则去判断他们，而非用我的原则。”
同样的，罗伯特·李将军有次同南方联邦总统杰斐逊·戴维斯谈麾下的一名军官。李将军对其称赞有加。另一位军官很诧异，他问李将军：“难道你不知道那个人无时不在攻击你、诽谤你吗？”“我知道。”李将军回答，“不过总统是问我对他的看法，不是问他对我的看法。”
别与顾客、配偶或敌人发生冲突。别指责他们的错误，别惹他们动怒，如果非得与人发生对立，也得运用一点技巧。所以，如果你要使人信服，就得记住第二个规则：
对别人的意见表示尊重，千万别说：“你错了。”
让对方开口说“是”
懂得说话技巧的人，一开始就得到许多“是”的答复。
当你与别人交谈的时候，不要先讨论你不同意的事，要先强调，而且不停地强调——你所同意的事。因为你们都在为同一结论而努力，所以你们的相异之处只在方法，而不是目的。
让对方在一开始就说“是，是的”。假如可能的话，最好让对方没有机会说“不”。哈理·奥维屈博士认为，“不”的反应是最难克服的障碍。当你说了一个“不”字之后，你那本性的自尊就会迫使你继续坚持下去。虽然以后，你也许发现这样的回答有待考虑。但是，你的自尊往哪里摆呀？一旦说了“不”，你就发觉自己很难再摆脱。所以，如何让对方一开始就朝着肯定的方向作出反应，这对你们的结果是很重要的。
懂得说话技巧的人，一开始就得到许多“是”的答复。这可以引导对方进入肯定方向，就像撞球一样，原先你打的是一个方向，稍有偏差，等球碰回来的时候，就完全与你期待的方向相反了。
“是”的反应其实是一种很简单的技术，却为大多数人所忽略。也许有些人以为，在一开始便提出相反的意见，这样不正好可以显示出自己的重要而有主见吗？但事实并非如此，在现实生活中，这种“是”反应的技术很有用处。詹姆斯·艾伯森是格林威兹储蓄银行的一名出纳，他就是采用这种办法挽回了一位差点失去的顾客。
有个年轻人走进来要开个户头，我递给他几份表格让他填写，但他断然拒绝填写有些方面的资料。在我没有学习人际关系课程以前，我一定会告诉这个客户，假如他拒绝向银行提供一份完整的个人资料，我们是很难给他开户的。但今天早上，我突然想，最好不要谈及银行需要什么，而是顾客需要什么。所以一我决定一开始就先诱使他回答“是，是的”。于是，我先同意他的观点，告诉他，那些他所拒绝回答的资料，其实并不是非写不可。
但是，假定你碰到意外，是不是愿意银行把钱转给你所指定的亲人？
“是的，当然愿意。”他回答。
那么，你是不是认为应该把这位亲人的名字告诉我们，以便我们届时可以依照你的意思处理，而不致出错或拖延？
“是的。”他再度回答。
年轻人的态度已经缓和下来，知道这些资料并非仅为银行而留，而是为了他个人的利益。所以，最后他不仅填下了所有资料，而且在我的建议下，开了一个信托账户，指定他母亲为法定受益人。当然，他也回答了所有与他母亲有关的资料。
由于一开始就让他回答“是，是的”，这样反而使他忘了原本所在的问题，而高高兴兴地去做我建议的所有事情。
约毖夫·艾利森是西屋电气公下可的一位业务代表，他也在训练课程上向大家报告了他的经历：
在我的辖区内有个人，公司一直很想和他做生意。我的前任代表和他接洽了10年，可还是没做成一笔业务。等我接管以后，又与他联系了3年，还是没有做成生意。最后，经不住我们一再商谈、打电话，终于卖了些发动机给他。既然有了开始，以后就不难再继续下去。我始终抱定这样的希望。
3个礼拜之后，我情绪高昂地再度拜访他们。接待我的是他们的总工程师，他向我公布了一个惊人的消息：“艾利森，我不能再买你们的马达了。”
“为什么？”我惊讶地问道。
“因为你们的发动机太热了，我不能把手放在上面。”
我知道这时争论是没有用的，因为这方面的经验很多，所以我想起了“是”反应的原则。
“啊，史密斯先生，”我说道，“我100%同意，假如那些发动机真的太热，就不要再多买了。您这里一定有符合电气制品公司标准的发动机吧？”
他表示同意，我得到了第一个“是”反应。
“电制品公司一般规定发动机的设计，其温度可高出室温华氏72度，是吗？”
“是的。”他又表示同意，“但是你们的产品还是太热了。”
“工厂里的温度是多少？”我问道，并没有与他争辩。
“啊，大概是华氏75度左右。”他回答。
“很难。”我说道，“假如工厂内的温度是75度，则发动机的温度可高达75加上72度，也就是华氏147度。假如您把手放在147度的水龙头下，是不是会烫伤呢？”
“是的。”他不得不这样说。
“很好。”我建议道：“那么，是不是最好不要把您的手放在发动机上呢？”
“我想你说得一点儿不错。”他承认。在往后数个月里，我们又成交了将近三万五千多美元的生意。
加州奥克兰的爱迪·史诺先生也谈到他如何成为一家商店的主顾。只因那位店主也让他做了“是”反应。
爱迪对弓箭狩猎很有兴趣，因而花了不少钱去添购器材和装备。一天，他的哥哥来访，建议他改用租的方式，于是爱迪到他常常去的店里询问。但是店员说明他们并不对外租借弓箭。于是爱迪又打电话到另一家店里询问，以下是爱迪的叙述：
有位愉快的男士接电话。他听过我的询问之后，表示非常遗憾，因为他们店里已不做这种服务了。然后他问我，是否以前向店里租借过。我回答：“是的，在好几年以前。”他提醒我，那时一把弓的租金是否在25美元到30美元之间。我又回答：“是的。”接着，他问我是不是个喜欢节约的人，我当然回答：“是的。”接着，他解释道，他们正好有一套弓箭在特价销售，包括所有小装备，总价才三十多美元。那就是说，我只需多付几美元便不需租借，而可以拥有整套的器材。他并解释，这就是他们店里不再办理租借的缘故，因为那样太划不来了。后来，我当然买下了那套器材，并且还买了额外的其他东西。从此以后，我成了他们店里的常客。
苏格拉底是人类历史上最伟大的哲学家之一，他改变了人类的思考方式。在2400年后的今天，大家仍尊他为最具智慧的说服者，因为他对这个纷争的世界影响很大。他的秘诀是什么？他指出别人的错处吗？当然不是。他的方法现在被称为“苏格拉底法则”，也就是我们提到的“是”反应技巧。他问些对方同意的问题，然后渐渐引导对方进入设定的方向。对方只好继续不断地回答“是”，等到他觉察时，你们已得到设定的结论了。
所以，下次你告诉别人犯错的时候，请记住苏格拉底的这一有效的法则，问些温和的问题——一些能引发别人作出“是”反应的问题。中国有句格言最能反映东方人的智慧：以柔克刚。
所以如果你想使人信服，就应该记住第三个规则：
首先让别人说“是，是的”。
给他人说话的机会
如果你不同意他人的意见，你或许想阻止他，但最好不要这样，这样做没有什么效果。
很多人为了让别人的意见同自己保持一致，他们往往采用了一种错误的策略：说话太多。尤其是那些推销员，他们更易犯这种不经济的毛病。其实，你不如让对方畅所欲言，因为每个人对自己的事和与己有关的问题一定比你知道得多，所以不如问他一些问题，让他给你讲述有关的一些事情。
如果你不同意他人的意见，你或许想阻止他，但最好不要这样，这样做没有什么效果。当他人还有许多意见要发表的时候，他是不会注意你的。所以要忍耐一点，用一颗开放之心听取他人讲话，并诚恳鼓励他完全发表自己的意见。
这一原则在商业中确实有其价值，让我们来看看下面这一例子。
数年前，美国最大的一家汽车工厂正在接洽采购1年中所需要的坐垫布。3家有名的厂家已经做好样品，并接受了汽车公司高级职员的检验，然后，汽车公司给各厂发出通知，让各厂的代表作最后一次的竞争。
有一厂家的代表R先生来到了汽车公司，他正患着严重的咽喉炎。“当我参加高级职员会议时，”R先生在我训练班中叙述他的经历说，“我嗓子哑得厉害，差不多不能发出声音。我被引进办公室，与纺织工程师、采购经理、推销主任及该公司的总经理面洽。我站起身来，想努力说话，但我只能发出尖锐的声音。”
“大家都围桌而坐，所以我只好在本上写了几个字：诸位，很抱歉，我嗓子哑了，不能说话。”
“我替你说吧，”汽车公司总经理说。后来他真替我说话了。他陈列出我带来的样品，并称赞它们的优点，于是引起了在座其他人活跃的讨论。那位经理在讨论中一直替我说话，我在会上只是做出微笑点头及少数手势。
令人惊喜的是，我得到了那笔合同，订了50万码的坐垫布，价值160万美元——这是我得到的最大的订单。
我知道，要不是我实在无法说话，我很可能会失去那笔合同，因为我对于整个过程的考虑也是错误的。通过这次经历，我真的发现，让他人说话有时是多么有价值。
有一家电气公司的业务员范勃也深有同感，下面让我们来看他的例子。
有一次，范勃先生正在宾夕法尼亚作一次农业考察。
“为什么这些人不用电？”他经过一家整洁的农家时向该区代表问道。
“他们是守财奴，你不可能让他们买下任何东西，”区代表厌烦地回答说，“并且他们对公司不感兴趣。我已经试过多次，真是没有希望了。”
也许是没有希望，但范勃无论如何要试一试，他走过去叩一农家的门。门只开了一小缝，老罗根保夫人探出头来。
“她一看见公司代表，”范勃先生讲述说，“就当着我们的面把门一摔。我再叩门，她又把门开了一点，告诉我们她对我们及公司的看法。”
她将门再开得大些，探出头来怀疑地望着我们。
“我曾留意你的一群很好的都敏尼克鸡，”我说，“而我想买一打新鲜鸡蛋。”
门又打开一点。“你怎么知道我的鸡是都敏尼克鸡？”她的好奇心似乎被激发起来。
“我自己也养鸡，”我回答说：“而从未见过比这更好的一群都敏尼克鸡。”
“那你为什么不用你自己的鸡蛋？”她还有些怀疑。
“因为我的来格亨鸡生白蛋。你是会烹调的，自然知道在做蛋糕时，白蛋不能同赭蛋相比。为此，我的妻子以她所做的蛋糕自豪。”
这时，罗根保夫人放着胆走了出来，来到廊中，态度也温和多了。我环顾四周，发现农场中置有一个很好的牛奶棚。
“罗根保夫人，实际上，”我接着说：“我可以打赌，你用你的鸡赚钱，比你丈夫用牛奶棚赚的钱还要多。”
嘿！她高兴极了！当然她赚得多！她听我如此说更加高兴，但可惜她不能使她顽固的丈夫承认这一点。
她请我们参观她的鸡舍，在我们参观的时候，我留意她所造的各种小设备，我介绍了几种食料及几种温度，并在几件事上征求她的意见。片刻间我们就很高兴地交换了经验。
过了一会儿，她说她几位邻居在他们的鸡舍里装置电光，据她们说效果很好。她征求我的意见，她是否应该采取这种办法……
两星期以后，罗根保夫人的都敏尼克鸡也见到了灯光，它们在电光的助长之下叫唤着，跳跃着。我得到了我的订单，她也能多得鸡蛋。双方满意，人人获利。
但……如果我不先将她诱入圈套，我是永远不能把电器卖给这位守财奴式的荷兰妇女的。
事实上，即使是我们的朋友，也喜欢谈论他们自己的成就而不愿听我们吹嘘自己的成就。法国哲学家罗西法考说：“如果你要树立敌人，就胜过你的朋友；但如果你要得到朋友，那就让你的朋友胜过你。”
为什么会如此？因为当我们的朋友胜过我们时，他们获得了一种自重感；但当我们胜过他们时，他们会产生一种自卑感，并引起猜忌与嫉妒。
德国人有一句俗语：“最纯粹的快乐，是我们从别人的困难中所得到的快乐。”是的，你有些朋友，恐怕从你的困难中比从你的胜利中得到的满意更多。所以不要时时向他人夸大自己的成就，我们要谦逊，这样永远能使人喜欢。
我们应当谦逊，因为你我都没有什么了不起的。你我都要逝去，过百年之后完全被人遗忘。生命过于短促，不要总是谈论我们小小的成就，使人厌烦；反之，我们要鼓励他们说话。
所以，如果你要使人信服你，还应该记住第四个规则：
让对方多说话。
善于从他人角度考虑问题
对方为什么会有那样的思想和行为，其中自有一定的原因。探寻出其中隐藏的原因来，你便得到了了解他人行动或人格的钥匙。
生活中有时会发生这种情形：对方或许完全错了，但他仍然不以为然。在这种情况下，不要指责他人，因为这是愚人的做法。你应该了解他，而只有聪明、宽容、特殊的人才会这样去做。
对方为什么会有那样的思想和行为，其中自有一定的原因。探寻出其中隐藏的原因来，你便得到了了解他人行动或人格的钥匙。而要找到这种钥匙，就必须诚实地将你自己放在他的地位上。
假如你对自己说：“如果我处在他当时的困难中，我将有何感受，有何反应？”这样你就可省去许多时间与烦恼，也可以增加许多处理人际关系的技巧。
多年来，我常到离家不远的公园中散步、骑马，以此作为消遣，像古时高尔人的传教士一样。我很喜欢橡树，所以每当我看见一些小树及灌木被人为地烧掉时，就非常痛心，这些火不是由粗心的吸烟者所致，它们差不多都是由到园中野炊的孩子们摧残所致。有时这些火蔓延得很凶，以致必须叫来消防队员才能扑灭。
公园边上有一块布告牌，上面写道：凡引火者应受罚款及拘禁。但这布告竖在偏僻的地方，很少有儿童看见它。有一位骑马的警察在照看这一公园，但他对自己的职务不大认真，火仍然是经常蔓延。有一次，我跑到一个警察那边，告诉他一场火正急速在园中蔓延着，要他通知消防队。他却冷漠地回答说，那不是他的事，因为不在他的管辖区中！我急了，所以从那时起，当我骑马的时候，我担负起保护公共地方的义务。最初，我没有试着从儿童的角度来对待这件事。当我看见树下起火时就非常不快，急于想做出正当的事来阻止他们。我上前警告他们，用威严的声调命令他们将火扑灭。而且，如果他们拒绝，我就恫吓要将他们交给警察。我只在发泄我的情感，而没有考虑孩子们的观点。
结果呢？那些儿童遵从了——怀着一种反感的情绪遵从了。但当我离开他们以后，他们又重新生火，并恨不得烧尽公园。
多年以后，我希望我增加了一些有关人际关系学的知识与手段，于是我不再发布命令，甚至威吓他们，而是骑向火前，向他们说道：“孩子们，这样很惬意，是吗？你们在做什么晚餐……当我是一个孩童时，我也喜欢生火——我现在也很喜欢。但你们知道在这公园中生火是极危险的，我知道你们不是故意，但别的孩子们不会是这样小心，他们过来见你们生了火，所以他们也会学着生火，回家的时候也不扑灭，以致在干叶中蔓延烧毁了树木。如果我们不再小心，这里就会没有树林。因为生火，你们可能被拘捕入狱。我不干涉你们的快乐，我喜欢看到你们感到如此快乐。但请你们即刻将所有的树叶耙得离火远些——在你们离开以前，你们要小心用土盖起来，下次你们取乐时，请你们在山丘那边沙滩中生火，好吗？那里不会有危险——多谢了，孩子们。祝你们快乐。”
这种说法产生的效果有很大区别！它使孩子们产生了一种同你合作的欲望，没有怨恨，没有反感。他们没有被强制服从命令。他们保全了面子。他们觉得好，我也感觉很好，因为我处理这事情时，考虑了他们的观点。
“在与人会谈以前，我情愿在那人办公室外的人行道上走上两小时，”哈佛商学院的一位院士说，“而不愿走进他的办公室，如果对于我所要说的，及他似乎要回答的东西没有一个极清楚的观念。”
如果你读这本书的结果只是得到一件事——永远按照对方的观点去想，由他人的立场去看事，一如由你自己的一样，这或许不难成为影响你终身事业的一个关键因素。
所以，如果你要使人信服你，你就应该遵守第五个规则：
真诚地尽力从对方的角度看事情。
激发他人高尚的动机
如果没有迹象显示顾客有问题，最好要相信他们是诚心诚意愿意付清账款的。
我在密苏里州拜访了大盗杰西·詹姆士的故乡基尼，他的儿子在詹姆士农场。
杰西儿子的太太给我讲了一些有关他的故事，他如何抢劫火车和银行，然后把钱送给附近的农夫，以偿还抵押贷款。
杰西·詹姆士大概与“双枪杀手”柯劳雷是一帮人，还有以后许多有组织的罪犯像“教父”等一样，都认为自己是劫富济贫的理想主义者。可以这么说，你所遇到的每个人都很尊重自己，都认为自己是一个善良而不自私之人。
据培庞·摩根的分析，每个人的行事都有两个好理由：一是看起来很好；一是的确很好。
当然，行事的主人都会认为真的很好，你不用再去强调。但是，我们每一个人的内心都把自己理想化，都喜欢为自己行为的动机赋予一种良好的解释。因此，如果我们要想改变他人，就应该诉诸一种高尚的动机。让我们看看汉弥尔顿·法瑞的例子。
法瑞先生有个挑剔的房客，扬言要搬家。他的租约还有4个月才到期，但他不管这些，而是单方面通知对方自己即将搬出去了。
“这些人整个冬天都住在那里——这是1年当中消费最多的季节。”法瑞先生说道，“而且我知道，要在秋天之前把房屋租出去很难。我可以预见自己手中的钞票随风而去了。”
如在以前，我会把那个人痛骂一顿，要他再把租约重读一遍，并且指出，假如他现在搬走，必须先付清所有的租金——我完全可以按照规定向他收取。
但是，我并没有这么做。我只是向房客说：“杜先生，我听说您要搬家，但还是不相信您真的会这么做。多年的租房经验使我多少了解一点人性的事。我相信您应当不会出尔反尔。事实上，我敢打赌您一定不会这样的。”
“我有个建议，您不妨再多考虑几天。假如一个月后，您还是坚持要搬，我当然绝对尊重您的决定。我会特准您搬出去，住满1年为止。毕竟，我们是人不是猴子——决定完全在我们自己！”
到了下个月，这位房客亲自来见我，并且付了房租。他和太太商量过，而且决定留下来。他们都认为至少应该住到租期满为止。
最近，诺史克里夫爵士发现报上登了一幅他不愿公开发表的照片，便写了一封信给报纸编辑。但是他并没有这么写：“请别再刊登那张照片，因为我不喜欢。”而是激发对方一种比较高尚的动机，即人人都敬爱母性的伦理观念。他的信是这样写的：“请别再刊登那张照片，因为我的母亲不喜欢。”
小洛克菲勒也深懂此中诀窍。他极不喜欢摄影记者拍摄他子女的照片，便激发人人都不愿伤害儿童的高尚动机。他对记者们这么说：“你们也是有孩子的人，一定了解我的感受。你们一定也知道，太出风头对小孩子是很不好的。”
当然，仍免不了有一些怀疑论者会这么说：“啊，对诺史克里夫和小洛克菲勒这等人物，此法当然不成问题。但是对那些难缠的人物，我倒很愿意看看你怎么做。”
不错，我们很难找到一个放之四海皆有效的法则，任何事情都会有一些例外。例如你已有一套适用办法，何必再更改？假如无效，又何妨试试看呢？
无论如何，我相信你一定会对下面的故事感兴趣。这是我们以前的学员詹姆士·托马斯告诉我们的：
有家汽车公司的6位顾客在维修工作完毕之后拒绝付钱。他们声称有些项目收费不大合理。由于6位顾客在汽车修理完毕之后都已签名，所以公司便认为自己没什么不对。这是第一个错误。下面是这家公司的信用部要求顾客付款的步骤，你以为他们会成功吗？
1.他们亲访那6位顾客，并且直言是来催收欠款的；
2.他们说得很清楚，公司绝对没错。也就是说，顾客绝对是错的；
3.他们宣称公司对汽车的了解要比顾客多，所以没什么好争论的；
4.结果——他们争论不已。
你想这些办法会让顾客服气，痛痛快快地把事情解决吗？事情发展到后来，信用部经理几乎准备要大拼一场。幸好公司总经理注意到这件事，亲自调查这几名不愿偿还欠款的顾客。他发现这6位顾客的信用都很好，一向按时付款。所以，一定有什么地方错了——也许是催讨的方法完全错了。这位总经理于是叫詹姆士·托马斯去催讨这几笔“没有可能要回”的欠款。下面是托马斯先生讲述的他所采取的收账步骤：
1.我个别拜访了那6位顾客，表面上是去催收债款——我们相信那些账单绝对没有错。但是，我并没有提到这一点。我说明自己是来调查公司做了什么，或做错了什么；
2.我说得很清楚，除非听了顾客的意见，否则我不会发表意见。我还说，公司并没有宣称绝对无误；
3.我告诉顾客，我最关心的是他的汽车，而全世界只有他对自己汽车的状况最明确，这一点是毫无疑义的；
4.我让顾客说话，自己带着一份关注与同情去听——这正是他所期待的；
5.最后，等顾客恢复冷静后，我便以公平的态度对事情作一了结。
“首先，我要让您知道，我也觉得这件事处理不当，以致您受到打扰而惹您生气，并给您的生活带来了极大的不便，这都是我们公司职员的失误，我在此向您深表歉意。听了您的叙述，我深深感到您是一个正直而有耐心的人，所以想请您帮个忙。这件事您能做得比别人更好，而您对这件事的了解也最为清楚。这是您的账单，我知道我有权可以更正它，但我还是要留给您全权处理，无论您的决定是什么。”
这位顾客修改了账单吗？当然，而且削减了不少，这账单的金额范围是150～400美元，这位顾客付了最低额吗？是的，他是这么做，他拒绝为那些不明的费用多付1分钱。但是，其余的5位都尽可能多付，不让公司吃亏。事情的最妙之处是，两年之内，我们又卖了6辆车给这6位顾客！
经验告诉我，如果没有迹象显示顾客有问题，最好要相信他们是诚心诚意愿意付清账款的。一般而言，顾客都是愿意履行义务的，即便有例外也是极少数。而且我相信，那些有欺诈倾向的顾客，如你愿意相信他们是诚实、正直和光明磊落的，大部分还是会做出善良反应的。
所以，如果你想使人信服你，你就应该遵守第六个规则：
激发他人去产生一种高尚的动机。
戏剧性地表现自己的意图
这是一个充满戏剧性的时代，仅靠一点点语言的叙述是不够的。真理需要我们使之更生动、更有趣、更加戏剧化，你必须恰当运用表演的艺术。
数年前，《费城晚报》受到一种恶意的谣言攻击。有人告诉刊登广告的顾客说，这份报纸登载广告太多，新闻太少，对读者已失去吸引力。对报社来说，这一问题必须立刻处理，谣言必须消除。但如何做到这一点呢？
晚报将普通版每日刊载的各种阅读材料剪下，分类出版成一册书，书名为《一日》，共307页，与一本2美元的书一样厚，晚报将这些内容每日印出，售价不是2美元，而是2美分。
这本书的发行，是为了向公众表明该晚报曾刊登了大量的有趣读物。这是一种更有说服力的事实，比报社用一大堆详尽的数据及空谈更清楚、更有趣、更深刻。
纽约大学的鲍登和伯西曾分析了15000个售货面洽案例。他们写了一本书叫做《怎样获得辩论的胜利》，然后将这些原则引用到一篇演讲中，并在以后被拍摄成电影，向数百家大公司的营业部职员放映。他们不只表达他们研究所得到的原则，并且真实地去扮演。他们在观众之前激烈争论，表演售货的正确与错误方法。
这是一个充满戏剧性的时代，仅靠一点点语言的叙述是不够的。真理需要我们使之更生动、更有趣、更加戏剧化，你必须恰当运用表演的艺术。饰窗专家们就懂得如何运用戏剧化的有效力量。例如，新的毒鼠药品制造商就让销售商在橱窗中陈设，包括两只活鼠。表演活鼠的那一星期，销路比平常增加了5倍。
《美国周刊》的普顿要作一个长篇的市场报告。他的公司为一家最著名的润肤膏品牌做了一个详细的研究。业主是一位最大，也最可畏的广告业主。他的第一次接洽彻底失败了。他说：
我第一次进去，觉得自己走错了路，转到无用的讨论和调查方法上去。他辩论，我也辩论：他告诉我我错了，我则竭力证明我是对的。最后我胜利了，我很满意——但我的时间到了，会谈结束，我仍然没有获得什么效果。
第二次，我没费事去管数字及资料表格，我去见这人，向他们演示。当我进入办公室时，他正忙着接电话，他打完电话时，我打开一只皮箱，取出32瓶冷膏的竞争品。在每只瓶上，有一标签，上面列举商业调查的结果。每签简要地表演地叙述它的故事。
“结果如何？不再有辩论了。这里是些新的、不同的东西，他捡起一瓶又一瓶的冷膏瓶来阅读签上的说明。一个友好的谈话展开了，他深感兴趣地问了一些另外的问题。本来他只给我10分钟时间陈述事实，但10分钟过去了，20分钟，40分钟，快到了1小时，我们还在交谈。”
这次我是陈述我以前所陈述过的同样事实，但这次我采用了充满戏剧化的表演术——它所产生的区别多么大。
所以，如果你要使人信服你，就应遵守第七个规则：
将你的意图戏剧性地表现出来。